企業管理最難的工作是如何分錢。很多人認為，分錢就是工資和獎金，但華為的分錢是廣義的“分錢”，包括分錢、分權和分名。

企業管理最難的工作是如何分錢。任正非曾經說過，華為發展到今天，自己沒做什麼實質性的貢獻，如果一定要說有什麼貢獻的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。這一方面說明任總非常謙遜，另一方面也說明如何分錢確實是一個非常具有挑戰性的工作。

說起分錢，很多人認為就是工資和獎金。但是華為的分錢是廣義的“分錢”，它既包括分錢，分權、分名。

華為《基本法》第18條明確規定，華為可分配的價值主要包括組織權力和經濟利益，分配的形式不僅僅是金錢或者是經濟利益，還包括髮展的機會。

也就是說，除了工資、獎金外，還包括股權、分紅、權力、榮譽，以及其它的人事待遇等等。

1、分錢

1. 分錢的基本導向

• 戰略導向

戰略是什麼，戰略就是業務。華為公司有一個幹部配置模型，就是各個部門的一把手一定是懂市場，從一線調回來的。

為什麼呢？因為只有從市場回來的，才真正知道客戶需要什麼，才知道如何去配合前線的同事去滿足客戶的需求，才能做到快速的響應。

華為反對煙囪式的領導。所謂煙囪式的領導，就是直接一條線升起來的，例如人力資源的一把手，可能就是從HR一路做起來，他們不懂業務，不懂技術，也不懂供應鏈，所以配合起來效率非常低。後來，華為為了快速的響應一線作戰，規定所有的中後臺的一把手必須出自市場。

• 奮鬥者導向

華為的核心價值觀是：以客戶為中心，以奮鬥者為本。

華為把員工分為三類：第一類是普通勞動者，第二類是一般的奮鬥者，第三類是有成效的奮鬥者。

對於普通勞動者，要按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。

對於一般的奮鬥者，我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者，這種人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。

而對於有成效的奮鬥者，這才是公司真正需要的人。華為要讓他們分享公司的剩餘價值，而分享剩餘價值的方式，就是獎金與股票。

在一個激勵競爭的市場環境中，必須區分清楚哪些是勞動者，哪些是奮鬥者，並且通過激勵，讓奮鬥者一起衝鋒上陣，才能保證公司的核心競爭力。

• 內在激勵導向

華為不希望因為分錢，搞得大家斤斤計較。所以要通過分錢，綜合分名和分權，來達到員工內在的、自我的激勵。

華為將員工區分為奮鬥者和勞動者，就是在打造這種無需揚鞭自奮進的“千里馬”，尤其是對於奮鬥者而言。華為通過分名、分權，更好地導向員工的內在激勵，而不是一味地強調分錢。

企業一定要將員工導向自我激勵、內在激勵，而不能導向處處談錢，不給錢，不幹活。

2. 多元化的激勵機制

華為《基本法》第18條明確規定，華為可分配的價值主要包括組織權力和經濟利益，分配的形式不僅僅是金錢或者是經濟利益，還包括髮展的機會。也就是說，除了工資、獎金之外，還包括股權、分紅、退休保障，以及其他的人事待遇。

國內很多企業，激勵員工的方法通常是用錢，容易導致員工斤斤計較，一切向錢看。華為的激勵方式非常靈活多變，我們把這種激勵方式叫做多元化的激勵。

這個多元主要體現在如下五個方面：

第一，多重。包括工資、獎金、分紅、專項獎金、艱苦補貼、離家補貼等等。這就是說，員工的經濟收入中包含有多重結構。

第三，多種。激勵不僅對應到金錢，還包括榮譽、晉升、職級以及一些成長機會等等，這些都屬於分配的內容。

第四，多人。華為的分配或激勵方式會盡可能地覆蓋到大部分員工，比如在華為內部有一個非常有名的榮譽獎，叫“明日之星”。明日之星基本上會覆蓋到80%的員工，儘可能地激發到每一個人，營造人人爭做英雄的氛圍。

第五，多場景。華為的業務非常複雜，成熟的業務、新的業務、戰略任務，老紅軍（老員工）、新四軍（新員工）等等。在不同的業務的場景之下，用不同的激勵方式來匹配，儘可能地做到精準激勵。

