手寫日記

對於企業來說，“人才”是企業最重要的資源之一。“人”是任務的執行者，企業運行的好壞取決於員工素養的高低。

企業培訓的意義就在於“用好人才、用對人才”。

凱斯通公司的傑克·麥克高文曾說：“你越培訓員工，就越能出業績，業績越好，員工就越想留下來。”

一、打造帶有自己企業印記的人才鐵軍

企業培訓的過程就好比是一次系統性長久性的營銷，它需要把企業的文化、企業的精神等特質潛移默化地深植於每一個企業員工的腦子裡，然後培育出適合企業發展的職業能力素質。

職業能力素養是一種較深層次的能力素質，它滲透在員工的日常行為中，影響著員工對事物的判斷。

從根本上講，企業對於員工職業素養的要求是比較一致的。就像阿里巴巴的“六脈神劍企業文化價值觀”、華為的“狼性文化”以及星巴克的“夥伴文化”，在這樣鮮明的企業文化影響下，他們各自打造了帶有自己企業印記的人才鐵軍。

比如，阿里的銷售鐵軍的鍛造過程，就是讓每一個入職阿里的銷售員工，下到一線的員工，上到大區負責幾百上千人的大區經理，無論是誰都需要前往杭州總部，接受為期一月的閉門培訓。

像軍訓一樣，早上七點起床，7點半開早會，8點跟著銷售上街掃街，晚上8點回來開晚會，10點睡覺，第二天再來，連續90天，很多銷售就扛不住了，剩下的都是經過培訓考核通過的銷售鐵軍。

二、降低企業被淘汰的風險

如今，不知道“賦能”，不知道“黑天鵝”，不說出幾個先進的管理概念，都是落後的表現。

環境隨時在變，無論是新生代員工的湧入還是行業市場環境的變化，現代企業無時無刻不受到調整自身舊慣例、適應新挑戰的壓力。

為了不讓企業落後於時代，企業必須以發展的眼光來進行企業培訓。通過培訓把握住新的機遇和挑戰，帶領企業管理層、員工們不斷刷新認知，提升商業思維和決策能力，實現企業發展的與時俱進。

培訓可以讓員工自強，可以讓企業的血液不斷的得到更新，讓企業永遠保持旺盛的活力，永遠的具有競爭力。

降低企業被淘汰的風險，從這一角度來看，企業培訓也相當於是一種系統化的智力投資。

焱公子

我老婆就是一名培訓經理，所以對於企業培訓我還是比較清楚的。她曾經工作過一家500強的外資企業，領導特別重視培訓，有專門的培訓部門，每年花費百萬、甚至千萬經費去對員工進行企業培訓。

簡單回答企業培訓是為了解決問題，提高效益也在理，但具體到實際，我認為那位老闆說的更具體，更實際。

顯著提高員工素質

培訓的第一級別就是為了提高員工的工作技能和職業素質。站在員工的角度去想，為什麼要參加培訓？就是為了讓自己更進步一些，為了可以更好的勝任工作，提高工作技能和專業素質，讓自己變成一個更加優秀的人。

所以，企業培訓不僅給員工提供了一種好的學習方式，參加企業培訓能讓員工變得更好，其實也是為員工提供了一次很好的機會。

讓員工真正“動起來”

想想看，企業讓員工參加了很多的培訓，真的僅僅只是為了讓他們多學習專業技能和知識嗎？學習專業技能和知識的目的歸根到底還是想讓員工行動起來。

就像是我們平時看書、聽課，目的肯定不是看書、聽課本身，是為了在未來工作生活中發生改變。改變不僅體現在思想上，更重要的是體現在行動上。

真正做一個行動派，才是企業培訓的重要目標。

改變團隊，最終為了公司的發展

現在市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業發展的關鍵，企業每年花費巨資讓員工參與培訓，一方面是為了提高員工的忠誠度，更好的留住人才，另一方面也是為了改變團隊，讓團隊在未來的市場競爭環境下越來越強。

