在中國企業界，張瑞敏一直是個神一樣的存在。從1984年空降青島電冰箱總廠開始，張瑞敏執掌海爾這家集體企業已32年，而且迄今，張瑞敏仍精力充沛，思維敏捷，儘管外界對其接班人戰略有各種猜測，張瑞敏仍然沒有任何“退位”的跡象。
<strong>張瑞敏不僅是個有情懷的企業家，也是個有情義的企業家。
十年前，張瑞敏曾為筆者的專著《品牌站：全球化留給中國最後的機會》作序推薦。並坦言“未來歲月，海爾將面臨品牌全球化的激烈競爭，要成為掌握自己命運並影響世界經濟的強勢品牌，品牌戰略更顯重要。”
十年後的2016年初，我們共同的朋友吳天明導演的遺作電影《百鳥朝鳳》在發行經費上遇到困難，當製作方找到海爾時，張瑞敏慷慨解囊贊助了《百鳥朝鳳》的首映式。而彼時，吳天明導演已經作古，他和張瑞敏的唯一交集是2002年，吳天明導演以“海爾砸冰箱”為故事背景的傳記電影《首席執行官》。
後金融危機時代，中國進入了一個戰略迷茫期，低增長成為新常態。有經濟家甚至放言：中國進入了一個做什麼都不賺錢的時代。移動互聯網大潮來勢兇猛，傳統企業如何轉型？經典管理理論受到挑戰；中國製造的大品牌也受到年輕化、小眾化的裹脅和衝擊；分享經濟、O2O、網紅、直播、個人IP……新經濟花樣迭出。在這樣一個時空膨脹、想象力爆發、可能性無限的時代，舉國上下卻都很茫然，我們彷彿集體失去了方向感。在這樣的戰略迷茫期，中國企業界的“大神”張瑞敏如何思考未來？誰會是海爾的新統帥？海爾如何戰略轉型？為什麼要花重金收購通用家電（GE AppLiances）？中小企業在移動互聯網時代如何絕地求生？
恰逢2016年青島國際啤酒節開幕，作為青島啤酒的品牌顧問，筆者恭逢其盛。而此行的另一收穫即是在青島海爾，和張瑞敏先生做了一次深談。
<strong>戰略迷茫期企業該如何轉型？
<strong>李光鬥：中國的市場經濟到了一個戰略迷茫期，以前大家對怎麼做市場，怎麼做品牌有一個共識；但現在突然發現我們進入了一個多維的世界，移動互聯網大潮讓企業家感到措手不及，任正非也說華為進入了“無人區”大家都沒了方向感。就像我們參觀海爾的發展歷程，最後在網絡化戰略時代，海爾提出：“企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度”。請問張首席，在這樣的戰略迷茫期，企業如何找到方向，海爾的下一步向何處去？
<strong>張瑞敏：移動互聯網時代，為什麼會出現戰略的迷茫？原因很簡單，就是我們所有遵循的經典經濟管理理論，被互聯網時代顛覆了。舊秩序被打破了，新的體系還沒有完善。以前的品牌戰略，是宣傳導向型的，誰的聲浪大聽誰的，居高臨下，以我為中心，向顧客灌輸。傳統經濟是規模經濟，規模越大成本越低。市場份額餘額越大，品牌就越強勢。以我為中心，我有更多的顧客我就是品牌，所遵循的就是規模經濟，我的規模要足夠。而現在是從規模經濟變成社群經濟，從規模經濟上，你可以是一個名牌，但你從來不知道你的顧客是誰，因為你從來沒有跟你的顧客交互，我強勢的推出去包括品牌的宣傳，品牌的故事之後，人家來買我的貨，我把它賣出去；但你不接觸顧客，你是一道一道的分銷渠道。產品的生產者、銷售者和消費者是分離的。但是現在我是社群經濟，我一定要知道你是誰，你也一定要參與到我的品牌來，就像您這個《分享經濟》（李光鬥著，機械工業出版社2016年版）一樣，既然要共享的話我不跟你在一個平臺我怎麼共享？