PDCA循環規則
Plan：制定目標與計劃；
Do：任務展開，組織實施；
Check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查；
Action：糾正偏差，對成果進行標準化，並確定新的目標，制定下一輪計劃。
每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，並進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。
PDCA循環是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明採納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環。全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA循環。PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（act）。在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然後將成功的納入標準，不成功的留待下一循環去解決。這一工作方法是質量管理的基本方法，也是企業管理各項工作的一般規律。
四象限法則
四象限法則是時間管理理論的一個重要觀念是應有重點地把主要的精力和時間集中地放在處理那些重要但不緊急的工作上，這樣可以做到未雨綢繆，防患於未然。在人們的日常工作中，很多時候往往有機會去很好地計劃和完成一件事。但常常卻又沒有及時地去做，隨著時間的推移，造成工作質量的下降。因此，應把主要的精力有重點地放在重要但不緊急這個“象限”的事務上是必要的。要把精力主要放在重要但不緊急的事務處理上，需要很好地安排時間。一個好的方法是建立預約。建立了預約，自己的時間才不會被別人所佔據，從而有效地開展工作。
如果把要做的事情按照緊急、不緊急、重要、不重要的排列組合分成四個象限，這四個象限的劃分有利於我們對時間進行深刻的認識及有效的管理。
第一象限
這個象限包含的是一些緊急而重要的事情，這一類的事情具有時間的緊迫性和影響的重要性，無法迴避也不能拖延，必須首先處理優先解決。它表現為重大項目的談判，重要的會議工作等。
第二象限
這二象限不同於第一象限，這一象限的事件不具有時間上的緊迫性，但是，它具有重大的影響，對於個人或者企業的存在和發展以及周圍環境的建立維護，都具有重大的意義。
【案例】
未雨綢繆，這是我國古代的一個成語，它的意思是說在下雨之前或者是不下雨的時候要先修繕房屋門窗，以防備下雨的時候挨雨淋。
不下雨的時候並不需要急於修繕房屋門窗，修繕房屋門窗是不緊急的事情。不漏雨的屋子對於雨天來說絕對的重要，這件事在不下雨的時候準備，才能夠保證在下雨天也不影響工作的進行。
案例分析：未雨綢繆是對第二象限事件管理的形象描述。生活工作中好多重要的工作，都需要在事件出現之前做好準備，這就是制定計劃的原因。
制定計劃的目的是把那些重要而不緊急的事情，按部就班地高效完成。因此要學會怎麼樣制定計劃，怎麼樣做準備。計劃、準備、學習、培訓等事情都是重要的預防或者是重要的儲備工作。
第三象限
第三象限包含的事件是那些緊急但不重要的事情，這些事情很緊急但並不重要，因此這一象限的事件具有很大的欺騙性。很多人認識上有誤區，認為緊急的事情都顯得重要，實際上，像無謂的電話、附和別人期望的事、打麻將三缺一等事件都並不重要。這些不重要的事件往往因為它緊急，就會佔據人們的很多寶貴時間。
第四象限
第四象限的事件大多是些瑣碎的雜事，沒有時間的緊迫性，沒有任何的重要性，這種事件與時間的結合純粹是在扼殺時間，是在浪費生命。發呆、上網、閒聊、遊逛，這是飽食終日無所事事的人的生活方式。
DISC矩陣理論
DISC是一種人類行為語言，有助於情商的提升，研究的是：通過人的情緒反應，預測人行為性格的傾向性。
D：指揮者，關注事、行動快的人。
I：影響者，關注人、行動快的人。
S：支持者，關注人、行動慢的人。
C：思考者，關注事、行動慢的人。
瞭解DISC矩陣理論，您就能更好的瞭解別人，滿足對方的需求，成為對方的朋友，與對方產生資源人脈連接從而快速成長。
D指揮者類的人需求：希望掌控局勢、需要結果呈現、要求高效行動；
I影響者類的人需求：希望得到積極肯定、需要及時的互動、希望別人敢於嘗試；