公司最終目的都是為了盈利，對於投入了大量的資源來培養人才，肯定也是為了公司發展的更好。

最傳播

題主這樣回答難怪老闆搖頭，因為你連老闆的意思都沒有搞懂。

看題主悟性不高，跟你講道理沒用，那我就跟你分享一個親身經歷的案例，你就徹底明白啦。

我多年前在企業做培訓經理的時候，有一天老闆從外面回來，喊我去他辦公室，讓我引進一個執行力的培訓課程。看我有些疑惑的樣子，老闆就問我：

“你知道我為什麼讓你引進這門課程嗎？”

“難道是我們的執行力讓您不滿意？”我恭敬的問。

老闆搖搖頭。“那就是為了提高我們公司的效益。”我再次回答。

老闆笑道：“好了，你不用猜了。簡單來說，我就是想這麼幹，以後你會看到為什麼要這樣幹了。”

帶著老闆的這個問題，我有點百思不得其解。後來有一天，我終於想通了。我當時回答的確實有問題：一是覺得有問題（執行力差）了才需要培訓；二是培訓不能直接產生效益，至少沒那麼直接。

而我當年碰到的問題跟這個題目很類似。做出“解決問題、提高效益”的回答太官方、太籠統，難怪老闆直搖頭，如果我是老闆，也不會滿意這樣的回答。

老闆心，如海深，可不是那麼容易弄懂的。老闆問"企業培訓最終為了什麼？"只有一個答案，那這個答案是什麼呢？

那就是為了滿足老闆的需要！

當然，如果是老闆問你的時候，應該把“老闆”兩個字去掉，是為了滿足需要就好。

至於這個需要，是為了達成目標還是為了滿足心理需要，那則是另外一回事了，不需要點破。

不過這個答案也不是唯一的，要看老闆的個人喜好，投其所好就行！

喻派職言

我做管理的時候，就給員工做過不少內部培訓，坦白說，效果不是特別好。那時候靠自己摸索，總認為是自己演講能力或課程設計的問題，沒有辦法讓員工更好地吸收理解。

之後開始給其他公司做督導或顧問的時候，也給他們的員工做培訓。和公司的高層討論許多次過培訓的主題，才慢慢明白自己之前錯在哪裡，原來是以前的內部培訓主題都是憑著自己的經驗而定的，沒有符合公司的目標，也不是員工真正想要提升的，員工的學習動力不強，效果當然不好。

後來花了一些心思學習了下培訓的體系，才明白提高員工的能力，解答員工的困惑並不是培訓的最終目的。企業開展的所有培訓，應當從兩個角度來理解，並在最後指向一個終極的目的。

一、培訓是為了有針對性地培育公司缺少的人才和能力

我們談培訓的時候，首先想到的往往是，員工的工作能力達不到公司的期望，或是跟不上市場發展，因此，管理者希望通過培訓來提高員工的工作能力，比如專業技能，解決問題的能力，溝通能力等等。

但如何定義員工缺乏什麼能力，是管理者容易迷失的問題。這個問題首先要回歸到，公司最急缺什麼樣的人才，根據這一點，再談談為達到公司的人才期望，員工需要提升哪些能力。

很多管理者就經常覺得員工需要提升這個，提升那個，最後培訓下來的效果，一則不切合員工當前的重點工作，二則對公司的發展完全沒有助力，即使員工有所收穫，對工作的幫助也是極為微弱。

所以，培訓首先應當聚焦在公司缺少的人才和能力上，讓員工能夠朝著這個方向成長，才算有成效。至於公司缺乏哪些人才，需要哪些能力，就需要結合公司的發展規劃來定。

同時，為了讓員工有動力成長，公司的激勵制度應當結合培訓主題，比如專業技能對應專業技術的產出上的業績獎金；解決問題的能力對應處理問題的績效獎金等等。或是，在員工的晉升提拔中，明確將培訓的能力列為能力要求，員工才會願意投入學習，提升自己。