從匿名顧客到有名有姓的顧客，可以交互的用戶在這之間是完全不一樣的。從傳統經濟到互聯網經濟，這不是一個鴻溝的問題，而是從地球來到了外太空，所以迷茫就迷茫在這。原來的辦法失靈了，也不知道新辦法是什麼，肯定迷茫。這是現實，但是對所有企業來講，你繼續迷茫等待，那你就死定了。你唯一要做的就是趕快自己顛覆自己，改變自己，這個轉變的過程是非常痛苦的。以前的經典管理理論，歸結起來就是兩條，第一流水線，第二就是科層制，這兩條被顛覆了後怎麼做呢？我去年在維也納給歐洲的那些企業家做了一個演講，引起很大反響。所以你看不是我們迷茫，是全世界的企業都迷茫，我們把一萬多名中層去掉了，沒有科層制你怎麼管理，沒法管，科層制帶來的最主要的功能就是協調性和一致性，每個企業可能是週一都要開協調會；還有一致，我們目標必須一致，這個是你來叫它一致。都到市場上可不可以，能不能協調？市場就給你協調了，用戶就給你協調了，用戶都不點擊你，你就完蛋了。最早2000年的時候我在達沃斯，當時論壇的主題我印象很深，“讓我們戰勝滿足感”。所謂滿足感，你滿足你昨天的成就，你原來所做的一切不實用了，當時還在想什麼意思，其實就是指的互聯網，所以在達沃斯路上我就寫了一篇文章，“我看新經濟”，當時我們提出就是要麼觸網，要麼死亡，不觸網就死亡。到底怎麼觸我們當時也很迷茫。但從那時候海爾就開始了互聯網轉型，一直到2005年9月份，我們提出人單合一，每個人要和他的利潤結合在一起，到現在11年了，這十幾年一直在探索一直在做，包括這次我們兼併美國通用電氣的家電部。
<strong>海爾收購通用家電會成功麼？
<strong>李光鬥：關於海爾高價收購通用家電（GEA）外界有很多質疑，海爾收購通用家電這部分是出於什麼樣的戰略考慮，對海爾的品牌會有哪些影響？中國企業收購洋品牌方面並不是很成功，包括TCL收購阿爾卡特，聯想收購IBM也是有爭議的。在世界經濟下滑，大家認為家電行業屬於飽和的市場夕陽產業，為什麼海爾會大手筆收購通用家電？
<strong>張瑞敏：海爾收購通用家電的意義在什麼地方？原來的品牌價值就體現在產品規模化上，誰的佔有率高誰就是品牌。互聯網時代品牌體現在平臺上，誰的平臺有競爭力誰就是品牌，品牌內涵發生了變化。對於GEA來講，其產品在美國是比較強勢的，有很大很大的顧客群，對於我們來講，我們就想把這個顧客群轉化為用戶群，轉化成可以在我平臺上交互的粉絲，這就是通用家電品牌的價值，能不能轉好另說；但絕對不是因為通用的那塊產品值多少錢，有多少銷售額，多少利潤，這個是次要的。想要在美國擁有很大的用戶群，通用家電的品牌是個橋樑。
<strong>李光鬥：海爾深耕美國市場多年，但市場佔有率仍然是個問題，購買通用家電品牌後還會在美國市場力推海爾這個品牌麼？
<strong>張瑞敏：現在我們海爾品牌也在美國運作，和GEA並列，但通用家電在美國有非常穩定的龐大顧客群，我們就可以在這個基礎上建立平臺，借船出海，建立和美國消費者的牢固關係。
<strong>張瑞敏也關心網紅直播，年輕化、娛樂化是品牌的新方向
<strong>李光鬥：剛才講到社群經濟，現在80、90後成為消費主流，他們對傳統大品牌無感，更關注舶來的，小眾的互動型魄力品牌；海爾如何和年輕化的消費者溝通？