S支持者類的人需求：希望別人保持友好、私下有交情和關懷；
C思考者類的人需求：希望數據支撐、希望別人有原則、希望別人和他一樣專業。
6W2H法
6W2H通用決策：是一個以價值為導向的標準化思維流程，是人們在追求理想和目標的過程中，都要經過選擇目標 (which)→選擇原因（why）→功能如何→(what)→什麼場地(where)→什麼時間(when)→什麼組織(who)→如何提高效率(how to do)→性價比如何(how much)八個方面提出問題並從中選擇性價比最高的方法和路徑來實現預定目標。
1、目標(which)——選擇對象
公司選擇什麼樣的道路？公司選擇什麼樣的產品？例如:在住宅工業化的過程中，是選擇鋼結構、木結構還是預製混凝土（PC）結構？ 是做項目型公司還是做產品型公司？
2、原因(why )——選擇理由
為什麼要生產這個產品？能不能生產別的？我到底應該生產什麼？例如:如果現在做項目型公司不掙錢，能不能做產品型公司？
3、對象(what)——功能與本質
這個產品的功能如何？它能滿足哪些客戶和人群的需求？例如:對房地產開發商而言，小戶型酒店式公寓的功能與本質是投資需求還是單身白領的過度性住房需求？
4、場所(where)——什麼地點
生產是在哪裡乾的？為什麼偏偏要在這個地方幹？換個地方行不行？到底應該在什麼地方幹？這是選擇工作場所應該考慮的。例如:對房地產開發商而言，小戶型酒店式公寓在建設在經濟開發區是否合適？ 又例如“到有錢的地方去賺錢”不僅適合於房地產公司的開發區域選擇，也適合於個人就業地點的選擇。
5、時間和程序(when)——什麼時候
時間與節奏的把握是十分重要的，例如製造企業的just-in-time理念、房地產大盤的分期開發、分期開盤理念。
6、組織或人(who)——責任單位、責任人
現在這個事情是誰在幹？為什麼要讓他幹？如果他是“萬金油”，根據老子《道德經》——“知者不博，博者不知”的論斷，是不是可以將“博者”換個“知者”？如果按喬布斯法則，一個優秀的人可以頂得上50個平庸的人，那麼三個臭皮匠肯定不如一個諸葛亮”。
7如何做oto do）—如提高效率
如何提高效率？最簡單的法則就是採用標準化產品。如果公司的組織比較完備，那麼是否還可以採取“帕累託改進？”如果公司的組織還不夠完善，是否可以採用“卡爾多-希克斯改進”
8、價值(how much)——性價比如何？
三十幅共一轂，當其無，有車之用。埏埴以為器，當其無，有器之用。鑿戶牖以為室，當其無，有室之用。故有之以為利，無之以為用。萬物皆有其價值，可以利用，物與物的交換，以價值為基礎，有可以換無，無可以換有，一切取決於個人心中的那個性價比。
SMART原則
SMART原則(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)，實施目標管理不僅是為了利於員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學化、規範化，更能保證考核的公正、公開與公平。
1. 績效指標必須是具體的（Specific）
SMART原則構成
SMART原則構成
2. 績效指標必須是可以衡量的（Measurable）
3. 績效指標必須是可以達到的（Attainable）
4. 績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)
5績效指標必須具有明確的截止期限ibound）
無是制團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。
二八定律
又名80/20定律、帕累托法則（Pareto‘s principle）也叫巴萊特定律、朱倫法則（Juran's Principle）、關鍵少數法則（Vital FeRule）、不重要多數法則（Trivial Many Rule）最省力的法則、不平衡原則等，被廣泛應用於社會學及企業管理學等。
是19世紀末20世紀初意大利經濟學家帕累託發現的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只佔其中一小部分，約20%，其餘80%儘管是多數，卻是次要的，因此又稱二八定律。