華為通過這樣多元化的激勵，並根據具體的業務場景不斷進行優化和重新組合，通過這樣一套“組合拳”，最終實現了精準激勵和持續激勵。

3. 多元化激勵的5種類型

華為是多元化的激勵機制，所以它的激勵形式分為不同的類型：

• 即時激勵

華為的主管可以給員工發放榮譽券，榮譽券相當於一種內部貨幣，可以在華為內部超市購買商品。它的“面值”並不大，更多代表的是榮譽。

榮譽券發放給哪些人，什麼時候發放，全權由主管決定，所以能夠形成對員工的即時激勵。這是一套員工行為的塑造系統，任何值得鼓勵的員工行為都可以通過即時的榮譽券的發放進行肯定和認可。

• 短期激勵

短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，主要是每個月發放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬帶薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。

• 專項獎

專項獎主要是針對戰略貢獻或者一些關鍵的任務項來設定的，解決戰略貢獻的問題。

• 中期激勵機制

這裡是指獎金的管理機制，它通過設定公司的獎金池，然後根據部門績效分解到各部門的獎金包，最後再分解到個人。

大河有水小河才能滿，公司整體盈利，部門才有獎金，確保了團隊協作、團隊奮鬥。中期激勵機制主要解決員工獎勤罰懶的問題。

• 股權激勵

華為的虛擬飽和配股和TUP期權的激勵機制解決的主要是為誰打工的問題，奮鬥者分享剩餘價值實現合夥人的企業文化。

在華為，一個員工的基本收入來源包括：基本工資、崗位工資、績效獎勵、特殊補貼、專項獎、分紅。其中，基本工資和崗位工資是按季度發送，其他的都是彈性工資。

4. 華為的薪酬策略

薪酬策略是企業薪酬制度的基本方向和原則。華為的薪酬策略有以下幾個：

• 絕對領先

華為的薪酬水平要比市場上同等崗位高50%。

• 局部領先

不同的發展階段，企業的薪酬策略是不一樣的。早期的時候，因為華為資金實力不夠雄厚，只能採取局部領先的薪酬策略。

• 核心崗位領先

在華為有三個核心的崗位，分別是產品經理、國家代表/省級總經理和項目經理。這三個崗位是華為重點激勵、重點培養的對象，並且會培養30個儲備幹部，以備優勝劣汰。

• 剛性慢於彈性

漲工資的時候，優先漲彈性工資，因為每月固定的工資一旦漲了就很難降下來。因此，華為會優先發專項獎或者年終獎等彈性工資部分。

• 知本優於資本

勞動所得高於資本所得。就像我們前面提過的，在華為，員工的勞動所得與資本所得的比例是3:1。其中勞動所得包括工資、獎金、福利等等的所有收益，資本所得就是華為員工投了錢所得到的分紅。

5. 薪酬包如何確定

• 總的薪酬包的確定

首先看一下，華為總的薪酬包是如何來確定的。

華為將銷售額的15%設定為公司總薪酬成本的控制基線，它能夠很好地控制人員規模、人均效益以及加薪空間。

• 加薪包

在人員編制不變的情況下，如果銷售額增加，大家的加薪空間就會比較大。所以，每年的加薪包是在總薪酬包的預算約束下，在考慮了人員編制和人均效益的情況下進行確定的。比如，總的加薪包=預算銷售額×15%的基線值-上一年的薪酬包-新增的編制薪酬包。

• 加薪包的部門分配

總的加薪包出來之後，又如何分配到各個部門呢？這就要根據公司的加薪包和人員平均薪酬佔比、人均效益係數等參數來分配到每個部門。部門則會根據這個加薪包的大小，並結合員工的績效，決定給哪些人加薪以及加薪的額度等。

• 固定底薪的確定和調整

華為每個月的固定底薪是如何確定和調整的呢？

其中，固定底薪部分是根據員工的能力和責任，基於崗位價值的薪酬檔級表來確定的。在這個薪酬的檔級表中，每個員工都有他相應的職級。它不像一些企業會因人而設薪酬，調整也沒有規則。

