關於傳統企業如何轉型互聯網，這幾年是一門顯學。電商平臺上搜索相關關鍵詞出來的書籍有上百本，在四線城市的書店堆頭也有特別標誌“互聯網+時代，打贏傳統企業轉型之戰”的暢銷書，網上有很多相關課程很多，各路大咖帶來數不盡的經驗分享。
不過遺憾的是，大多數企業依然難以跳出轉型的困境，有的砸了幾十億打水漂，這幾年被當做轉型成功教科書的公司，有的實際上是靠地產賺錢，有的不斷在變賣資產。
對於很多企業而言，移動互聯網帶來的焦慮更多是消費者不再看傳統企業熟悉的傳播渠道、線下銷售渠道開始式微；但是轉型線上發現線上的水同樣深，獲客成本高達幾百到千元一個客戶不等，互聯網風口概念層出不窮，各種魑魅魍魎收智商稅的模式更是防不勝防，“互聯網+”、“AI+”、“智慧+”似乎也不那麼性感。
此時，我們需要反思一下，傳統企業轉型互聯網更深層次的目的是什麼？對於具體企業來說是不是普遍適用？要是偽命題，那花費再多努力，都很難有效果。如果你是一個轉型互聯網+的堅定信仰者，別急著略過，筆者過去也是的。
一
小馬宋老師曾說過，“傳統企業與互聯網公司PK贏得肯定是互聯網公司，因為贏得那一方就叫做‘互聯網公司’。”
阿星在傳統企業與互聯網公司都待過，覺得二者之間思維模式以及商業邏輯還是有本質差異的。一起來看看這張圖：
（這是作者靠譜的阿星在《如何低成本做大媒體影響力》課程中截的一頁PPT）
我從來不覺得互聯網就比農業、工業、服務業更能創造社會價值，只是互聯網公司的傳播效率更高效一些。互聯網模式“一瞬間有百萬種可能”，大體要麼是做內容消耗用戶時間，要麼是做交易消耗用戶金錢。（賣軟件系統服務的公司其實是B端模式，嚴格來講並不是純粹to C的互聯網公司，商業模式也更偏傳統。）
我們首先需要清晰鎖定“互聯網”這三個字的概念內涵。什麼是互聯網？很多IT人也不一定能夠說清楚，阿星之前錄過一期抖音視頻裡講過：
互聯網的本質就是“數據化”。最先數據化的領域是媒體，比如搜狐；其次數據的領域是社交通訊或者是一些線上的聊天社區，比如QQ；最有商業價值的是商品交易的數據化，比如淘寶。而在PC時期，百度就是把已經數據化的媒體網站鏈接起來，在移動互聯網時期，今日頭條也是從線上內容推薦做起。只要能把自身業務數據化，並且能夠通過在線交互方式實現就是互聯網公司。
那麼，“企業如何徹底數據化”才是轉型的核心，而非是學習互聯網公司的皮相。當企業在打通業務數據與消費者之間交互的時候，就會發現這其中的難點難以逾越。不妨舉幾個例子：
萬豪的五星級酒店就算再好也沒有辦法和希爾頓的數據打通；
萬達的商業地產做得再好也沒有辦法和恆大、萬科的數據進行打通；
海爾的冰箱質量再好、智慧工廠再牛也沒有辦法和格力的數據打通；
周黑鴨的零售做的再好也不可能和精武鴨脖子的零售數據打通。
眾所周知，打通這些業務領域數據化工作是由攜程、搜房、京東、阿里等互聯網公司構建並完成的。
這個時候，互聯網公司與傳統企業的根本分水嶺就由線上與線下之別，變成了業務數據能否“全行業化”。
有人會說，那阿里與京東之間的數據也不會打通，騰訊與頭條之間的數據也不可能打通。儘管互聯網公司之間也有數據壁壘，但互聯網巨頭都會做一個完整版圖整合資源，哪怕是重複的商家、內容以及用戶，來構建屬於自身的流量王國。這也決定了互聯網公司無論是哪個領域一定是寡頭勝出。
傳統企業經過這幾年的轉型，基本上完成了組織內部單線程式的數據化，但與其說“互聯網+”，不如說是用上了互聯網公司開發的SaaS系統，或者是使用了互聯網公司的工具和平臺。
