7月3日，中化集團董事長寧高寧應邀出席中歐國際工商學院“致敬改革開放40週年活動”的“國企改革四十年”主題論壇，並圍繞國有企業的歷史、經營、改革等內容發表主旨演講。中歐國際工商學院院長李銘俊在活動中致歡迎辭，副教務長許定波教授參加主題對話。
在主題演講中，寧高寧用生動的案例闡釋了國有企業在過去幾十年中對中國經濟社會發展所發揮的積極作用，並首次提出認識企業的模型：一是企業的屬性和作用，二是動力體系，三是評價系統，四是資源配置，五是人的選擇。
中化集團董事長寧高寧
在中歐國際工商學院“國企改革四十年”
論壇的演講
（根據錄音整理，未經本人審核）
首先我談一下企業作為一種組織形態在中國的地位，這和下面的題目是有聯繫的。
企業這種組織形態是人類社會里、特別是現代社會中最重要的組織形態，人類所有和自然之間的交換、謀取生存資料的活動，都是通過企業來進行的。但企業這種組織形態在中國的地位是很不夠的。
最近我說過，國家是企業的國家，城市是企業的城市。當年日本首相去訪問美國受到熱烈歡迎，他說，因為我左臉貼的是索尼，右臉貼的是豐田。幾年前我去西雅圖，這個城市本來沒有什麼歷史和文化，也沒有多好的地理位置，可是現在發展得很好，波音飛機、微軟、還有亞馬遜等公司都在這裡，房子非常貴，人也非常多，變成了一個創業的城市。
而在今天的中國社會，企業這種組織形式，包括國有企業、民營企業，沒有受到社會足夠的重視，反而受到很多誤解和錯誤的評價。中國的一些企業家老上娛樂版，但是企業家的企業到底做得怎麼樣，老百姓不知道，也不在意。中國人往往認為企業是積累財富的手段，認為無奸不商，不用說得那麼高尚。所以文化的矛盾就在這裡，在中國的這個情況下，企業本身變得沒有那麼重要了。
今天我們說國有企業改革，首先是處在這麼一個環境之中的，也是受這個環境影響的。
中國的國有企業走到今天，在當下經濟中發揮作用，是從歷史中逐步演變而來的。我曾和地方政府談某一領域的合作，他們和我說，以後只和國企合作，不跟別人合作了，因為現在騙人的太多了，被人騙了以後人都找不到，但是國企是跑不掉的。中國國有企業在整個中國的經濟體系中，穩定了五千萬就業人群，也帶來了大產業的穩定，服務水平我覺得是還可以的。我在國企很多年，公平一點說，國企的進步是非常大的。
國企自身並不是一個摧毀價值的組織，它會創造價值，也會提供環境。從政治角度來說，國企和國家、民族的歷史是關聯在一起的，是制度穩定的一個因素。今天說國企改革，目前來看可以用多種形式來做，但是國企本身的存在價值和它的作用，我覺得首先應該要得到承認。
但反過來說，國企什麼問題都沒有嗎？問題確實有。這些問題怎麼去改革？實際上我們過去探索了很多。改革開放以來的40年，經歷了很多階段。從最早的可以發獎金、多勞多得，把國企推進了一步；企業自主權，又推進了一步；廠長負責制，再推進了一步；再往前走，開始做資本市場、上市了、現代企業制度、股權激勵……有效率層面的、成本層面的，有屬於治理結構層面的、有資本市場層面的……進行過很多改革。
現在，我們開始說混合所有制。過去僅僅改效率、改治理結構、改短期的激勵，現在要改到所有制上，改變國有企業的實現形式。這並不是說國有企業就沒有了，混合所有制是國有企業實現的一個主要形式，它變成了有不同所有制的，有國有企業、有民營企業、有私人、有員工的這樣一種混合所有制的動力系統，這個動力會比較長久。