社會上有很多獵頭公司要挖華為員工的時候，都要事先了解他在華為的職級。你是18級還是20級，只要告訴這個級別，基本上就知道，你在華為的工資水平和資歷水平。

所以，華為的這個薪酬檔級表，讓全公司在一個標準下面進行薪酬水平的確定，並且可以實現部門之間的橫向、縱向的流動。

• 薪酬調整機制

針對固定底薪，易崗易薪，能升能降的原則，華為還有一個薪酬的調整機制。當崗位發生變動時，要實現薪酬的變動，有這樣幾種情況：

第一，崗位變動對應職級上升時，要根據新的職級對應關係來重新套崗入級。但是，華為並不會在易崗的同時即作出相應的薪酬調整，而是設計了一個考察期。尤其是針對幹部晉升，會保留有90天的考察期，合格之後才會調整工資。

第二，在績效非常優秀的情況下，員工也有調整的機會，公司會在AT會議上對員工加薪進行定期審視。

我們知道，很多公司都有年度加薪的慣例，這不是一個好的機制，因為所有的矛盾都會集中在加薪的時點爆發。為什麼呢？

因為員工在這個時間之前就產生了預期，一旦預期沒有達到，就會導致員工和公司的對立。由於公司不願意面對這種壓力，為了利益的平衡，最終會做成大鍋飯的薪酬調整機制，每個人每年都加一點，比如每年加5-8%，最後導致員工薪酬的差距無法拉開。

但是，華為公司不會在某個時間點上統一加薪，而是採取了不定時的加薪措施，在每個季度都會提供加薪的機會。而對於一些優秀的員工來說，一年可能獲得數次加薪機會。這在其它每年定期加薪的企業是不可能的，這就為什麼很多企業無法吸引和留住優秀的新員工，因為新員工入職薪水起點低，每年定期加薪，收入增長太慢。

第三，在任職資格調整之後，員工也可以獲得加薪。在華為，每一個任職資格都跟薪酬檔級表有著相對應的關係，通過任職資格的評定，從三級專家到五級專家，這個時候就會觸發加薪機制。

第四，普調。華為會根據公司的經營情況，參考外部的市場薪酬水平，會進行無差別或有差別化的普遍調整薪酬。

6. 獎金包如何確定

華為員工除了基本的工資收入，還有非常可觀的獎金收入。對於大部分華為員工而言，年底的獎金會大大超過全年的工資收入，所以為了能夠獲得高額獎金，華為的員工積極性都很高。

對於很多中小企業而言，獎金成為了公司的剛性福利，不管公司今年賺不賺錢，年底至少要給員工發個雙薪。但華為不是這樣的，它是基於經營結果或者貢獻發放獎金。員工的收入與公司的效益息息相關，促使員工為了做好工作而付出更多的努力。

• 獎金包

獎金的多少取決於公司的整體業績、組織績效和個人績效。

首先，總的獎金包是如何確定的呢？

獎金包實際上是企業剩餘價值的分配權，華為公司核心價值的創造者和資本共同分享企業的淨利潤，也就是剩餘價值。

獎金包的確定有一個公式：公司年度總獎金池=（公司年度淨利潤- 年度經營性淨資產收益率）x 人力資本分配比例。

因為華為的資本都是員工投入的股權，在獎金分配之前，首先要滿足資本投入的最低要求的財務回報率，華為並不讓資本享有最大化的剩餘價值，只是保證合理的投資回報率就可以了。

華為每年都有內部分紅的要求，員工股權投資的平均回報率會在25%左右，這就要求設定一個基準的投資回報率，不然員工就不一定願意投資。並且，如果得不到合理的回報，華為公司也沒有辦法向員工交待。

比如，當年度淨資產的規模達到一百個億的時候，假如我設定淨資產的最低迴報率基線是15%的時候，即意味著，只有公司有超過15個億的利潤之後，知識資本（價值創造者）和貨幣資本分享超額利潤，超額利潤分配優先向價值創造者分配，這樣就平衡了資本和勞動方的利益。

提取公司總的獎金包以後，就要根據部門價值係數、組織績效和個人績效等等進行分配。

這就是華為公司獎金包的確定和分配機制。

• 華為的價值分配機制

華為的價值分配有兩個基本的機制，一個是獲取分享制，一個是評價分配製，這兩個機制在某種意義上也是互相對立，互相補充。

比如，針對成熟和穩定的業務，通過獲取分享制按照業務單元給公司創造的利潤，遵照多勞多得的原則，以獎金的形式進行分配：即業務部門為公司創造了多少效益，公司按照一定的比例與團隊進行分享，所以叫做獲取分享制。