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二、培訓是為了提高員工的工作意識和企業文化認可度

很多企業的培訓，除了培訓員工的能力，更多是提高員工的工作意識，或是對企業文化的認可度，以此增強員工對工作崗位或是公司的歸屬感，對工作更積極投入，更願意與公司共同進退。

舉個極端的例子，傳銷組織就是不停地給員工洗腦，來達到員工對組織的極端認可，甚至於盲目服從。但不得不承認的是，很多傳銷組織的培訓確實很成功，不少人都被洗腦了。

對很多公司來說，員工的工作意識和對公司的歸屬感，確實要比能力更重要，也更能決定公司發展的高度。尤其是大公司，相比起大團隊，個體能力的影響力很有限，只要員工都具備積極的工作意識，與公司共同進退的歸屬感，即使能力平平，也能創造更多的價值。

而要提高員工的意識和對公司的認可度，企業首先要有自己的文化，這也是很多企業在這方面的培訓上往往難以起到很好成效的原因，營造不起自己的企業文化。

三、最終目的：使員工有能力，且有意識積極完成團隊工作，達到公司的發展目標

綜合以上兩大點，我認為企業做培訓最終目的，其實是處理員工與公司的關係，最後站在公司的利益角度上，促使員工有能力，並有意識地積極完成工作，從而達到公司的發展目標。

至於這個目標是什麼，就要看公司的發展決策，它有可能是短期的小目標，如開發某個產品；也可能是長期的發展目標，如讓公司在五年內上市等等。

從這個角度來說，我們上面提到的兩大點培訓的類型，就是解決員工的能力問題和意識問題。

因此，管理者在制定公司的培訓計劃，或是構思培訓主題時，應當先梳理清楚公司的發展目標是什麼，為達到這個目標，公司需要哪些人才，其中又有哪些能力是員工必備的關鍵能力。且在當前，員工的工作意識是否足夠，核心骨幹對公司的歸屬感是否堅定。

當這些問題梳理出來後，管理者自然也就明白，公司的員工需要培訓哪些能力，提高哪些意識，或是對公司的歸屬感達到什麼程度，從而明確我們該提供什麼樣的培訓給員工。

財富學習委員會的專業回答，供參考

學習委猿

本人曾經從事培訓業多年，為多家企業設計過培訓系統或實施過內訓，必定會首先涉及到兩個問題:本次內訓的目的或目標是什麼？培訓的終極或根本目標是什麼？得到的答案仁者見仁智者見智，不盡相同，並沒有標準答案。

培訓的目標是什麼？不同的老闆不一樣，同一老闆在企業不同階段不一樣。通常老闆心中的答案也不可能太多種，主要三類:務虛型的，務實型，老闆自己也不清晰型的。

有一句話叫“虛實相濟方能成就偉業"，虛在前，指的是方向，是戰略層面的，思想文化層面，主要目的是統一思想，形成合力。實在後，指的是執行，是業務層面的，技術能力層面的，主要目的是樹立信心，激勵行動。

通常喜歡玩思想談遠景型的老闆，設計培訓的終極目標是統一思想達成共識，習慣於實幹的(特別是產品經理技術人才出身的)老闆，通常認為目標就是提升能力樹立信心。另外，企業在不同的階段，根據需要，培訓的終極目標又有所側重，初創時多務實，發展時偏務虛。

