粗人悟語

解決問題的能力，是一個人非常重要的能力之一。在網絡時代，我遇到疑難問題，通常首先上網搜索解決它的方法。一般來說，我先在百度裡面搜，如果搜不到滿意的結果，我就再到谷歌上面去搜，以及把搜索語言從中文改為英語。

通常，如果在網上搜索都解決不了，我覺得這個問題就很難有答案了。

下面我舉兩個例子：

1）微波爐熱菜的時候打火

某天我用微波爐加熱剩菜，突然聽到微波爐發出噼啪噼啪的聲音，我走近一看，透過玻璃窗看到微波爐的爐膛裡冒火光。我打開它，把裡面認真擦洗了一遍後，好了幾天。然後幾天以後，再用它的時候又打火了。我想，該微波爐用了很多年了，該換了，於是打算重新購置一臺。

但是我轉念一想，我遇到問題都上網找解決方法，何不上網搜搜呢？結果在百度裡輸入了“微波爐打火”五個字，立刻找到了答案。

原來，很多人都遇到過和我相同的情況，其打火的原因也非常簡單，就是微波爐內的雲母片髒了，解決的辦法也很簡單，網購一塊雲母片回來換上即可。

其實雲母片就在微波爐的爐膛內，打開爐門就能取出來，無需拆開微波爐。我把雲母片取出來後才發現，它的最上面已經被燒了一個洞。隨後，我在京東網上網購了雲母片，很便宜才13元，換上新的雲母片之後，微波爐又能正常工作了。

微波爐裡的雲母片是起什麼作用的呢？原來，它只是用來保護磁控管的。它能讓微波穿透，但是又起到了隔熱的作用，如果雲母片損壞了，那麼磁控管就有可能被燒壞。

用鼠標點一下度娘，就省了我不少錢。

下圖：燒壞的雲母片

下圖：雲母片在微波爐裡的位置

2）解決了QX30相機與RM-LVR1的連接問題

我有一部索尼的QX30鏡頭式相機，從索尼的官網上得知它可以外接一個名叫RM-LVR1的腕式監控器，該監控器比較貴，有一天我偶然發現京東網上其價格只有正常售價的一半，只剩最後一件了，於是我立刻下單買了回來。

下圖：RM-LVR1

但是拿到這個產品後，按照說明書介紹的方法，卻無法通過WIFI與我的QX30相機連接。於是我就給索尼的客服打電話諮詢，客服回覆的連接方法和說明書說的完全一樣，因此沒能解決我的問題。客服建議我找位於北京公主墳那裡的索尼專修店去處理。

我到了該索尼專修店，他們說只能用排除法來查原因，即再找一部和我同樣的QX30相機和另一個RM-LVR1，如果我的相機連接另一部RM-LVR1沒問題，那就是我這個RM-LVR1有故障，否則就是我的相機有故障。但是該專修店說，他們沒有這些可以用於排除法的產品，所以就沒法幫我查問題，推薦我到王府井東方廣場的索尼專修店去。

到了東方廣場的店之後，他們用我買的RM-LVR1連接他們其他的索尼相機都沒問題，這證明該產品的功能正常，但是與我的相機則連接不上，為什麼呢？他們幾位技術人員研究了半天，也沒找到答案，所以這個店也沒解決我的問題。

回到家後，我不甘心，於是就到國外的網站上用英語去進行搜索，最後在us.en.kb.sony.com這個網站上找到了答案。下圖是該網站的截圖：

按照該網站介紹的方法，成功地將我的相機和這個腕式監控器連接上了。原來，該產品說明書上寫的方法是錯誤的。

索尼的電話客服、兩個專修店都沒能解決的問題，最後還是我自己給解決了，此時，我不得不崇拜我自己了！
接下來，我給索尼東方廣場店打去了電話，我問，你們記得今天下午有個老人去諮詢QX30和腕式監控器連接的問題嗎？我就是那位老人，我把問題解決了。隨後，我把方法告訴了他們。