但是，獲取分享制往往解決不了沒有經濟效益，或者暫時無法評價經濟效益的業務場景，比如新業務、新區域或者中後臺部門等。

與獲取分享制相對的，是評價分配製。評價分配製是根據一定的標準或者基線，比如對標行業或者歷史的一些數據進行比照以後，確定出相對固定的一種分配機制，它與所創造的直接經濟效益不直接關聯。

其表現形式為崗位工資、定額獎金、專項獎、補貼，或者幹部晉升、榮譽評選、任職資格的認定等。

有些企業非常喜歡採用提成制，以包代管，結果，肥沃的市場，大家都削尖腦袋想去，而一些新的區域或者競爭激烈的市場則無人問津。

• 不同業務屬性的獎金分配

華為的業務多元化，業務範圍也很廣。因此，成熟業務和新業務的獎金如何平衡？畢竟成熟業務的獎金收入比較可期，但新業務具有較大的不確定性，這往往會影響員工的積極性。

因此，華為根據不同業務屬性制定出不同的業務單元利潤中心的價值分享規則，其中包括成熟區域、成長區域和拓展區域。

一是成熟區域的業務，有兩種分享方式。一個是存量的分享，一個是增量的分享。存量的分享，按照貢獻利潤來計算。增量的分享，是華為的主要模式，它的獎金分配有個公式：測算獎金包=去年獎金包 x（1 + 經營效益改善率）。

二是成長區域。成長區域的業務本身增幅波動很大，獎金主要是跟業務增長的掛鉤，但是華為引進了熔斷機制，例如當獎金超過預算金額的兩倍的時候，超出部分就不再予以計算。

三是拓展的區域。拓展區域的業務比較艱難，可能剛開始一年半載都沒幹出啥業績，這就大大影響到員工的收入。因此很多人都不大願意去新拓展的區域。怎麼辦？

華為會給予有限期的保護期機制。舉個例子，假如你從成熟區域調去新拓展區域，你的薪酬對應的獎金是100萬，那麼你調過去的兩年內是以100萬為起點，當然可能會增加一點點考核係數。如果業績超出了預期，這部分也會有相應的獎勵。

除了業務單元，還有支撐部門。他們的獎金怎麼算呢？這是跟業務部門的獎金相關的。它的計算公式是：支撐部門總獎金包 = 業務部門平均獎金 x 支撐部門人員數。得出總的獎金包後，再根據相關的計算規則，落實到部門和個人。

• 專項獎

專項獎主要指向戰略貢獻，長期貢獻和關鍵任務項，主要包括重大項目或者某些新領域，新技術、新市場的突破，還有重大的管理改進貢獻等等。

華為每年都會做專項獎的戰略。專項獎的資金來自於總的獎金包。

華為公司會根據不同的項目設置不同的獎勵金額，其表現形式可以是團隊的，也可以是個人的。它們可以是公司主動授予的，也可以來自團隊或個人的臨時申請。

華為的專項獎是事後評價機制。它不會提前告知有哪些專項獎的項目，否則會導致員工以錢為導向。但是華為每年會確定專項獎的預算包，並確定一些獎勵的方向，在企業經營的過程當中可以隨時進行申報和評定。

2、分權

華為《基本法》第18條明確規定，華為可分配的價值主要包括組織權力和經濟利益，分配的形式不僅僅是金錢或者是經濟利益，還包括髮展的機會。

也就是說，除了工資、獎金、醫療保障之外，還包括股權、分紅、退休保障，以及其它的一些人事待遇。

國內很多企業，激勵員工的方法除了用錢還是用錢，最後就容易導向員工的斤斤計較，一切向錢看。

而華為的激勵方式卻是非常靈活多變的，華為的員工激勵機制，除了分錢，還有分權和分名。

權力激勵機制，即分權。通過權力的分配來激勵大家，解決了員工工作成效的問題。

錢的資源總是有限的，員工激勵不應該緊緊盯住錢。權力也是一種分配資源，中國一直都是官本位，如果擁有一官半職，總是一件令人開心的事情。

華為就很會利用這種權力資源來激勵員工。華為設定了很多的頭銜或者職權，相應地，還有明確的職位描述和評價機制。

比如，公司有董事會，下設四名副董事長，還有若干董事和監事長、監事等等職務。同時，華為還設有各類委員會，包括戰略委員會、薪酬委員會、財委會、審計委員會、風險管理委員會等等。