所以要先判斷老闆，然後才有可能一致的答案，實在無從判斷，回答:統一思想，樹立信心，激勵行動，選拔人才。

孤獨的創業者11

您好。

或許是彼此對於問題的理解程度不同吧。

老闆問:企業培訓最終為了什麼？而您回答:解決問題，提高效益。

或許出於職業習慣，我們首先會將問話的重點放在培訓及相關內容上，而在老闆的重點也許在後半句：最終為了什麼？

老闆搖頭，並不表示您的回答不對，只是在完整度上未能盡如其意。

對於該問題，從個人理解來看，這個老闆想要問的不是培訓的作用，而是培訓的初衷。

一，統一共識

<strong><strong>培訓無論是從意識上還是技術上，內部的員工發展還是外招員工的溶入，達到共識才能形成有效組織體系。

培訓的對象是人，而培訓內容無論是技術/服務/意識，都是解決人的問題。

企業不同的階段，對於員工的技術/服務標準需求是不一樣的，而持續性的人才發展能盤活企業與員工上一週期的困束與貧乏。

三，標準精益

在一家已完備組織結構的企業，培訓價值就不能單純限於技術面與解決問題面的處理上，而應著力在員工的精進意識開發與標準體系優化的引導與培養上來。

授人以魚，不如授人以漁，培訓便應是這樣。<strong>

<strong><strong><strong>

然而，培訓又何其是幾句話能說盡的呢？不同的需求與理解，對於培訓的定義與價值自然有著不同的認知。

而特定情況下，角色與場景又決定著這問題的答案。

所以，行其事而精於理吧。

職場漫行，與君共勉。

Onemaybe一個可能

朋也觀點：老闆問企業培訓最終為了什麼，這個問題太開放了，所以只要你別太離譜，回答得怎麼樣都差不多，其實題主的回答也行，老闆之所以不滿意，最大的原因也許就是回答太過官方，一看就是敷衍人的套話。

老闆要的是你內心真實的想法。

題主的這個回答，如果是在會議上，或者是一些公開的場合肯定是沒毛病的，但是沒有什麼意義，聽了跟沒聽沒有區別，官腔、套話誰都會說，這就像教室黑板上面掛的”好好學習，天天向上“一樣，你念一百遍成績也不會提高，因為它根本就不是什麼可行性的建議。

解決問題，提高效益。哪個公司不是這麼做的，哪個部門也都是圍繞這八個字來運轉的，所以老闆要的不是這種流於形式的回答，要的是你自己對培訓持有什麼樣的看法。

培訓在一些小公司的老闆看來，都是扯淡。

首先培訓會增加用人成本，大企業倒是樂於付出，一方面走個形式能顯是一下企業的實力，另一方面也能讓新人快速適應工作環境。

但是一些小公司根本就拿不出這個資金的，大多都是”以賽代練“，簡單介紹一下工作內容和注意事項，再找個師傅帶帶，直接上崗。

小公司看重的是短期的利益最大化，人家不管新人有沒有潛力，是騾子是馬直接拉出來溜溜，能幹多少活，給你多少錢，至於你是新手還是老手，那都不重要。

所以題主的公司要是不重視培訓的話，老闆可能是為了節約成本而找個理由，取消掉培訓，反正沒有培訓的公司多了去了，沒有經過培訓的員工照樣能幹好的也不少。

寫在最後。

總的來說吧，老闆的這個問題帶有一些個人傾向，公司是死的，老闆覺得公司需要什麼，就是需要什麼，反之亦然。

所以說題主站在公司的角度去回答老闆帶有個人主觀性的問題，結果自然就不會讓老闆滿意。

朋也

扯犢子，全國五百強企業，上市公司，每年搞中高管後備人員，然後這些人還要每年跑五千米，成績合格才能保留，否則剔除，但是幾年後發現，中高管也不在後備人員裡面提拔啊，都是空降，在後備人員十多年了，也沒見一次從這幾百人裡面提拔的，奇不奇怪，那這些人每年跑步是在幹什麼？陪太子讀書嗎？但是誰是太子啊？還有就是評職稱，但是不與工資掛鉤，也就是你同崗位，你是初級，可能比中級工資高100到1500不等，這都是為什麼呢？不以這個為工資標準，你倒是別評啊。再有就是技能考試，年年搞，但是非常蹊蹺的事，每年全公司有將近三百人參加，為什麼除了個別沒出席考試的，其餘分數永遠都是85分，而且分數相同，最終的工資待遇不同。年年走形式，圖什麼呢？幹了12年，看不到希望，辭職了，現在比以前工資漲三倍，唉！！！