<strong>張瑞敏：現在GEA的產品就是不管你的客戶多大年紀，他是一個載體一箇中介，如果沒有這個，很難和年輕客戶建立聯繫。我們去了GEA以後看到它也有一個專門對接各種小眾產品的部門，眾籌這些都有。我們兼併後希望把通用家電這塊做的更大。現在通用家電有很多創意就是來自用戶的創意，完全和硅谷的模式是一樣的。所以說如果我們在美國建立這麼一箇中心，年輕這一代的小眾消費群體就可以爭取過來。我們自己當然也可以去做，但太慢了。
<strong>李光鬥：海爾的品牌年輕化有哪些舉措？張首席對於娛樂化傳播，包括時下流行的網紅，直播關不關注，有什麼看法？
<strong>張瑞敏：網紅、直播都是新生事物。品牌年輕化非常重要，戰略上必須重視，我們要做的就是一個平臺，在這個平臺上吸引年輕人進來，要讓年輕人進來之前，“趨之若鶩”，進來之後“不離不棄”。現在比如我們有做遊戲本的“雷神”，是年輕人做起來的，這些人上來之後這個平臺就會越辦越大，“雷神”（海爾孵化的新品牌）開始做硬件，現在從硬件發展到軟件，這和過去的方向不一樣了。
<strong>李光鬥：海爾兄弟的卡通形象和動畫片曾伴隨著一代人成長；如今海爾兄弟已經長大了，海爾曾為這對卡通形象在網上發起過“大畫海爾兄弟”的徵集活動，網友腦洞大開，有的甚至惡搞說海爾兄弟現在已成了“好基友”。海爾對此怎麼看？
<strong>張瑞敏：這是一種娛樂化傳播，新的海爾兄弟形象就藉助了網友的智慧。互聯網時代的傳播是互動式的，讓消費者興奮，海爾樂見其成。
<strong>李光鬥：海爾有一個高端品牌卡薩帝，您覺得卡薩帝算成功嗎？目前處於哪個發展階段？
<strong>張瑞敏：如果從傳統品牌經濟角度來講卡薩帝是成功的，傳統經濟的定義就是你這個產品受沒受到用戶的歡迎，你的收益率高不高，這兩點上卡薩帝都做到了。
<strong>李光鬥：卡薩帝現在也推出好多年。對海爾集團來說，有海爾這個親生品牌，也有卡薩帝這個後天培養的品牌，現在甚至有了抱養的洋品牌通用家電（GEA）。對於您來說，有沒有親近遠疏之分？
<strong>張瑞敏：海爾和卡薩帝兩個品牌是平等的。
<strong>李光鬥：汽車品牌中雷克薩斯屬於豐田，但雷克薩斯會隱瞞自己的出身，不會標榜自己屬於豐田；像卡薩帝品牌我看所有介紹裡說是屬於海爾的高端品牌，這是出於一種怎麼樣的戰略考慮？
<strong>張瑞敏：卡薩帝和其他還不一樣，我們其他品牌，有海爾小神童，海爾統帥，卡薩帝沒有加海爾，但在做的時候會介紹他的出身是海爾，這個倒沒有多大問題。問題在什麼地方呢？卡薩帝現在所銷售的目標並不是我們的目的，我們的目的是通過卡薩帝藝術家電和高端用戶之間產生交互，現在僅僅是交易而已，怎麼樣讓高端用戶參與進來，參與設計。
<strong>李光鬥：海爾的未來戰略中也提出要做平臺、做生態圈；我注意到海爾也介入了農副產品銷售的電商平臺，除了家電海爾會不會也介入消費者的生活類品牌；比如明年國家會開放食鹽專賣，海爾會不會抓住這樣的機會，也賣海爾牌高端食鹽。
<strong>張瑞敏：海爾不會直接做“海爾”牌食鹽。但我們可以打通食鹽的銷售渠道。比如海爾的智能冰箱，未來可能就是免費的，硬件免費成為一個渠道，我們會和比如生鮮、食品企業合作，通過智能冰箱購買這些食物，還可以進行管理，比如冰箱裡有什麼，什麼東西要過期了，智能冰箱都會有顯示。
