不管企業是大是小，都會有各自的問題和管理難點，歸根到底都是人的問題。
有的企業已經創立30多年，成功從一代創業者傳承到二代接管者手中，但令人頭疼的是核心管理層一波一波的跳槽，自己走不說，連團隊、甚至產品、客戶也一併帶走，給企業一次次帶來沉重的打擊。
有的企業雖然規模小，卻當之無愧是行業內的“黃埔軍校”，成功培養了一個又一個的“競爭對手”，員工來工作幾乎全部是為了先學習而後創業，甚至在面試中毫不避諱自己的初衷，老闆完全無可奈何。
有的企業由於經營類目的特殊性，招聘的幾乎全是兼職員工，雖然效益不錯，但長遠下來穩定度堪憂，老闆沒有一絲安全感…
說來說去，不管是什麼企業，最讓老闆頭疼的都是員工的留存問題。
而如何讓員工安心留在公司，和公司同發展，共命運？
通過給員工規劃一個清晰的發展路徑和豐厚的收益回報，增加員工的動力，才能從最根本上解決員工問題。
如何讓企業有“前途”？外調模式。
如何讓員工有“錢途”？內調機制。
其中，關於企業“前途”，相信不少老闆對於怎麼讓企業賺到錢，怎麼發展企業自有一套理論和方法，但對於怎麼留住員工就有點不知所措了。
員工“錢途”的關鍵就在於老闆如何給員工“分錢”，也就是如何建立一套激勵與分配機制。
在這方面，我們不妨看看臺灣的王品集團是如何做的。
作為臺灣第一大連鎖餐飲集團，王品集團旗下的產品品牌已達25個，直營店與員工數據如下。
這麼多員工，離職率多少？
只有5%，尤其是中高層管理人員的離職率更是不及1%，遠遠低於同行業的離職率。
究竟是怎麼做到的？
內調機制之激勵機制
獅王計劃助員工實現創業夢
獅王一般為企業內部的高層管理人員，有能力也有意願創業。
如果放任這些能人強將離開企業自立門戶，無疑會給王品帶來更大的競爭壓力，因為他們不僅有能力，且非常“瞭解”王品，會比外部競爭者更加具有威脅性。
為此，王品集團推出「獅王計劃」。
幫助“獅王”們創立新品牌，實現自己創業夢的同時，增強公司的綜合競爭實力。
整體的商業模式如下所示，創始人僅持有每家店 26% 的股份，剩餘的 74% 則全部由主廚或店長以上基層幹部持有，將絕大多數利潤分享給員工。
內調機制之分配機制
員工持股計劃提升員工受益
說完了獅王計劃，就不得不提王品集團內部的員工持股計劃。
讓員工共享公司的收益，同時也能從一定程度上激勵基層員工努力工作，積極晉升，達到公司發展與員工發展的雙贏。
在這裡，需要著重說明的是王品集團“即時獎勵、立刻分享”的分紅制度。
它源自於1992年。
戴勝益創立王品的前一年在香港海洋公園看海豚表演時注意到的一個大家都習以為常的細節：
“海豚每次跳過火圈就可以得到一條魚”。
運用到王品內部就是，只要門店賺錢，公司在抽取完預留的發展基金外，當月就拿出33%的利潤用來分紅，和給底層員工發獎金。
以2003年為例，整個集團盈餘3.9億元，扣除儲備門市安全基金、所得稅之後，分紅金額達到2.7億元。
“即時獎勵、立即分享”
將公司發展、個人付出和員工利益高效捆綁
使王品所有員工永遠保持創業初期的那種鬥志——如何在下月再創佳績，成了每個員工自覺思考的事情。
員工全身心為企業的盈利和開源節流付出全部的力量，這才有了王品臺塑牛排、夏幕尼、西提牛排等一個個廣受歡迎的餐飲品牌。
王品集團今日的成功依賴於創始人戴勝益對人性的精準把握，所謂“功臣不穩，能臣難安，有恆產者有恆心”。
只有你給了核心骨幹足夠的安全感和可展望的未來，企業才有可能得到永續發展。聚焦在基層員工上也是如此，戴勝益建立起來的整套門店管理運作框架，以及集團整體的組織架構體系，為王品多品牌矩陣的日益擴充發展奠定了堅實的基礎。
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