新思
十九大報告指出，深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。
培育具有全球競爭力的世界一流企業，就是要形成一批在國際資源配置中佔有主導地位的領軍企業、在全球行業發展中具有引領作用的企業、在全球產業發展中有話語權和影響力的企業。
如何打造世界一流企業？中國企業家進行了廣泛、深入的思考。在“新思”專欄，小新將邀請中央企業負責人，獨家約稿、授權轉載，共同探討世界一流企業的建設之路。
寧高寧談國際化人才培養
關於國際化，日前，中化集團董事長寧高寧在中化首期國際化人才培養項目上談到——
“國際化是要把產品賣到全球，而並非必須在全球都有資產。國際化不僅僅是投資驅動，我們的併購也必須得有一個能夠控制管理、控制現金流、實施戰略的目標......”
今天，小新為你帶來寧高寧的專題授課，一起來學習——
寧高寧：中國企業的國際化之路該怎麼走？
今天，國際化的問題已經遠遠超出了海外併購和走出去的範疇。國際化不是我們的選擇，我們即使不選擇國際化，國際化也已來到了我們家門口。舉個例子，我們聽起來最“土氣”的業務——農業業務，也已經是參與國際競爭的行業了。
幾年前，國資委提出了“建設世界一流企業”的號召。當然,世界一流企業是有標準的，不是我們關起門來說自己是一流企業就行了。那麼，我們該如何看待國際化？企業又該如何走上國際化之路？
第一，國際化必須是思維方式的國際化。
我們首先應該擺脫一個思維慣式，那就是認為到了國外才是國際化。實際上，國際化在當今已經不是地域的概念了。過去，企業將國際化作為一個戰略來看待：認為自己原本是國內的企業，現在要去國外經營了，就說是制定了一個新的戰略。而如今，真正的國際化思維已經無處不在、無時不有，而且躲也躲不開。我們可以把所有的業務看一遍，今天我們的業務只要在國際上沒有地位的，在國內一定沒有地位；在國內有地位的，在國際上也一定有地位。
中國現在所謂的國際化，最多的是去買資源，買鐵礦、買油田等等。中國人走出去經營的很少，大量的企業只是走出去做投資。那我所說的經營是什麼？比如，到國外買一片加油站，在那裡有僱員、有運營、有銷售、有品牌、有完整的業務。這樣的海外經營，中國人做的不太多。
反過來講，現在中國國內的諮詢業務、證券業務、評級業務，卻都是美國人來做。什麼時候中國人能夠到紐約去開一個諮詢公司、證券公司、律師事務所，又或者是會計事務所？沒有做到這一步，我們就沒有真正的國際化。
一個企業真正的國際化是隨著民族的國際化往前走的。全中國人民都在看美國的籃球比賽、看美國的大片，這讓中國某個企業在美國變成影響力很大的品牌就不太可能。為什麼？因為美國在文化上不接受我們。舉例來說，就像一個埃塞俄比亞的公司突然來中國賣電腦，就算產品再好，我們也不服他，因為人們還未接受它的文化。所以，我們今天的國際化從某種程度上說是被迫的：從鴉片戰爭開始，甲午戰爭，再到八國聯軍戰爭，中國作為整體被迫對外開放並與西方產生聯繫。
1978年開始，中國的改革開放至今四十年，從某種程度上說也是被迫的。二十年前有一本書叫《深圳開放二十年》，講到改革開放之前小平同志去深圳，一名廣州軍區司令員向他彙報說，廣州每天有幾萬人向香港跑，因此軍區的一項主要任務就是防叛逃，修了很多鐵絲網，抓了很多人回來。聽完彙報之後，小平同志說了這樣一句話，老百姓往香港跑，不是老百姓的錯，是我們的錯，老百姓吃不飽飯能不跑嗎？這就是偉人的思維，改革開放偉大進程也由此而來。