所以，我發現，最靠譜的解決方法，還是到網上去找。如果網上都找不到，我就只好放棄了。

王緝志

在職場中，解決問題能力直接影響工作成績，進而決定了你拿的薪水。

我個人覺得，影響解決問題能力的有兩個關鍵，一個是思維方式，另外一個是情緒。

先說思維方式，出了事，是想辦法解決問題，還是撇清責任，這個第一反應。直接影響了一個人的解決問題能力。

敲黑板，找伴侶，一定要找一個第一時間找解決方法的，跟出事以後第一時間撇清責任的人過日子，你會從精神到身體都非常慘。

同理，在職場選擇中，一個能夠承擔責任的前輩，你跟著他工作，就能學到他解決問題的技巧。慢慢形成良性的思維方式。如果沒有跟這樣的前輩學習機會，我給你推薦兩本書。

赤羽雄二在《零秒思考：像麥肯錫精英一樣思考》

中，提出瞭解決問題的具體方法。

巧妙運用A4紙整理思維碎片，撇清煩躁情緒，再難纏的問題也能迎刃而解！

集中1分鐘時間進行“頭腦體操”，大幅提升思維運轉速度，將混亂的思緒轉化成精準的語言！

從3個可行解決方案出發，高效收集目標信息。告別盲目與拖延，讓思考事半功倍！

在赤羽雄二另外一本書《零秒工作：速度解決一切的麥肯錫工作術》

更是列出瞭解決問題的具體步驟。

原則一、形成整體印象：先明確工作的成果，需要考慮的要素、工作的步驟流程；判斷最重要的部分，把握工作的核心；對於上司的指示，反覆進行確認，反覆將工作情況向上司反饋；

原則二、工作不要過於細緻：對於工作的核心細緻的完成，其他部分可以不那麼細緻；

原則三、掌握工作的要領：把握工作的要點，儘可能快的完成工作；

原則四、形成良性循環：在推進工作時，工作本身朝著良好的放心自然發展；

原則五、方法本身做改善：尋找更加徹底的改善方法，反覆進行改善。

原則六、凡事提前：計劃中的工作，只要是能夠提前的都儘量提前。時間寬裕，會使人冷靜，大腦靈活。

原則七、凡事先行一步：比別人先行思考、調研、確定目標等等。

原則八、儘量避免返工：初次接手某工作，要多請教，理解工作流程，把握容易出問題的地方；若出現問題要及時止損。

除了思維方式，情緒也是影響解決問題能力的關鍵，說通俗點，就是別太矯情。我有個寫作課，就是大家學習閱讀、寫作、各平臺格式、寫樣稿、我推薦到各平臺簽約。經常有同學跟我抱怨自己簽約的稿費，沒有其他同學高。我是一個解決問題的人。就比如你一直跟我說稿費低，讓我安慰你。我其實覺得特瞎掰，嫌稿費低，你換個稿費高的平臺就得了。有什麼可安慰的？！

當你沉浸在自己的情緒裡，解決問題的能力就會下降。

鼴鼠的土豆

要想解決問題，我們不能只停留在思考層面，更重要的是去行動。解決一個複雜的問題就像是在一個迷宮裡找到正確的出口。可問題是，出口太多，我們都得一個個試過去嗎？這就好比無頭蒼蠅一樣，東一下西一下亂撞，只會浪費大量的時間和精力。天下武功、唯快不破，怎麼提高解決問題的速度和效率呢？一個方法就是：大膽假設、小心驗證。

所謂的假設，指的就是我們先根據獲得的事實材料，並針對我們要解決的問題，給出幾個預設結論。初始假設就像是迷宮的一個路線圖，它給了我們一個出發的起點，指導著我們沿著假定的一條路走下去。而驗證的過程，是進一步蒐集數據、進行實驗，觀察結果，從中得到反饋，來修正我們的假設。就相當於是去證明這條路是否行得通，是否能夠帶我們達到目的地。