企業的動力系統，最早是錢的問題，好好幹，發錢給你。再往下深入，就有組織動力系統，有組織的榮耀感、職業感、進步感。先有錢，再有榮譽，還有精神。20年前的一本書《基業常青》說，一個好企業一定是有一個類似於宗教系統的企業文化和信仰，用這樣一個組織架構、所有制形式，把這個動力系統維持得更久，不斷去激勵、產生出新動力，這就是國企要做的這一步。
今天我給大家帶來一個模型，它比較適合我們對中國企業的認識，包括國有企業和民營企業，我們在做企業管理系統改革的時候，會有五個邏輯關係在裡面。
第一個是企業的屬性和作用。社會上把企業家變成了一種財富、娛樂、奢侈生活的象徵，他的事業重要性、他對社會的推動作用反倒不去論述，基本上最後都變成了負面評價。企業，首先是現代社會中最重要的組織形態，它有組織屬性，有社會作用，而不是去關注誰捐錢了，誰捐得少了，關注誰有錢，誰是首富。
第二個是企業用什麼樣的體系來工作，也就是動力體系。中國人習慣把做企業說成做買賣，這個思維比較短線，也影響到動力系統，一定程度上解釋了中國人為什麼不愛做科研。中化現在提出了科學至上，我們希望把中化變成一個由科技驅動的公司，科技創新在公司裡起到重大戰略的決策和推動的作用，儘管這可能需要十年，甚至十年都不一定能做到。
國企目前對企業的屬性認識還不深，對企業屬性的不同認識，會導致動力體系不斷變化，財富、精神、名譽、職業性、科技等因素都會驅動企業走向不同的方向，這就造成了動力系統的不斷變化。
再往前走，就到了評價系統。 評價系統在不斷地改變，而所有企業的改革基本上都要建立在這個評價體系之上。科學的評價太難了，數該怎麼算，該如何對數作出解釋？在企業裡，每年到最後做評價的時候肯定得吵架，大家吵得面紅耳赤。應收款的撥備、折舊的提取到底怎麼做？稅到底怎麼交？這裡沒有百分之百的標準，這時候評價系統就來了。如果對企業屬性理解不對，就會帶來評價系統問題。
對戰略的評價、對創新的評價、對品牌的評價、對技術積累的評價，因為企業屬性的不一樣，做出評價標準是很難的。如果簡單看一個數，一年賺一二百億，大家會說那還不錯啊，但是裡面包含的東西，沒有人去看清。
評價往哪裡走，人就往哪裡走。評價系統不一樣，帶來了經營的不一樣，投資的不一樣。今天如果我們說要去做一個研發，研究五年，要請500人，每年會虧10個億，這個資源配置在目前幾乎是不可能的，沒有人可憐你，因為你沒有價值創造。而只有完善的評價系統、清晰的評價標準，才能實現對企業經營管理和組織人事的科學評價，從而推動資源的有效配置。
第四點就是資源配置的問題。資源配置包含很多因素，其中人力資源的差別最大。人，幾乎是整個產業裡能動性、伸展性最大的一個元素，也是成本最低的一個元素。同樣的機器，不同的人來用，結果就不一樣，帶來了資源配置的不同效果，那麼評價、激勵、培養等問題也就隨之而來。其中，選擇怎樣的管理者，是企業中最有力和立竿見影的信號。
現在我們對什麼樣的人適合做CEO、什麼條件可以做CEO的認識還有很大差距。因為在同樣的環境下，同樣的國企或同樣的民企，為什麼會差別很大；同樣的環境，同樣的資產，同樣的時間，同樣的企業性質，為什麼會差別很大？恰恰在這個問題上，我們沒有很好地去總結推廣。這又回到了開頭說的，因為人們對企業的屬性並不在意，對企業的重要性並不在意，對企業的創造性並不在意，特別是對企業應該完成的任務，發揮的作用，企業應該是做什麼，並不很在意。能穩定就不錯了，至於企業搞得好不好，可能只是做了30頁的報告，可能報告裡面的數字還有假的，這讓整個評價系統也模糊了。