但西方人同我們不一樣，西方近代二百年的歷史就是一部全球殖民史，他們在國際化上從一開始就處於領先，有一種文化上的自豪感和優勢。所以，如果我們的民族不強盛，文化不強勢，那麼企業的國際化就是無源之水、無本之木，不能長遠。
我記得，聯想剛買了IBM電腦業務的時候，楊元慶說他們把業務搬到美國北卡了。我問他為什麼不搬到甘肅這樣的地方，便於降低成本。他說，他們所面臨的真正難處是中國人的國際化程度不高，中國文化的影響力不夠，因此IBM品牌變成了Lenovo以後，就會面臨來自世界的質疑和壓力。
因此，企業的國際化，第一步就是要把公司變成一個具有國際化思維的公司，有對國際化市場的認識、對國際化經營方式的認識。並不是某個人被派到美國工作，這就是國際化了。真正的國際化經營方式應該是整個團隊被灌輸過、培訓過、薰陶過、洗禮過，首先要搞清楚國際化經營是什麼樣的模式、什麼樣的思路、什麼樣的理念。如果一個企業不是按照國際化標準來開展經營，那麼一切都是空談，哪怕我們到國外併購了資產回來，沒有這樣的標準，也不能真正實現國際化，一定會失敗。
第二，國際化的戰略。
寶潔的國際化對我很有啟發，他們的理念是不斷地向老市場推出新產品，不斷地向新市場推出現有的老產品。比如說，在美國不斷推出新的洗髮水品牌，待到品牌被驗證了，產品被使用了，再賣到新興市場，這是完全契合市場的，完全以消費者為導向的過程，在哪裡生產不重要，而是要有步驟和規劃。以品牌創新、技術驅動來實現國際化，這就是國際化的戰略。儘管這幾年，他們的創新在互聯網企業的衝擊下已大大減弱，但是他們的國際化經營依然非常強勢。
企業不能為了國際化而國際化。我們必須清楚是什麼戰略促使我們走向國際化。所謂戰略，也就是我們有什麼能力、什麼核心競爭力、什麼市場優勢，使得我們能夠在一個新市場做得比別人更好，最起碼有所不同。
中化的核心競爭力在哪？是技術，是品牌，是成本，還是渠道？團隊熱情很高不算核心能力，因為核心能力是在假設團隊已經建設好了的基礎上打造出來的能力。比如說，我認為華為就是一個已經進入了良性循環的公司。它的國際化怎麼來的？是研發帶來的。任正非和我說，華為全球的研發人員目前已有兩三萬人了，在美國分佈較少，因為美國有諸多限制；在歐洲、日本分佈很多，而且實力都很強。研發，就是華為國際化的驅動力。而我們現在一想到國際化都想到掙錢，但那是一個結果，不是渠道，也不是路徑。
在國際化問題上，一個公司的戰略必須和國家的戰略達成統一。今年的經濟工作會議上講到，過去國家進行大面積的糧食補貼，國內糧食產量大幅提高，但是也生產了很多質量不高的糧食，以後不再做這樣的大規模補貼。那麼這樣一來，國內的糧食價格會越來越接近國際價格，國際貿易會越來越多，國際貿易公司也就跟著來了，國際貿易的供應鏈也會跟著來了。那麼如果是做糧食貿易的企業，他們的戰略就必須跟上國家的步伐。
西方人並不比我們強，他們的戰略性和忠誠性比我們差得很遠，只不過是交易性、技能性上的能力比我們好而已。所以如果我們的交易是在國際化市場中進行，那麼，對市場的熟悉程度，包括對交易風險的控制程度就會變成最大的問題。每天都有幾十上百億的貨在市場上浮動，一有交易波動就可能出現大問題，因此我們必須要派出自己的人去管理業務。
人必須要國際化，然後從業務、戰略模式上實現前方後方、上游下游的有機協同。現在，企業經常在做完海外投資以後，一年就去兩次開個董事會，其他時間都是由老外管理。實際上，如果一箇中國企業作為大股東，要真正把握企業的核心理念、經營、戰略、管理，就必須有中國人在裡面，人的問題很關鍵。