驗證假設要通過事實和數據，事實就是一切。

假設和驗證方式屬於一種混沌式試驗，它是對抗不確定性未來的最好方法，用互聯網的語言來說就是走小步快跑，試錯迭代路線。俗話說，在方向不明朗的時候，最快最好的辦法就是摸著石頭過河。假設和驗證相結合的模式就是一種摸著石頭過河的策略。通過這個過程，一步步地接近真相。

不雨

說到解決問題，在我閱讀拆書的過程中，還真讀到了一本專門介紹如何解決問題的書——《重啟：打破思維侷限的問題解決術》，推薦給你，希望對你有幫助。

無論是職場，還是創業，又或者平時生活中，都無可避免地需要面對一些棘手的難題，例如：

混跡職場的人，老闆讓你拿出一份市場營銷的提案；創業者需要用足夠吸引人的經營策略吸引顧客。

相信許多人和我一樣，碰到這種情況都會有無從下手的感覺。其實說到底，還是提出創意想法，解決問題的能力。這種能力人人都有，關鍵在於能力的大小，這決定了問題解決的程度。

很多人不善於此道，其實是未得其法。最近閱讀的《重啟：打破思維侷限的問題解決術》這本書，就是系統介紹提升解決問題能力的一本書。

作者坂田直樹認為，解決問題只需要一張圖。而這張圖簡單歸納，有三個關鍵點：自己的能力，共贏思維，重合思維。簡單來說，就是用多方視角來思考問題，我們解決問題總是主觀為先，但這種思考模式下，往往只能取悅自己，很難滿足別人。

坂田直樹初入職場時，也是主觀思維的奉行者，後來在市場部深耕多年，總結出了書中的問題解決之法，更以此創立了日本最大的共創平臺Blabo!。

本書思維導圖

接下來我們重點了解下書中解決問題的三個關鍵點。

• 先說說自己的能力。

  很多人一味地追求方案的完美，卻忽略了能不能做到這個問題。
  

老闆常常會許諾說，只要你拿出好方案，升職加薪都不是問題。但最終的我們卻並沒有因此而走上人生的巔峰。是你想不出來好方案嗎？不是，而是沒想出能夠執行的好方案。

前段時間網上新聞報道的，成都火鍋店被吃垮，不得不暫停營業。大學生創業開火鍋店，為了吸納消費者，推出了120元吃一個月火鍋的活動。不得不說，活動的目的是完美達到了，生意空前的火爆，顧客要來吃火鍋，甚至要排隊好幾個小時。但老闆還是小瞧了大家佔便宜的心理，負利潤的經營模式，很快讓火鍋店虧損多達五十多萬，不得不叫停。

我們的腦子裡，從來都不缺好創意。關鍵是，你的能力是否能夠支撐你創意的事實。並不是所有的企業都像阿里巴巴那樣，能夠散盡千金，贏得人心；也不是所有的人，都像喬布斯那樣，有足夠的能力完成他腦袋裡千奇百怪的主意。

• 再說說第二個關鍵點，共贏思維。在《重啟》這本書裡，其實是多方視角的靈活運用，包含兩個點，贏得目標人和贏得對手。
  

所謂的贏得目標人，就是從對方的角度思考他的需求。

世界頂尖的諮詢公司麥肯錫為許多國際知名企業服務，有一套非常科學提案寫作法。這套方法的精髓之處就在於充分考慮決策者的思維和喜好。

比如現在有一份提案，需要你分別拿給市場部的領導和人事部門的領導，提案的側重點肯定的不一樣的。市場部的領導可能更希望直觀地看到你的方案實施之後所能帶來的銷售額，而人事部的領導卻是希望看到對人才的吸納度。提案是同一份，只是描述的重點內容卻有了天差地別。