能夠進入到這個委員會里面的員工，不僅意味著權力的分配，同時也意味著公司的一種認可。

這裡面最為關鍵的一點是，針對這些職權，華為公司會進行充分授權。

華為的輪值CEO機制也是一種權力的分配，把CEO的權力也會被分配給核心高管。華為的輪值CEO制度是從2011年開始實施的，每人做半年。

輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。輪值CEO負責召集和主持公司EMT會議，在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監事會成員通報。而任正非則是正式的CEO，具有否決權。

輪值CEO制度也符合華為的賽馬文化，華為的人才培養是賽馬不相馬，通過淘汰機制來選撥人才。

幾個輪值CEO之間相互PK，看誰最先做出成績，最能得到大家的認可。這也是華為一直倡導的結果導向。

近年來越來越多的企業向華為學習，推出輪值CEO制度。而華為在今年又將自己獨創的管理模式“升級”，開啟了“輪值董事長制度”。

3、分名

榮譽激勵機制，即分名。榮譽激勵機制是解決員工工作有意義的問題，就是賦予工作意義，更多導向於員工內在自我激勵。

首先，我們要認知升級：榮譽也是一種資產。很多公司都不注重榮譽獎勵，基本上都是物質激勵，簡單粗暴地發了獎金了事。但是，當你的員工就盯著錢看的時候，導致員工對錢的慾望特別強烈，無法達到持續激勵的目的。

在華為公司內部的網站上有一個欄目，叫榮譽殿堂。在這裡，華為把員工過去獲得的各種獎項都掛在上面。榮譽不僅對員工是一種積極的激勵，對於其他員工特別是新員工也是一種很好的激勵。

華為設置了非常多主題突出的榮譽獎項，包括金牌獎、藍血十傑、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優秀家屬獎等等，它們主要導向員工內在的自我激勵。

華為為激勵員工，設立了金牌獎，作為授予員工的最高榮譽性獎勵，旨在獎勵為公司持續商業成功做出突出貢獻的團隊（每400人1個）和個人（每100人1位）。2017年公司共評選出1785名金牌個人，574個金牌團隊。

2015年華為啟動了“明日之星”獎勵計劃，在全球華為員工中通過民主評選方式選出第一屆“明日之星”36058名（含中方員工29257人，海外本地員工6801人）。從數量上來看，這個獎勵覆蓋的員工數量在總體比例上是比較高的。

藍血十傑獎是對過去做出了重大貢獻的員工的激勵。華為的業務特點，當時一般很難看出效果，無法進行評價。然而，十年八年過去了，可能效果變得非常明顯了，回過頭來看，通過這個追溯和追認機制，對做出重大歷史貢獻的員工進行表彰，激勵員工真正紮下心來，願意為中長期的事業付出努力。所以任正非呼籲，板凳要坐十年冷，要耐下心來，守得住寂寞。

榮譽激勵需要用儀式感來強化其在組織內部的價值認同。儀式感主要是從兩個方面來進行具體的呈現：一方面，儀式感可以通過一些可見的細節、載體來具象化；另一方面，可以通過具有象徵意義的過程或儀式來強化其價值感。

任正非本人也非常重視榮譽獎項，很多榮譽獎的獎牌和獎盃都是任總親自確定設計方案，並親自頒發的。獲得金牌的員工還可以得到和任總單獨合影的機會。

華為第一屆“明日之星”的瑪雅女神獎牌是由誕生於公元864年的巴黎造幣廠來專門設計和製作的。巴黎造幣廠也是是歐洲最大的貨幣發行機構之一，曾為法國鑄造歐元流通硬幣，非常有紀念價值。

其實，榮譽激勵並不需要公司投入很多成本，但它卻會為公司帶來很大的並且持續的激勵效果。華為甚至考慮對榮譽獎採取積分制，把員工的各種榮譽獎項綜合起來，然後決定你退休後能保留多少股票。

任正非最懂人性，華為公司最懂員工激勵。華為的多元化、多層級的激勵機制，值得多數企業學習。

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