此外，我們要知道國際化對企業的戰略核心產生了什麼影響。一個海外併購使我們的企業整體變強了嗎？還是僅僅讓被併購公司換了一個股東而已？反過來講，我們能不能通過併購一個公司，使其從管理、文化，到業務本身實現內部協同、有機發展？如果我們不能給被併購企業帶來新的、進步性的東西，而純粹出於崇拜之心買了這個企業，那麼買回來以後也不會成功；而如果我們看到了一個企業的問題，但買回來之後卻能在我們手中將其潛力充分發掘出來，使其實現發展，那麼我們的併購才是值得的。
企業的國際化不能是為了要走出去而走出去，一個國家是不會希望把自己的投資趕出國門的，那麼為什麼還會鼓勵企業走出去？是為了求取我們自身業務的發展、市場的發展、技術的發展。因此在走出去的過程中，戰略匹配性很重要。比如我們對石油上游的投資，目前是資源投資型的模式，我們有股權、不控股，用的是別人的團隊、別人的管理、別人的技術、別人的品牌，這是在賭市場，如果市場升了就掙錢，但是這個模式一定不是我們真正走向國際化的模式。
什麼是真正的國際化戰略？剛才講到寶潔，美國人在這裡開展了業務，深入到你的生活裡去，你想把它趕走都很難。他有品牌、有人、有組織、有網絡，深入到你的經濟基因裡，和你一起成長。中國經濟只要向好，它就一定會向好，它有大市場的思維，進來以後發現不賺錢也沒有關係，他會逐步建立一個很強的業務，而不是做完短線就跑了。
中化第一輪的國際化很早就已經走出去了，那時候是作為貿易公司的國際化。中化是走出去最早的企業，在美國買過煉油廠、化肥廠，雖然當時並不算成功，但都是非常好的探索。但關鍵問題是我們不能把學費白交，我們一定要逐步地把團隊培養起來，把公司內部文化培養起來，從戰略上來講，戰略的正確性、戰略性和業務的協同性接下來將是我們國際化的基礎。
1973年，中國化工進出口總公司出口的原油裝船運往日本
第三，國際化人才。
我不是貶低外語的重要性，但是不能把外語當成國際化的一個很重要的標準。這個人能不能去國外？看會不會英語。中國人用這個評價標準幾十年了。
一個人是否適合國際化，我們必須要全面、綜合地選拔人才，同時要培養他、給他機會。對我們來講是最重要的是，這個人需要真正懂業務，懂語言、懂戰略，有很好的思想和對國家大戰略的理解。他的政治素質、忠誠、廉潔、敬業，以及熱情、幹勁、創造性，這些都需要綜合考量。
比如併購，我們也不斷有些併購的機會。在往前走的過程當中，沒有準備、沒有人才，就不可能有成功併購的實踐。不管英國人還是美國人，大部分國家市場化的經驗比我們早一百年，他們對市場、對企業經營的瞭解一定比我們深入，如果我們併購了他們的企業，如何去管理是真正需要考慮的。現在很多併購出現的問題並不是簡單的判斷性問題，而是我們對整體不瞭解，對系統不瞭解，這其實也是人才的問題。
國際化人才要有大量的商業經驗和對資本的判斷。未來，中化能不能作為一個國際化企業來經營，能不能有國際化企業的經營水平，最核心就是看人才、看組織。我們老說企業裡最主要的是管好成本、管好財務、管好戰略，但最終人才是企業管理的基礎。我們的經驗積累、人才積累還不夠，國際化思維、戰略、人才要一步一步紮實往前走，中化才能真正變成一個國際化公司。
第四、國際化公司的標準。
什麼是國際化公司的標準？中化如果走國際化道路應該怎麼走？蘋果公司、谷歌公司並沒有滿世界設辦公室，如果今天我們還是用去國外買磚頭買土地，以這種思維來看國際化一定是不行的。也許你買的資源漲了，但這是不是和我們的理想、目標相符呢？今天，國際化企業所表現出來的形式一定和我們傳統的想象不一樣。