二
很多傳統企業如果從納稅、就業崗位數量、毛利潤其實超過互聯網公司，他們自信實力雄厚，並且渴望繞開互聯網平臺另起爐灶，就會發現“跨界”帶來坑一個比一個大。
養一個技術團隊要花很多錢。開發、產品能否瞭解業務，也市場人員對接還是未知數。一般好的技術人員還在北京、深圳、杭州、上海、廣州等工資更高的城市居多。
養一個運營團隊也要花錢。產品做出來只是工具，如何進行變得有人氣、有用戶活躍並且最終成為一片生機活躍的繁榮社區，需要專業管理團隊以及時間的沉澱，就像做一個商城起來怎麼讓商城活躍起來也是一件很“重”而瑣碎的事情。以我熟悉的新媒體運營而言，很多人滿懷激情去運營沒有人格的藍V，流量低的嚇人，我在《別玩藍V了》一文中有詳細解讀。
養一個地推團隊也要花錢。傳統企業轉型互聯網+更多是想互聯網怎麼和自己業務相結合的路數去設計，出來的大多是O2O模式，落地工作再所難免。他們吐槽公司的產品做得太爛，但無能為力，只能到商戶那裡去硬推，管理成本相當高。
最難協調是企業文化衝突。絕大多數傳統企業各個部門的頭也是熬了很多年起來的，內部轉型給了一些“少壯改革派”以晉升的機會，但是互聯網思維、新業務方向必然與科層化、金字塔式的團隊模式很難融合，最終跳槽率激增。當有抱負的人才被擠兌走之後，導致人浮其事，就會留下一個沒有數據流動、以及業務成交量的App。還不如直接保持原有的業務模式運行效率高。
要命的是，互聯網公司可以通過風口造勢、PR以及商業模式故事來進行一輪輪融資，對於虧損的容忍度相對比較高，燒的是一些基金的錢，基金再燒的是LP的錢，一層一層的轉化了經營的壓力。而傳統企業本身轉型的初衷是改善經營狀況的，而轉型互聯網不是一句口號，而是真金白銀的砸錢，短期內很難有盈利。這使得轉型互聯網看起來很美好，其實無比殘酷。
而一旦老闆達轉型精神之後，很少有人敢質疑，從而形成一個越陷越深的難解之結。
三
以前上班時老闆對我說，“你提的問題很好，但是沒有解決方案，就像廚子給客戶端上一堆佐料，而不是一道菜。”這句話對於阿星工作和寫文章都有很大的啟發，如果我把提出互聯網+轉型一些困境寫的很清楚，也不能證明我比一些吐槽唱反調的聲音水平更高，只不過是語言組織能力略強一點罷了。
如果把企業組織類比為生物體的話，“轉型”不是變成另外一個物種，而是一種自然生長和新陳代謝，如果沒有順理成章的實力和條件積累，嫁接互聯網基因容易邯鄲學步、適得其反。
以下是阿星對非互聯網公司在移動互聯網高度成熟，ABCD（人工智能、區塊鏈技術、雲計算、大數據）作為底層生產力正醞釀新的經濟增長點時所能想到一些策略方向上的思考，是對互聯網及產業長期觀察從部分成功經驗中得到的一些總結，可以給受困於互聯網+轉型的企業家和創業者以借鑑和思索。
第一、在最懂領域默默深耕，瘋狂的獲取和分析大數據。
前文已經說了互聯網公司與傳統企業的本質區別其實“徹底行業數據化”，像美團、餓了麼可以打通餐飲大數據，但是一家線下連鎖餐飲店就很難打通這個行業數據，所以只能被平臺整合才能證明自己的價值。任何一個行業絕不是表象看起來那麼簡單，而是有非常多業務節點、合作方向，類似餐飲就有團餐、社餐、智慧餐飲等眾多深挖點，如何把業務數據的邏輯研究清楚做成模型，這些對於互聯網公司是非常有價值的。沒等到你去轉型做互聯網，互聯網公司就主動來鉅額收購、或者尋求合資做公司了。
