六度在線第15期會議 特邀專家 Chris
易果生鮮前任電商運營總監，負責易果生鮮全部的電商新渠道運營業務；曾在淘寶擔任：食品頻道負責人、淘寶特色中國項目前端負責人、全球美食項目負責人等；現在擔任生鮮產業供應鏈整合項目合夥人。
每天早上不到7點起床，開門迎客、整理貨架、補貨、賣水果，忙到次日凌晨0點，簡單收拾一下睡覺，這樣的生活，是杭州某小區水果店老闆娘阿薇的日常。
不過，從2018年11月開始，她之前幾乎每天不變的工作日常又增加了一件事——雷打不動地在一個100人規模的微信群裡發各種水果、海鮮等產品的廣告。
阿薇也因這件事有了一個新身份——社區團長。留意一下你會發現，身邊類似阿薇一樣的社區團長也在不斷出現，為周邊社區居民帶來了買東西的新鮮體驗。熟人推薦，居民在微信後臺小程序下單，平臺商家第二天配貨，再由像阿薇一樣的團長把產品分發給用戶。
生鮮電商從崛起，野蠻生長到衰退，再到轉型，萬億藍海卻始終難盈利。興起的社區生鮮會成為最後的救命稻草嗎？六度智囊顧問Chris發表了他的看法：
主持人：
專家您好，作為在行業從事多年的資深人士，您可以先解讀一下中國生鮮電商市場的概況嗎？
Chris：
主持人您好，其實生鮮電商從2012年，2013年開始崛起，真正進入電商元年是從2015年進入高速增長期，到了2018年整體生鮮電商對於整體生鮮市場的深滲透率已經達到12%左右的份額。
在這樣的狀況下，還是受限於整個初級供應鏈的不完整，我們判斷仍未進入真正的爆發期，但是整個拐點隨著目前新零售以及社區團購這些新型業態的帶動，從原本單一大B服務所有C端，轉為多個小B服務C端，在我以及行業的朋友預判，預估在未來的一兩年內，整體的生鮮電商將會進入一個正式的爆發期。
主持人：
從2012年開始生鮮電商崛起到如今，依據整體的前端銷售模式，我們可以將整個生鮮電商基礎分為哪幾類？
Chris：
大概可以分為三大類：
1、最原始的依託平臺從事生鮮線上交易的商家。從進口生鮮看來多為3-4級批發商，都是依託既有資源來進行生鮮銷售，代表模式就是一件代發業務；
2、B2C垂直生鮮電商。這類電商依託資本力量興起，通過不斷地前仆後繼為生鮮電商發展寫下了濃墨重彩的一筆；但不可否認的隨著時間的推移也逐漸出現了新類型的模式，在我看來新零售以及前置倉模式都是此類衍生出來的產物；
3、去中心化生鮮電商。最早期的生鮮微商是這類型的初代產物，而演變至今已經出現了2個大分支：一是S2B2C平臺電商，另一則是社區團購（今天重點分享）。
主持人：
根據專家您上述的分類，曾經有文章報導99%的生鮮電商處於虧損狀態，僅僅1%生鮮電商勉強盈虧平衡，這是什麼原因呢？
Chris：
截至目前為止，如果我們準確的來說，以資本模式來推動的生鮮電商，應該是99.9%處於一個虧損狀態。主要還是由於供應鏈端跟前端銷售的一個協同效率低下所導致。
在這個問題上，我覺得我們應該從前端的銷售以及供應鏈端的兩個角度去看。在前端的銷售上面，其實我們剛剛介紹的這三個類型都是屬於前端銷售的一個類型，在這些類型的生鮮電商都是依託自有平臺或者其他渠道的一個平臺進行入駐來銷售，而所謂的平臺它必定依據自身的定位去匹配到相對應的目標用戶族群，我們再具像化到用戶族群的需求到商品階段那就是一個質量標準跟體系。