在贏得目標人的同時，若是能與對手共贏，那才是真正的贏家。

去年火爆朋友圈的感恩節杜蕾斯文案。杜蕾斯寫給德芙的：

感謝你。

因為你的怦然心動，

才有了我的初次登場。

而德芙同樣回應道：

不用謝。

此刻盡絲滑。

杜蕾斯牢牢把握住了消費者獵奇心理，同時大方地為德芙品牌做廣告，看似推銷別人，實則為自己贏得了人心。杜蕾斯的感恩節文案，被網友譽為年度最佳文案。

真正成功的創意，不是幹掉對手，壯大自己，而是能與顧客、與對手共贏。對手的存在，不正能凸顯出自己的強大嗎？

• 第三個關鍵點，重合思維。這一點實際上是前面兩者的結合。坂田直樹認為，問題的解決之法正是源於此。
  

重合思維是指拋開分歧點不看，尋找你與對方的共同點，也就是求同存異。

舉個例子，比如每年春節支付寶發起的集五福活動。

全國網友需要的是一項能夠與朋友產生交集，有過節的熱鬧感，同時有一定的彩頭給春節帶來一些喜慶的感覺的活動。而阿里巴巴則希望能夠擴展品牌，進一步擴大市場，讓支付寶被更多的人使用。恰好，阿里巴巴也有雄渾的財力足以支撐，一次送出幾個億對阿里來說只是小菜一碟。

集五福分大獎的想法也就由此而生。這其中很重要的一點就是阿里的團隊找到了它與消費者之間的重合點。

本書封面

其實說到底，要想出能夠完美解決問題的好創意並不難，難在我們不懂得行之有效的方法。

《重啟：打破思維侷限的問題解決術》所提出的一張圖解決問題，靈活之處在於不斷地切換思考問題的視角，從自己出發，從顧客的角度出發，以及從對手或者旁觀者的角度出發思考問題，目的就在於開闊自己的眼界，發現更多更好的解決之法，以滿足多方需求，實現共贏。

明天讀好書

解決問題，有個最簡單的辦法就是筆記思考法。這是著名的麥肯錫諮詢公司獨創的一種方法，把有待解決的問題，落實到筆記本上，讓人一目瞭然，很直觀很立體的感覺。我建議您讀一下大島祥譽老師的《麥肯錫筆記思考法》，通過簡單的四步就能夠理順紛亂的思路，找出解決問題的辦法。

第一步：找出真正問題的筆記

我們在平常的工作中，有時候遇見了問題，往往看到的浮於表面上的問題，真正的問題並沒有發現。比如，我簽約出現了問題，我第一時間認為是稿件質量不好的問題，但是這很明顯只是擺在明面上的，並不是“真正的問題=Issue”。這個時候，最基本的做法就是將收集到的信息進行整理。按照Where（問題所在）、Why(（原因）How（對策）三種意義進行區分。如下：

Where（問題所在）

稿子寫了很多

能夠過稿的很少

簽約後質量不盡如人意

Why(（原因）

看書少，故而輸入太少。

對平臺的分析不夠

簽約後放松自己

因為有寶寶，寫作時間得不到保證。

How（對策）

抽出更多的時間來讀書

仔細研究平臺樣稿

採用同題寫作的方式

照顧寶寶的同時，採用不同的輸入方法進行輸入，比如聽有聲書。

利用上面的筆記分析法，不難發現自己的思路已經很清楚了，接下來該怎樣做也很明瞭。

第二個步驟：用來建立假設的筆記

發現了真正的問題後，接下來就需要去解決辦法進行驗證。這個時候就用到了“空雨傘”理論。空雨傘理論最近在商業活動中都經常使用的一種理論，即：

天空有烏雲（事實）→看樣子要下雨（解釋）→應該帶雨傘（行動）

空雨傘理論實際上就是對眼前發生的事實作出解釋，從而導出必要的行動。仍舊以寫稿簽約這事來說，呈現出來的圖標是這樣的：

圖一

利用空雨傘的圖標，將信息在筆記本上分組呈現出來以後，就能找到問題的根源，從而梳理出解決問題的辦法。

第三個步驟：用來驗證假設的筆記。

實踐是檢驗真理的標準。在找出問題，提出一些假設的解決辦法後，就要進行驗證這一步。

在麥肯錫，員工們在這一步的時候往往採用的是橫線筆記，將大量的信息記錄在筆記本上。驗證假說就要對實現的假設做提問，也就是說：從針對假設提出的問題之中得到回答，如果相互之間沒有矛盾，那就能夠驗證這個假設，迅速找到執行解決方案。