以全球市場為目標的企業就是國際化的企業，而並非必須在全球各地都有資產。全球化、國際化應該是市場的概念，不應該是事務性、資產性的概念。過去，很多人認為必須通過資產性的概念才能達到市場的概念，比如有人說，我在國外沒有油田怎麼搞國際化？我不反對有油田，但反過來講，假設你到了巴西僅僅把巴西的東西運回中國來，你是國際化企業嗎？你可以寫報告、拍照片、做宣傳，但你沒有真正把全球市場當成你經營的平臺，你只是把那個資源拿回來了。這樣去巴西是不是比不去巴西好一點呢？並好不到哪裡去。
若干年前，我在其它企業做國際化調研的時候，嘉吉公司董事長給我打了一個電話，他說：我們見個面吧，聽說你們要在哪裡買什麼東西，建議你們不要自己買，如果你需要直接聯繫我，我在這邊做了一百年了，比你有很強的成本優勢。我說，對不起，在長安街上想買什麼就打個電話讓人去買，現在中國已不滿足、也不放心這樣的模式了。
我們必須要知道這個市場是怎麼回事，也要知道這個市場到底怎麼來做，這才是國際化的意義。什麼叫國際化企業？只有把產品賣到全球才叫國際化。我們需要用這個標準來衡量今天的中化。當然，我們石油轉口貿易做了很多，成品油也賣到世界很多地區，從這個角度來講，我們也算是一個國際化經營的企業了。但如果按照剛才講到的標準，從市場份額、競爭力、品牌、覆蓋比例上看，我們還需要繼續努力。在這個市場基礎之上，國際化的企業去做投資、或者去做業務貿易的話，它應該是一個大股東地位。
我們的國際化是應該有運營的，是我們來控制的，是得益於我們的控制而增加了價值的，這個要求就比較高了。而不是簡單地投一個資，有10%的股權，這種情況下就會比較被動。如果公司股權佔比並不大，不能控制戰略，不能控制人才，不能控制現金流，也不能控制整個公司發展的速度，這就不是你的公司。這是一個標準問題。有中國企業說它控制了10個上市公司，但這種戰略很難通過管理、自身的優勢和能力給公司升值，那它就變成了一個投資比較分散的企業，這個企業就不是一個真正國際化的企業。
從中化的發展戰略來說，如果我們在石油化工領域裡真正去做併購的話，我們必須得有一個能夠控制管理、控制現金流、實施戰略的目標。當然，這樣做很有可能在初期不如入小股好，因為入小股本來就是經營挺正常的企業，我們不用管，也挺省事。但是按我們這樣做五年以後就不同了，五年以後就就能真正進入這個行業。哪怕當下虧錢也沒關係，我們有團隊，我們放眼未來。
國際化必須要有規劃，要有戰略，還要有真正的管理，然後是價值的創造，最終使中化集團成為不一樣的企業，這是我們的目標，而不是僅僅作為一個投資驅動的企業去做國際化。往細處說，我們所有的管理能力，從思維到戰略，管理流程、系統、效率、信息、風險的控制都要全面提升起來，今天在國內我們也是這樣做的，而這才是我們真正往前走的基礎，最終才能實現中化的國際化。
中化集團也將以國際化思維為基礎，以國際化產業戰略為基本原則，做好人才準備，最終達到我們心目中的國際化標準。中化往前走的這一步，可以叫作國際化的一步，可以叫作全面提升中化管理的一步，也可以理解為十九大所講的戰略升級、產業升級，從追求量到追求質的提升。
這將是2018年中化非常重要的一步，我們希望能夠有比較大的突破，也會用各種可能的方式去突破。希望國際化這條路，我們大家一起走下去，越走越好。
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