最後是人的選擇。 我覺得我們要真正對人作出評價，要承認人是不一樣的，承認人的工作是不一樣的，承認有的人是適合做企業家，有的人適合做管理者，有的人更適合做具體事，這個必須要承認，這是對社會的負責。但是有的時候我們不願意承認，我們覺得誰都能幹。
所以對於人的選擇，根本上也要回歸到對企業屬性和目標的認知。這裡是一個綜合作用，五個環節環環相扣，會不斷地循環。
當然，循環也是會進步的，我們不能太著急，大家要有信心。只要穩定發展，中國總會發展到更好的階段。現在中國人不會做芯片，但總有一天會做的，別打擾就行。有人說要成立國家基金做芯片？放手給市場就可以了，一定會做出來的，一定會發展到成熟的階段。中國企業一定會成功，國有企業改革也一定會成功，我們正在逐步加速。
交流環節
隨後，在主題對話和提問環節，寧高寧董事長與許定波教授圍繞企業管理中的選人用人、評價激勵等方面開展精彩對話並回答問題。
許定波：
一個企業的一把手，最重要的能力就是選一個好的管理團隊，而且要是人沒選對，真是培養不出來。我觀察過很多企業，可以看到好的管理團隊，也可以看到不那麼好的管理團隊。
回到寧總演講中提到的評價體系，你講了管理會計的問題，管理會計有一句話，評價指標體系是非常重要的。你認為怎麼樣考核、評價員工，才有利於企業的長期價值創造？
寧高寧：
分為不同的層次、不同的層面。上面是高層的、管理層的，下面是基層的，到了班組和車間。基層可能是計件工資，戰略性因素很小。如果你是高層，第一個就是可持續和戰略競爭力、市場份額。到了基層、班組，可能就是計件考核。
另外，要看到一個文化的因素。中化最近要舉辦一個年會，對先進進行表彰發獎，我說要講清楚這個獎為什麼發，這比發錢更重要，讓他們知道這樣的人是公司推崇的人，我們以後要推崇這樣的文化。
許定波：
每年把所有央企效益指標按照評價企業的財務指標體系全部算一遍，我可以告訴大家，寧總領導的每個階段的每家企業，效益要比平均水平高几個百分點。所以中國非常需要寧總這樣優秀的企業家。
現在的中化也是在搞創新，我看到你們要把中化變成一個創新的平臺。
寧高寧：
當時我想到這個詞：In Science We Trust。
許定波：
你們做這個創新平臺的思路到底是怎樣的？
寧高寧：
我覺得很多企業對技術的投入是不夠的，未來會越來越顯現出來。你剛才講到企業邊界問題，學術界也說企業邊界的問題，降低成本的問題。現在我感覺因為目前網絡技術的出現，從根本上改變了很多企業的管理工具。過去我們說不要把雞蛋放在一個籃子裡面，後來說一定要把雞蛋放在一個籃子裡，要做專業的事情，這是管理界爭論很多年也沒有一個結論的問題。
現在，因為互聯網技術，出現了很多無邊界的企業，就像谷歌，還有阿里，騰訊，從雲計算到養豬都做，非常非常廣。為什麼能做了而且做得還可以？因為有了互聯網技術，這個技術改變了兩樣東西：
第一，改變了管理能力，使得整個通信、管理、數據交換的環節縮減，多一個業務無所謂，共性很強了，文化最重要。
第二，形成了生態圈。下一步我猜很多特別大的企業會變成多元化企業。以前那個時候我們做多元化就是罪人，只有一個公司——通用電氣可以做多元化，別人做就完全不接受。結果現在通用電氣出問題。我說十年不進步、十年不創造，早晚會出問題。未來十年一定會出現生態圈內的多元化企業。
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