小豬短租CEO陳馳說，“企業在各個階段都會出現問題，我們永遠無法穿越‘死亡谷’，因為創業就是在‘死亡谷’裡面。”
綜合編輯 | 《中國企業家》記者 郭佳瑩
圖片來源 | 中企圖庫
9月某天，馬雲在杭州湖畔給學員們分享了一個故事。暴風雪來臨之際，父親讓家裡的三個孩子外出把牛牽回來。老大出門時披了一件棉襖，老二出門時帶了一把雨傘，老三什麼都沒帶就跑出去了。結果是：穿棉襖的人覺得自己東西帶夠了，半路被凍死；帶雨傘的人覺得自己有東西遮擋風雪，也被凍死了；只有什麼都沒帶的老三在山洞裡躲避一夜而倖存，順利把牛牽了回來。
這是馬雲試圖給學員們發出“冬天來了”的信號。
“故事告訴我們的是，寧可慢一點，也不能冒進。”12月1日，在由《中國企業家》雜誌主辦，一汽-大眾奧迪作為首席戰略合作伙伴的2018（第十七屆）中國企業領袖年會“創業者如何穿越死亡谷”的分論壇上，小豬短租CEO陳馳分享了這個故事。
小豬短租CEO陳馳。
如何把握經濟下行週期帶來的風險、如何避免財務危機、如何構建有效的管理制度，成為當下創業者們必須直視的問題。論壇上，七位來自不同行業的創業者在分享他們的經歷後，達成了一個共識：創業本身是一場“死亡行軍”。正如陳馳所說，“企業在各個階段都會出現問題，我們永遠無法穿越‘死亡谷’，因為創業就是在‘死亡谷’裡面。”
陳馳解釋，創業門檻的大大降低讓人流、資金流快速湧入創業這個“山谷”裡，形成了“死亡谷”，“這裡註定只有少數人能存活”。
何為死亡谷
今年7月，愛回收宣佈完成由老虎環球基金領投的1.5億美元E輪融資，成為寒冬之下少數拿到融資的企業之一，但過往經歷似乎讓愛回收總裁鄭浦江一直心有餘悸。
愛回收總裁鄭浦江。
四年前，愛回收在B輪融資時曾度過一段非常艱難的時期，公司的現金流十分緊張，核心高管團隊連續幾個月不拿工資，甚至把家人的工資拿來發給員工。鄭浦江回憶說，“如果當時投資款沒有打進來，可能我今天就不會坐在這跟大家交流了。”所以鄭浦江在分享中反覆強調，“現金流是在創業過程中始終要思考的問題，再怎麼艱難也不能出現流動性危機。”
但陳馳指出現金流危機背後所潛藏的本質，他認為“現金流”出現問題只是一個結果，可能是因為企業願景、戰略判斷、甚至是內部組織文化本身出現了問題。
對於需要大量資金投入的智能硬件企業牛電科技來說，CEO李彥對此深有感觸。牛電科技在成立的四年間推出了3個系列6款產品，擁有50萬用戶。但李彥回憶起過往卻覺得如履薄冰，他坦陳牛電科技雖然沒遇到現金流斷掉的情況，但要把握好花錢的節奏，並不容易，“尤其是剛完成融資的時候，總覺得現金充裕可以加快步伐去打仗，但實際上可能會有誤判”。
牛電科技CEO李彥。
李彥因此得到的經驗是，每次融到錢後的第一件事就是開始砍費用。“越有錢，越不敢花錢。”
歐電雲CEO韓軍也曾在融資後將資金大規模投入產品研發中，最多的時候一個月燒掉700萬，現金流差點斷掉，最困難的時候，“真是求爺爺告奶奶乞討了一點錢活下來的”。但韓軍依然認為，現在的產品成績是當年燒錢燒出來的，“創業本身就是想做好產品，當然如果在研發上燒錢太快就會完蛋，核心還是要根據企業現有的發展階段做好平衡。”
歐電雲CEO韓軍。
做好平衡很難，尤其是對於需要持續投入的重資產項目來說。綠旗科技集團是一家從事清潔能源、新能源的企業，董事長吳立群曾在公司高速發展時大規模擴張到30多個城市，對融資需求很高。“去年融了十幾億，結果一衝動併購了幾個項目，到下半年資金又緊張，去年年底再次啟動了新一輪的融資，高盛投了5個億，公司才又緩過來了。”
綠旗科技集團有限公司董事長吳立群。