譬如說垂直生鮮電商的易果生鮮或者每日優鮮，乃至於平臺類型的淘系平臺，乃至於京東平臺，又或是去年資本市場比較熱的拼多多，其實他們面向的族群都是不同的，對應不同的族群，用戶的購買能力跟用戶的質量需求也會有不同的需求。
從這來看，前端是一個多樣化的需求，但從供應鏈角度看來，生鮮商品是天然生長總體質量本就難以把控，只能通過分揀形式來確保供貨質量一致性，但如果對應到單一平臺的質量跟價格要求，勢必會造成大量損耗。
主持人：
您能舉一個具體的案例解釋一下嗎？
Chris：
比如拿我以前東家易果生鮮來說，當初易果生鮮的定位是面向中端乃至於中高端的用戶族群，所以它的質量標準設置相對來說是比較嚴格的。
同時，在整體定價上也是屬於中高端定價，在這樣的一個狀況下，不論是批發市場上採貨或者我們進行源頭直採的時候，尤其是在進行源頭直採，它可能是採用包園的形式來將所有的品類進行一個購買。
在購買的過程中，我們自然可以發現會有質量好壞的區別，再對應到我們前臺的需求，往往會出現不符合質量標準的狀況，我們必須將這部分的東西視為損耗，高於質量需求標準的，又受限於我們的目標族群以及我們的定價策略，所以我們肯定會去高貨低賣，這又產生了非常嚴重的損耗。
另外，其他的平臺包含京東、天貓、淘寶、拼多多，這四個類型他們的質量需求都是不一樣的，他們的定價策略也不一樣，所以在單一的平臺來去進行整個生鮮電商運作的時候，這些就是最大的損耗，這也是所謂前端供應鏈端的矛盾根源。
主持人：
那如果更具體對應到剛剛說的三個生鮮電商分類，我們怎麼去區分這個現象？
Chris：
一、依託平臺從事生鮮線上交易的生鮮商家
在不考慮其他因素情況下，此類型生鮮商家是最有可能盈利的，因為自身掌握部分供應鏈資源，而在商品質量跟價格匹配上可以通過入駐多平臺來降低損耗問題；
但相對的這類型生鮮商家痛點也非常明顯：
1）掌握資源有限，往往僅就1-2個品類為優勢資源，難以產生持續性銷售，且因自身資質問題規模容易受限 ；
2）隨著入駐平臺數量提升需求也逐步多樣化，在規模受限情況下運營成本直線提升 ；
3）規模因素難以享受到完善的物流配套措施，導致運輸損耗提升 。
二、B2C垂直生鮮電商
這類我們就簡單說難以盈利痛點有以下3點：
1）自身平臺定位與目標用戶族群單一，與供應鏈匹配效率極為低下 ；
2）自身體量因素，難以對供應鏈形成真正議價權（所謂源頭直採基本上都是偽直採，即便直採那又回到第一個痛點）；
3）倉儲配送體系（中央倉-分檢-中轉倉-前置倉）鏈路過長導致損耗急劇提升再加之前期成本投入過高 更形成了難以盈利的狀況。
三、去中心化生鮮電商
難以評估是否能盈利，但是要談論到這一類型的生鮮電商，我們又必須回到依託從事生鮮線上交易的生鮮商家這類型來說，此一類型商家在面臨痛點之後，又分成2個分支：
一種是自身供應鏈優勢較強的商家直接轉為一件代發供應商，以自身優勢供應鏈資源提供一件代發服務向供應鏈靠攏；另一種則是自身運營能力較強且也有從事線上分銷業務逐步轉向多渠道運營（含平臺、微商等）成為去中心化商家。
而這類型生鮮電商既然具備了第一類型的基因，因此在發展初期乃至於現在，一件代發模式仍為最大體量；後因微商自身業務模式缺陷所以自2015年起進行了2次業務模式升級：