真正務實的企業家不會跟風去做互聯網，而是想辦法把自己產品做到毛利更高，更具規模效益，類似娃哈哈、老乾媽、一汽大眾、富士康等這些公司本身已經很成功，不需要做互聯網貼金。創業的最低綱領就是為了賺錢，況且很多互聯網公司還是虧錢的，真正通過互聯網賺錢反而是一些低調的草根。傳統企業實際上羨慕的是互聯網公司的高市值，而高市值背後實際上是有商業價值的用戶大數據在支撐。
傳統企業除了深挖產業鏈獲取數據的方式以外，還可以直接做投資（VC或LP），以投資的方式進行佈局打通行業數據，並不需要自身費力去做。做投資最重要還是懂行，這比那些專業投資機構調研之後做決策還靠譜。
第二、中小企業的交易載體做小程序就夠了，儘量不做App。
傳統企業真正擔心的是電商形態衝擊自身業務，實際上互聯網平臺也在提升企業交易效率中壯大，只不過需要企業相應交一些“流量稅”而已。
很多企業做App以為像做網站那麼容易，其實做App意味著什麼都自己做，甚至有的企業還開發自己的支付工具，這是典型的以已之短攻彼之長的做法，成功機率為0。App本身要強化用戶粘性，往往“專注必死”，越是做得大的互聯網平臺一定會像八爪魚一樣吸附用戶的時間和能量。顯然，傳統企業既要與免費的、具有內容生態的超級App搶流量，又要讓App完成各種指定的線上運營KPI，很難收到效果。
相對來講，小程序開發難度低，還有很多第三方小程序系統生態服務商提供模板和解決方案，運營難度更低，最重要的是流量不需要自己費勁引導至自己的App之中。很多企業做App是擔心什麼都在騰訊上放著，沒有安全感；而現在小程序，百度、支付寶也在做，這樣風險通過巨頭博弈減低了。
一般互聯網公司不會與熱衷做小程序，因為不好談估值、融資。而傳統企業尤其是一些商城、賣場、門店做小程序對於用戶體驗也是進步，用完即走非常適合線下流量，可以預見2019年，小程序還會是一個爆發年。
第三、全員做自媒體，市場文宣部門化身為媒體公司。
一般來講傳統企業轉型互聯網都是燒錢的，只有全員轉型做自媒體是省錢的。以往企業做燒錢的部分其實打電視廣告，現在企業大部分都已經把廣告費用分散投放在百度、淘寶、微信（廣點通）、頭條等公司那裡。而有意思的是，這些流量平臺本身流量也很大程度上被自媒體所分化。
與平臺的廣告費用相比，自媒體相對更具性價比的，並且往往能夠長期捆綁相互合作，這也是為什麼自媒體比很多傳統的廣告公司、市場調研公司的利潤還要高的原因。而阿星提出的思路是，真正長期做投放廣告預算的公司應該考慮開始自建自媒體渠道，一點點的養。
如果按照既往宣傳策略那就是市場人員做策劃和宣傳、運營人員做推廣，都是推公司的號，如果按照文化傳媒公司的思路來運作的話，而是做行業自媒體、做社群，完全基於用戶想看的乾貨內容為導向，而不是絞盡腦汁打廣告。很多公關公司本身也按照自媒體內容品類做了自媒體矩陣，其實也相對比較適合一些大公司打造個性化的人格IP。這幾年，移動互聯網培養大批優秀的自媒體運營高手，有的自媒體本身就是公司化運營，何不借機會加以網羅升維。
寫到最後
沒有哪家公司願意貼上“傳統企業”的標籤，每一企業能夠生存一定是在市場創造了價值，都得與時俱進，做生意本身不會對新的東西有牴觸。互聯網公司也有很多的問題，也在向其他產業的優秀公司學習、合作，能看到最後的讀者相信能夠體會作者的良苦用心，很多觀點其實也是阿星一以貫之的態度。企業經營發展沒有外面請的專家能夠診治，“最好的醫生是自己”。上述的一些問題以及建議，如果覺得靠譜，作為參考借鑑就好。
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