<strong>定位理論是作繭自縛
<strong>李光鬥：美國的定位理論在中國曾風靡一時。西方專家建議中國企業要聚焦：聯想應該專注做電腦，格力應該專注做空調、海爾應該專注做冰箱；海爾品牌延伸的太寬泛了，攤薄了品牌的價值。您怎麼看西方的“定位”理論？
<strong>張瑞敏：理論是灰色的，實踐之樹常青。定位理論是傳統經濟時代的產物，是讓廠家以我為中心給消費者心智定位。在互聯網時代這是作繭自縛。
<strong>張瑞敏的接班人現在還是個迷
<strong>李光鬥：海爾的組織變革一直是非常成功的，而且不斷在變，外界最好奇的問題，張瑞敏會不會像李嘉誠一樣90歲不退休。聯想、萬科都有接班人，而海爾是輪值主席制度，您對接班人的思考或者未來的架構是怎樣的？有沒有退休壓力，有沒有接班人的培養計劃？
<strong>張瑞敏：每個人都要退下來這是肯定的，李嘉誠不會永遠不退，也要離開，這是自然規律。我的壓力是，我研究了全世界所有的交接班方式，我認為現在沒有成功的，原因是你所有交接的是一個集權的體系，而不是一個創業的平臺，所以我的任務，我的壓力就是儘快的把海爾打造成一個創業的體系，創業的生態，由此，不管誰來接，不會出現太大的變動。日本現在很多企業都不行了，有很多原因，重要的一個原因，到了第三代了，沒法持續第一代創業的那種精神，我到日本專門問過他們這個問題，他們說就是接班的問題，他們非常直觀的說，是在這個公司裡面，部門裡面找個非常優秀的人，把這個人拔出來以後到其他部門輪職一圈，但他只是瞭解了並不掌握精髓，所以當他接班的時候他很難面對那種複雜的變化。企業就是以變制變，你不能以不變應萬變，你不能戰勝變化，贏得變化，那你就敗了。美國也是這樣的，我問過韋爾奇，我說你選的接班人怎麼樣？他說不怎麼樣，但其實他選的那套程序非常非常複雜。這個問題不在於交班人，也不在於接班人，而是在於你交接的是這麼一個集權的體系，也就是說你這麼大一個攤子，所有這一切都要集中在這一個人說了算，他不是神仙，他沒辦法。
<strong>李光鬥：美國著名經濟學家、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多·舒爾茨認為企業家精神，即企業家所具有的不滿足現狀、敢冒風險、進取開拓的精神才是經濟持續增長、企業快速發展的關鍵所在。想必張首席也認同這一點，企業家是創造財富的關鍵因素：把同樣的生產要素資源交給不同的人會產生不同的經濟變量。就好像當年如果不是把青島電冰箱總廠交給張瑞敏，可能結果會大不一樣；但是，我們外界好奇的是張首席會不會找到這樣一個繼承人，就好像喬布斯找到庫克一樣，認為他能夠傳承自己。這個接班人計劃海爾有沒有，方不方便對外界透露？
<strong>張瑞敏：我們如果不是一個集權的體系，而是一個創業生態的話，那麼這個人就會在生態中產生，我不會去選擇或者指定一個人，他一定是在這麼多創業者中冒出來的最有能力的那個人。
<strong>李光鬥：賽馬不相馬。
<strong>張瑞敏：對
<strong>海爾如何從電器到網器再創生態圈
<strong>李光鬥：中國企業家現在非常迷茫，在於中國現在進入一個高成本的社會，以前中國製造低成本是優勢，甚至有經濟學家在網上說中國現在進入幹什麼都不賺錢的時代，在這樣一個時代，張首席對中小企業家有什麼建議？因為海爾當初也是整合了很多小企業一步一步起來的。這樣的契機是否已經過去了？面對互聯網時代，中小企業家怎麼生存？電商競爭壓力大，零售競爭壓力大，新商機在哪兒？