1897年，意大利經濟學者巴萊多偶然注意到19世紀英國人的財富和收益模式。在調查取樣中，發現大部分的財富流向了少數人手裡。同時，他還從早期的資料中發現，在其他的國家，都發現有這種微妙關係一再出現，而且在數學上呈現出一種穩定的關係。於是，帕累託從大量具體的事實中發現：社會上20%的人佔有80%的社會財富，即：財富在人口中的分配是不平衡的。
同時，人們還發現生活中存在許多不平衡的現象。因此，二八定律成了這種不平等關係的簡稱，不管結果是不是恰好為80%和20%（從統計學上來說，精確的80%和20%出現的概率很小）。習慣上，二八定律討論的是頂端的20%，而非底部的80%。人們所採用的二八定律，是一種量化的實證法，用以計量投入和產出之間可能存在的關係
80/20分析法檢驗兩組類似數據之間的關係，並用來改變它們所描述的關係。一個主要用途是去發現該關係的關鍵起因——20%的投入就有80%的產出，並在取得最佳業績的同時減少資源損耗。
假如20%喝啤酒的人喝掉70%的啤酒，那麼這部分人應該是啤酒製造商注意的對象。儘可能爭取這20%的人來買，最好能進一步增加他們的啤酒消費。啤酒製造商出於實際理由，可能會忽視其餘80%喝啤酒的人，因為他們的消費量只佔30%。
同樣的，當一家公司發現自己80%的利潤來自於20%的顧客時，就該努力讓那20%的顧客樂意擴展與它的合作。這樣做，不但比把注意力平均分散給所有的顧客更容易，也更值得。再者，如果公司發現80%的利潤來自於20%的產品，那麼這家公司應該全力來銷售那些高利潤的產品。
80/20分析法的第二個主要用途是對80%的投入只產出20%的生產狀況進行改進，使之發揮有效作用。
任務分解法【WBS】
WBS任務分解法源於項目管理，即英文“Work Breakdown Structure”的縮寫，指的是對應當由項目團隊執行以便實現項目目標，並創造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的層次分解。
WBS將項目的整個範圍組織在一起並加以明確，每向下分解一個層次，就意味著項目工作的定義又深入了一步，任務分解的過程如下圖所示：
WBS包含3個關鍵詞：任務（work)、分解(breakdown)、結構(structure)，如下圖：
1.任務（work)--可以產生有形結果的工作任務，如展業，可以直接給我們帶來客戶數量增加的結果。
2.分解(breakdown)--是一種逐步細分和分類的層級結構，就是指把大項的工作任務分解為具體的工作，再把每一項工作細分為許多個活動。
3.結構(structure)--按照一定的模式組織各部分。也就是說，無論你把一項任務分解成了多少項工作、活動，這些工作、活動都應該是結構分明的，它們之間存在著一定的內在聯繫，我們一定要對這種聯繫瞭如指掌，才能高效地完成工作。
WBS分解的方法有三種：類比方法、自上而下的方法和自下而上的方法。
1.類比方法
類比法就是以一個類似任務的WBS為基礎，制定本任務的工作分解結構。
舉個例子，作為信貸員，我們做過很多盡職調查，有針對個人的盡職調查，也有針對企業的盡職調查。當我們計劃對企業進行盡職調查時，就可以套用對個人進行盡職調查而設計的WBS，以從前的WBS為基礎，開始編制新的活動的WBS。
2.自上而下的方法
自上而下法常常被視為構建WBS的常規方法，即從任務的目標開始，逐級對任務進行分解。這是一個不斷增加級數，細化工作任務的過程。
比如說盡職調查這項任務，我們可以將它分解為貸前調查、貸中審查、貸後檢查三項工作，對於每項工作，又可進行細分。比如貸前調查，又可以分解為調查借款人的基本情況、信用狀況、擔保情況等活動。
3.自下而上的方法
自下而上法，需要我們從一開始就儘可能地確定任務有關的各項具體活動，然後將各項具體活動進行整合，歸納到一個整體工作或WBS的上一級內容當中去。
仍以盡職調查來舉例，按照自上而下的方法，我們一開始就需要儘可能詳細地列出做好這項盡職調查需要完成的活動，如瞭解借款人基本信息、檢查借款合同、撰寫調查報告等，在列出詳細的活動清單後，再開始對所有活動進行分類，以便於將這些詳細的活動歸入上一級的大項中。
參考鏈接
全面解讀WBS任務分解法，讓複雜的任務簡單起來！
【快速成長的四大思維工具：SWOT、PDCA、DISC、時間管理】遇到問題，有哪些有效的分析方法？遇到問題，有哪些有效的分析方法？
荷蘭埃因霍芬理工大學工業設計系博士在讀
知乎專欄：“工業設計”
設計與研究/工業設計/荷蘭留學 原創文章發佈
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