首先就是我們現在提到的S2B2C業務模式，（環球捕手首開先河）轉變解決了信任度問題，但因為去中心化電商（微商）本質是依託於社交關係所展開，一件代發模式難以解決體驗以及服務的問題，所以在2017年微商自身又進行了第二次的業務模式升級，由原本的面向全國銷售轉向區域性銷售模式演變到現在就是我們今日看到的社區團購模式；
基於此我們可以看得出這2種類型的去中心化電商會面臨一些共性痛點：
1）供應鏈資質良莠不齊，質量難以穩定；
2）去中心化業務用戶需求更細化，同一標準更難以滿足用戶需求。
主持人：
整個社區模式是不是可以解決生鮮電商的問題呢？
Chris：
社區模式的轉變是一個極好的前端銷售模式，但是通過這次整體商業模式的升級，我們可以有效的解決幾個問題。第一，信任度；第二，體驗、服務乃至於訂單密集度而降低了總體物流配送成本的問題。
但是，是不是能就此盈利，在此我還是持一個保留態度。因為我們從整個產業鏈環節去看，其實我們在前端通過模式的轉換，其實在前端整個配送效率上，我們固然得到了極大的提升，但是我們還是要去看一個問題，在供需端的平衡上，在供應鏈端問題始終沒有一個比較好的解決方案。
我們去看看整個份額，可以發現生鮮大部分的量集中在線下，意味著所謂的源頭供應商主要服務還是在線下，而服務生鮮電商往往是二、三乃至四級供應商，即便是採用直採，那也只是對一級供應商，這也是我們剛剛提到的所謂直採就是一個偽直採模式。
主持人：
您說的這個源頭供應商是指?
Chris：
所謂的源頭供應商往往是集中在一到兩個品類上，在產地進行生根，有自己的生產基地，有加工廠，而且出貨產能佔據產地總體體量的15%以上，我們會稱為源頭供應商。
主持人：
那為什麼源頭供應商沒有辦法對接到目前的生鮮電商呢？
Chris：
在我跟著源頭供應商接觸的過程中有幾點感受：
第一是投入產出比的問題。他們服務的是各級批發市場的一級供應商，單一體量的一級供應商往往都堪比幾個生鮮電商的總和。這個時候要源頭供應商為了生鮮電商的多樣化需求而組建新的團隊來對接，這個投入產出比絕對不符合他們的利益需求；
第二就是理念跟模式上的差異。源頭供應商更偏向於生產以及交易是所謂的2B模式，而生鮮電商更多服務以及開發需求，它其實是2C模式，兩者之間本來就有一些理念的差異，也因為這兩點導致無法有效的對接。
主持人：
您覺得未來整個生鮮電商會如何走向盈利？
Chris:
生鮮電商是否能盈利的關鍵點就在於是否能解決供銷之間的矛盾，在此我建議各位我們應該從產業鏈的角度來看這個問題將會更清晰。
我們將生鮮電商視為前端銷售渠道，在這一塊可能是為了有效降低成本又或者是製造概念吸引資本不斷的將觸角延伸到供應鏈，雖從體量來說並不足以影響到真正的源頭供應商，但確確實實也破壞了整體供應鏈原來的分銷體系。
而供應鏈體系中的供應商也受迫於生鮮電商的發展，逐步將觸角延伸到前端，形成了一種產業鏈中兩端都不斷往自己不擅長的領域發展的怪圈，在這樣的情況下要盈利自然是難上加難。
就個人淺見來看，生鮮電商要產生盈利必須迴歸到整體產業鏈生態的平衡狀態，讓前端專注在前端銷售，後端供應鏈專注在生產，而在其中存在著一個通過一系列服務（標準細化&匹配、運輸模式優化、包裝方案、數據分析提供等）調和供應鏈與生鮮電商需求的服務單位的加入，實現傳統與創新的融合與銜接才有盈利的可能。
閱讀更多 六度智囊 的文章