如圖所示：

圖二

第四個步驟：用來取得成果的筆記

大島祥譽說，“在麥肯錫，當發現基本的Issue和解決辦法的時候，也同時能夠發現應該怎麼做才能取得有邏輯和說服力的成果。”

筆記是用來理順思路，找出解決辦法的，這裡需要對所有的信息進行概括處理。大島先生給我們提供了集中形式的例子，比如說，用家中好形式來鍛鍊概括能力。加重號就是在寫文章的時候每篇文章的開頭都加一個黑色的小點“·”，就和圖片一種的形式一樣。

另一種是用金字塔的形式概括筆記的例子。利用圖表的形式，讓主張、理由、根據這三個要素緊密的聯繫在一起。如圖所示:

圖三

老話說的好“好記性不如爛筆頭”。把存在於思維中的信息呈現在筆記本上的時候，就會有一種直觀的感受，這樣更容易發現其中的關聯點，從而更加有效地處理問題。

秋風雨林918

這是一個好問題，似乎我們每天不是在解就是在製造問題。我們每做一件事，付出一個行動，都會得到相應的一個結果。這個結果的好壞就是我們在解決一個問題或是在製造一個問題。有些人事半功倍，而有些人事倍功半，差距就在這裡。

換句話說：解決問題的能力直接影響到自己有多大的價值，影響到自己是否受到重用升職，影響到拿多少薪水，乃至生活的方方面面。

因此解決問題的方法也不盡相同，只有一點是共通的，行之有效的，不斷提升自己的認知，不斷健全自己的價值觀系統。首先讓自己的判斷理解趨近客觀正確，接著找的方法才能一語破的，才不會越解決離問題根源越遠。

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伊彩遮陽

個人對問題有三層的定義：

第一層：問題是現在狀態跟應該狀態的差距。大多數的人都是這樣定義問題的。

第二層：問題的現在狀態跟理想狀態的差距，這種問題就會成為機會。

實際上最經常出現的情況是下圖這個樣子：

理想的狀態，會讓很多不是問題的問題都變成了問題。這裡邊就會有大量的機會，而這個機會就是通過沒問題找問題創造出來的。

理想狀態就象

第三層：問題表現出來的狀態的差距，還只是識別出問題的所在，並沒有相應的識別出問題的矛盾、是什麼矛盾衝突導致問題。

通過對問題的三層看法，就可以有序的方式去尋找問題。

說一個沒問題找問題、發現問題、創造問題的小訣竅，劃定一個範圍，把注意力引導在這個範圍，然後問自己，在這個範圍內有問題嗎，有哪些問題。比如劃出一個客廳，在客廳裡去定義問題。觀察一下事實，客廳的整個情況，在事實裡去發現事物的現在狀態跟應該狀態，去設計事物的應該狀態跟理想狀態。

比如一本書在地上，就是一個問題，書現在狀態在地上，應該狀態在書櫃，這就是一個問題。書在書櫃是現在狀態，書在書櫃的理想狀態是【書被有序的分類，並被有序的安置】，這也就是從沒問題中找出了一個問題，把所有的書歸類整理去適應書架。

不去解決問題，也是解決問題的一種方式，比如小感冒，緩解兩天就好了，過度干預有時反而為未來埋下一種不好的發展態勢。生活中太多這樣的問題，擱置兩天問題就不見了。你一干預，或過早過度的干預，把虛假的問題變成了真問題。

