“新零售物种”企业，其强项在于企业的数字化运营，尤其是消费端的数字化洞察、营销和交易，从消费者价值出发实现“货找人”。
在供应端的运营依然需要借鉴沃尔玛这样的成功大型零售企业的最佳实践：
上游集成：在产品设计、预测、计划与补货方面与上游供应商深度协同，甚至直接掌控上游；
网络优化：在快速扩张后需要评估供应链网络的优化空间（门店、前置仓、区域仓、中央仓的数目、位置和对应关系），权衡服务时效与网络成本；
库存优化：在哪些地点放置哪些SKU，设置什么样的库存水平，以什么样的方式进行补货；
动态调整：根据季节、需求的变化，快速的调整网络与库存策略；
能力输出：将数字化运营能力以标准化流程、指标体系、信息系统的形式体现，向上游或合作伙伴输出。
传统零售企业，其强项在于供应链的管理能力，比如商品开发寻源、品质保障、供应商管理等。其弱项在于数字化运营能力和资金，在面对“互联网打法实体化”的新零售竞争时，传统零售企业一方面需要掌握消费者需求洞察和引导的能力，另一方面也要积极的通过技术手段进一步精细化其运营1）从消费者价值出发，针对不同业态、区域、渠道、品类细分供应链策略，包括选品、库存、补货的方案设置；
2）充分利用现有门店或仓库资产，支持更多的零售业态，比如开拓线上渠道，或参与无人货架的运营与补货；
3）持续优化供应链环节中的各项效率和成本，比如根据消费者需求分布调整网络与库存分布、优化仓库-门店的运输车辆与路线、优化人员作业效率。
供应链管理是企业的能力，根据企业本身的特点而有不同，需要从企业的角度来看待。为消费者提供精选商品，意味着SKU数目较少，也就能够适合“社区微仓”的面积制约；前置仓设在小区，也能够支持1小时的配送时效，同时也可以减少冰袋之类耗材的成本。
这体现了服务体验和供应链成本的优秀平衡设计，但是也在一定程度上造成了供应链的柔性风险，比如：由于服务时效要求限制了前置仓的服务半径，所以前置仓内商品的流转存在积压风险，这就要求每日优鲜对前置仓密度、仓内品类宽度、库存深度、补货频率按不同区域特性进行动态的设置和调整，这是数字化供应链运营能力的要求。
再比如：小区中的前置仓只面对线上订单，若不能改造成为实体店铺的话，也许存在被其他“前店后仓+3公路配送”的竞争对手经由线下到线上引流抢走客户的风险。
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