<strong>張瑞敏：這個真的很難，我們自己也在探索，因為你說不掙錢吧，首先看看到底什麼掙錢。過去名牌掙錢，因為名牌有溢價，所以傳統時代要麼成為名牌企業，要麼成為名牌企業的代工者，而海爾一直堅持自主品牌戰略。回想起來，中國非常非常多企業都是給人代工，怎麼可能有利潤，利潤卡在人家手裡，人家叫你不死就行，就是給你的利潤非常微薄。這就是中國企業為什麼現在都不賺錢；以前還能生存，那時候很多外國企業找中國代工，我們是世界工廠，現在人家把工廠挪到東南亞，墨西哥去了，連這點工作機會都沒有了，當然很困難。在互聯網時代我認為跟這個是一樣，你要麼擁有平臺，要麼就被平臺擁有，現在如果還不能夠擁有平臺，將來只能給平臺打工，實際上現在很多企業算出來在電商上銷售成本不比實體店鋪低，但去掉倉儲這部分之後，總的消費者感受價格比較低，也方便，所以說很多企業包括海爾在內，擁有平臺談何容易，但我們認為一定有後電商時代。電商是革命性的，一下子把實體店解決掉了，實體店沒有競爭力，它上面有充分交易但畢竟不是交互。
<strong>李光鬥：未來是多屏時代，屏生活，連家裡鏡子都是一個屏，早晨起來缺什麼化妝品就可以點擊購買；我們的冰箱未來也是這樣，能保證隨時新鮮購物，這方面海爾非常有想象力，未來加上虛擬技術，改變了人的環境，真正的屏生活時代，全世界的消費品招之即來揮之即去。
<strong>張瑞敏：電子商務真的很厲害，它解決的是有無限的東西讓你選擇；但到後電商時代，一定不是讓你無限選擇，而是以你為中心，分門別類供你選擇，海爾也希望做有成就的互聯網入口。
<strong>李光鬥：這方面海爾有什麼戰略準備沒有？
<strong>張瑞敏：現在我們正在力推的是先把電器變成網器，再把網器和這些用戶充分溝通，做成家庭生活的商業生態圈，比如你用冰箱今天定的雞蛋明天就到了，你要什麼一點就送來。
<strong>李光鬥：海爾手機從市場上退出了嗎？
<strong>張瑞敏：沒有，我們只是不想搞現在的傳統手機，按照互聯網時代做出一種穿戴式裝備。
<strong>李光鬥：十年前我曾說：品牌戰是全球化留給中國的最後機會，未來中國的發展也還是要靠品牌創新。本屆政府對於國家品牌戰略更加重視，發了多次文件，一個國家要有自己的品牌戰略。看來我們這十年機會把握的不是很好，一旦經濟波動，我們就遇到非常大的挑戰，海爾這些年，尤其是2000年以後，你覺得海爾錯過了哪些成長的機會嗎？
<strong>張瑞敏：如果按照海爾自己現在抓的互聯網方向上，我覺得還是抓的很早；但是如果按照現在一定要把互聯網的模式搞出來，這個還有很大的差距，畢竟現在全世界沒有一個傳統企業搞出來互聯網時代的新模式。在這個過程中，我們方向沒有變，而且我們很堅定，過程當中我們允許試錯也走了很多彎路，這個我覺得都很正常。
本文作者李光鬥：中國品牌第一人、中央電視臺品牌顧問、著名品牌戰略專家、品牌競爭力學派創始人、中國電子商務協會互聯網金融委員會首席顧問、華盛智業•李光鬥品牌營銷機構創始人。
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