還有一些問題根本不值得解決，解決了也沒什麼價值。

現在來看一下解決問題的基本套路

1：觀察事實，從事實中發現問題。【人最難的實事求是】

2：用三個層次的方法去定義從事實中發現的問題。問題定義的好壞關係很大，要多花時間去定義問題。

3：想象問題解決後的結果，你需要有一個理想的結果，作為啟明星來引導自己，不致於在解決問題的過程中偏航、迷失。

4：解決問題，需要一系列的思維及其相應的思考方法，要為解決問題設計一個思考過程中大致採用的方法。

5：再回過頭來觀察事實，看看問題是否消失，願景是否實現，方法是否有效，這是一個讓你回顧並觀察自己解決問題的思維過程。為下一輪的解決問題做好準備基礎。

認知框架

扔給你一個筆記公式，分分鐘有效解決問題

麥肯錫公司作為領先的全球管理諮詢公司，並不是一帆風順過來的。每一家公司的成立都免不了成長中遇到的困難。20世紀70年代初，內外部環境的變化致使麥肯錫公司陷入將近10年的危機。有太多不利因素朝著麥肯錫奔湧而去，70年代初的石油危機導致歐美各國的經濟衰退；波士頓諮詢公司等競爭對手不斷爭奪麥肯錫的顧客等，作為麥肯錫公司的高層管理人員最為頭大。值得一說的是，他們冷靜分析了每個問題，比如石油危機導致的經濟衰退並不是往常的週期性，他們主動採取行動擺脫蕭條對公司的影響。他們還專門組建一個研究委員會，成員都是公司內最精銳的諮詢專家，他們分析了當時的宏觀經濟問題及公司的出路，最終找到每個問題的解決方法。

《麥肯錫筆記思考法》就是作者大島祥譽在麥肯錫公司工作時所積累經驗的整合，告訴我們用“手”思考，通過具體操作流程去解決問題，再“廢”的人都能力爭成為一個有解決問題能力的人。

大島祥譽畢業於上智大學外國語學院，曾取得福庫商學院MBA學位以及芝加哥大學人文科學碩士學位。這位學霸曾在麥肯錫就職的工作是公司戰略以及經營戰略制定等諮詢公司。除了這本《麥肯錫筆記思考法》，其他作品還有《麥肯錫工作法》。

《麥肯錫筆記思考法》就如書名所言，論的是筆記術，一個方法。較其他關於思考筆記書籍不同的是，麥肯錫筆記實用性強，麥肯錫筆記術提供的“故事線”基本流程，工作、生活都可運用，相當於給你個公式，自行帶入就可以了。

看似複雜，其實我們只要完成第一步，接下來就遊刃有餘了。

第一步，提出問題。

家中有小孩子的都知道，孩子總會提出一些莫名其妙的問題，比如冰箱為什麼會這麼冷啊？為什麼大象有長鼻子燈諸如此類“無厘頭”問題。發明家瓦特小時候看祖母做飯，他看見灶上的一壺水燒開後，壺蓋就啪啪啪不停往上跳，他納悶半天無果就問祖母原因，“因為水開了”祖母的回答很簡單。瓦特對此依然有疑問，於是就自己找原因去了。這找著找著瓦特就在無意中發明了蒸汽機。

成為一個有解決問題能力的人，想必瓦特就是最好的例子了。你能說他是真的因為茶壺而發明蒸汽機嗎？雖然確實與茶壺脫不了干係。但瓦特如果在祖母回答之後不了了之的話，蒸汽機的存在或許就沒有瓦特的事情了！如果瓦特在找尋答案的過程中，沒有不斷的發現問題再解決問題，那麼這蒸汽機可能也創造不出來。