檸檬微趣CEO齊偉也曾在創業期間遇到過財務緊張的問題，但對他來說，比沒錢更可怕的是“創始團隊沒信心了”。檸檬微趣在成立初期，曾遭遇“5個核心創始人走了3個”的困境，但期間齊偉一直堅定信心，重新拉人、拉投資、做新項目，經歷兩次業務轉型後終於步入手機遊戲領域的正軌。
檸檬微趣CEO齊偉。
回顧十年，齊偉分享說，“哪怕寒冬再冷，只要團隊在就能融到錢，就不會跌在‘死亡谷’裡，這是不能被擊穿的最後一層。”
對於“死亡谷”的涵義，陳馳也闡述了另外一種說法，他認為不僅僅是現金流緊張的概念。
作為一家平臺型公司的創始人，陳馳近些日子對此也稍顯擔心。陳馳解釋，在互聯網和移動互聯網發展的二十多年裡，“平臺型企業”的出現是一個重要的標誌，在他的印象中，外界在“平臺型企業”出現的早期給予了很多讚譽，“認為它是一種新的市場組織形式，代表了互聯網的開放包容精神。”但近幾年，政府、輿論卻對“平臺型企業”的態度發生巨大變化，“如同滴滴、谷歌以及Facebook所面臨的問題一樣，他們的商業模式、企業價值觀乃至對用戶隱私的使用，目前正受到極大的挑戰。”
不忘初心
2018年，“錢荒”成為了創投圈的口頭禪。吳立群明顯感覺到，大量投資公司找不到LP，融不到錢。根據CVSource數據顯示，2018年10月，VC/PE募集完成基金共41支，同比下降33.87%，募集總規模51.68億美元，同比驟降近8成。“從間接融資的角度來說，就是民營企業的融資非常的困難。”
但在脈脈CEO林凡看來，低谷期對於真正想創業的人來說，或許是一個好機會。“因為你會對每一分錢都特別的珍惜，這個好習慣會伴隨你整個創業生涯。”
脈脈CEO林凡。
如今雖然是寒冬之下，跟外部經濟形勢的影響相比，創業者認為更重要的是夯實內部的管理基礎和產品質量。
吳立群說，“如果前面已經跑得很快了，就應該回過頭把組織、內部管理做好，否則跑太快，可能就跑沒了。”
市場經濟的殘酷在於優勝劣汰。吳立群認為，如果把時間維度拉長到十年、二十年甚至改革開放四十年來看，現在潮頭上的企業寥寥無幾。剩下來的華為、格力、海爾、美的等都有共同的特點，就是它有核心競爭力，能夠持續給客戶創造價值。“我覺得不管是什麼類型的企業，最終還是要回歸本質和初心。”
這也是嘉賓的共識。李彥說，“我們的初心是做一款滿足城市騎行需求的好車，這個不能‘打折’，否則再有現金也活不過來。”
林凡稱，自己創業初衷是幫助職場人更好的成長，但成立於2012年的脈脈直到2013年下半年都沒有成型的產品形態。極端困難的情況下，脈脈和快手共同的A輪投資方晨興資本曾建議兩家公司合併。“投資人認為快手過得不太好，脈脈過得也不太好。既然他們擅長產品，我們擅長技術，兩家公司合在一起應該能成為一家好的公司。”林凡回憶說，當時與快手的交涉已經十分深入，甚至連股權比例都談好了，就在最後決定起草文件簽字的時候，林凡給投資人打了電話，拒絕了“合併”。
林凡認為不能合併的最重要原因，是因為“我們兩家公司的夢想不一樣，我的夢想是希望幫助職場人更好成長，快手的夢想是幫助普通人展現自己的生活。兩個都是很好的夢想，但因為我們兩個創始人的夢想不一樣，所以我覺得不應該這麼簡單的、通過資源合併的方式來解決問題。雖然很艱難，但我還是想繼續往下走。”
在那之後，林凡開始辦理手續抵押房子，試圖換取發放給員工的工資。結果在辦手續的第二個月，脈脈產品有了意外突破，融了一筆錢。今年8月，脈脈完成D輪融資2億美元，由DST領投，IDG資本、晨興資本和DCM三家老股東跟投。
林凡說，“我們創業的時候總會有很多艱難的時候，這時候我們要去回想初心、回想我們的夢想是什麼。有時候，可能就是咬牙堅持一下的事情。”
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