很多人在產生問題的時候有個普遍的做法：我解決不了這個問題，我去問別人。別人都不知道，那我也沒必要知道了。逃避問題是部分人類的通病，邁過這條坎最重要！

第二步，假設答案並驗證。

大島祥譽說，所謂假設就是在解決問題時，針對問題想一個“暫時性的答案”。這個就像做數學作業解應用題時用到的方法，先假設，後按照公式一步一步帶入，不斷驗證，直到假設成立。做筆記除非是單純的摘抄，要不然最好帶著問題記筆記，《麥肯錫筆記思考法》目的就是為了取得成果。

“問題分析法”想必大家都耳熟能祥。它按照解決問題的思維，尋找問題所在，並就問題生成解決方案。麥肯錫公司遇到危機的時候，團隊就採取了“問題分析法”，石油危機導致發展經濟衰竭的原因是什麼？往常有沒有遇到這樣的例子，如果有，根據往常經驗想出解決辦法。如果沒有？其中有何不同？不同原因在哪兒？不停地提問，不斷地假設，不斷地驗證。這就是麥肯錫筆記思考法。

第三步，確定並實行解決方案

假設答案已經通過驗證，基本解決方案已出。在工作中，還可以通過添加小細節來確定解決方案。《麥肯錫筆記思考法》裡提到用“3C框架”來提高解決方案的客觀性。所謂3C框架，即customer(顧客)、company(公司)、competitor(競爭對手)。將問題按照“3C框架”在筆記本上寫下來，問題的偏向性就會一目瞭然。

書中舉了這樣的例子。

• 擁有豐富的IT行業工作經驗

• 對新企業成立的相關案件擁有豐富的經驗

• 擅長於顧客長期交流、建立信賴關係

• 在公司外主持跨行業的同世代的學習會

• 錄用應屆畢業生的比率較大
  

3C框架建立個表格寫下解答，問題出在哪就一目瞭然，或者還有什麼問題沒有解決。表格中無論3C的哪一C都已經全部考慮在內。如果僅僅只是在大腦中思考，在“Competitor”這一欄可能很難想象到，因為有關競爭關係的信息過少，很容易被忽略。最後一步還是非常重要的，在於可以充分補充解決問題中的不足，也側面反映出筆記術的重要性。

每篇文章的生成都會有其框架與結構，比如工作中的報告，平日裡的日記，以及作家筆下的小說。《麥肯錫筆記思考法》提到解決問題的基本流程就類似於這樣的結構模式。

望採納。

舊杉a

知己知彼百戰不殆。企業的存在是為了解決客戶的問題，但在很多時候人們在解決問題的時候脫離了客戶，對於客戶不知道，不瞭解。僅憑一己之想去做出決策，得到的結果當然也不甚滿意。《重啟：打破思維侷限的問題解決術》在書中講解了為什麼會發生這樣的問題，我們又該如何去解決。

作者坂田直樹是一名市場從業者，前聯合利華品牌戰略師。日本最大的共創平臺Blabo！創始人。目前，該平臺的活躍用戶超過14000人，提案被麒麟啤酒、三井不動產、HOUSE食品等行業巨頭以及神奈川縣、鳥取縣等行政機關廣泛採用。其中，鳥取縣項目榮獲包括全國知事會先進政策大獎在內的多個獎項。專注於讓解決問題更貼近生活的“重合思考術”的開發。

木三的小木屋

首先理解清楚問題，這是基礎，有些問題清楚，有些問題可能超過你認知，或問題有多義等，並非十分清楚，需要多問幾個“真正的目標是什麼”,“實際問題是什麼”。

其次是拆解問題，這是最主要的工作，將問題拆全、拆細成可解決的問題。這有不少方法。“利益相關者”、“結構分析”，最高水平是將解決問題方法變成一個公式(大數據時代這是一個方向)的方法。這個階段是解決問題中的關鍵，精力花得最多。比如簡單例子：領導讓你組織一個演講比賽，你該如何組織。不少人習慣性進入細節，其實按時間結構拆解成三步：賽前精心準備、賽中高效組織、賽後總結表彰宣傳。邏輯性強，且不易漏。

最後解決問題，有上面的基礎後，解決問題就簡單很多了。

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