完犢子52182096

企業培訓的最終目的是為了提升員工能力，最終實現幫公司賺更多的錢。這是無容置疑的目的。不是猜謎語和玩腦筋急轉彎。實現這個目的的手段、方法有很多種。舉兩個極端的例子。部門開會談業務問題也是培訓。老闆談996是福報，談心態學也是培訓。因人而異，因地制宜。千萬不能混淆手法和目的。

再通俗解釋一遍。正規公司的培訓是要上接戰略，下接績效。對上能把公司的大方向、價值觀、改革、變動等等貫徹下去。所有的培訓成果必須可衡量，你心態再好，鬥志再昂揚，對公司方向把握準確，但是業績表現，所有都是白搭。

為了實現最終績效改善的目的，培訓分為三個層次。

1，戰略問題驅動型培訓。隨企業經營外部環境快速變化，企業的戰略也要快速調整。培訓的目的是為了研討更好的組織戰略，引領組織變革，甚至重塑新戰略框架下所需要的企業文化。

用大白話說，假設以前是按部就班，上下級等級森嚴，現在是不是要激進了，要狼性了，允許下級多提想法，多衝突矛盾了？把所有問題暴露出來再說。

這類培訓更多針對高管，更多是解決企業有無生病的問題。你有病，再好的補藥、保健品都沒用。必須要吃藥打針，開刀。

2，業務問題驅動型培訓。這個主要針對管理中層。假設企業戰略方向沒問題，具體業務策略在執行過程中遇到阻力或問題，這些問題需要通過培訓解決。培訓目的是解決業務問題，提升業績。有些問題有現成解決問題，可以開發課程往基層傳遞。有些沒有現成解決方案，需要組織人進行研討。用行動學習方式比較合適。

這個相當於你沒大毛病，但你亞健康，吃點保健品，調整生活方式，激發自身強大免疫力，可以讓你健康得到改善。

3，個人能力問題驅動型培訓。這個主要針對一線員工。這是假設企業戰略策略完美，制度流程正確。組織的核心問題在員工素質能力不行，滿足不了工作需求。

培訓對象是普通員工，培訓內容都是一些成熟知識、方法論。新員工培訓、崗位技能培訓、從業資格認證都算。好比你是個銷售，你不懂怎麼和客戶溝通，談判，你怎麼做銷售呢？

這個相當於你身體健康，但你體能和肌肉力量不行。要讓你挑200斤的擔子還能健步如飛。你必須要鍛鍊身體，練好肌肉。

國內企業常見培訓方面的問題:

一是完全混淆公司不同層次人員的培訓需求和方法。也因為很多中層管理人員能力欠缺的事實，只能天天練肌肉。但你本來就是亞健康，身體都不好，肌肉怎麼練得出來呢？越練肌肉把身體搞得越虛[捂臉]。

二是過於強調心態學、成功學。不管是誰，上來先是灌輸狼性，雞血，成功學三板斧。鄙視方法論。你是有病，不吃藥，談心態，那可能真是有病了。對症良藥是核心，良藥苦口忠言逆耳。良好的心態能更有利於發揮藥效，不能搞反了。一味下猛藥小心適得其反，把自身免疫力也給打掉了。免疫力沒了，最容易生病，也抗不住外界病毒，和現在新冠肺炎一個道理。

淺野拓哥

【職場再出發】為你深度解析：企業培訓最終是為了什麼？作為在世界500強企業裡，負責整個企業培訓的管理者，我也經常在思考這個問題，但始終找不到確切的答案。現在我認為，這個問題很可能就沒有確切的答案，因為這是一個特殊性極強的問題。正如你問：喝酒最終是為了什麼？有的說為了交際，有的說為了享受，有的說為了情志等，這些回答都很有道理，無法判斷誰對誰錯，這是因為每個人的階段性真實需求不同！

每個企業的階段性真實需求也是不同的，有的企業階段性目的是為了存活，有的企業則是為了拓展，有的企業為了達成利潤指標，有的企業則為了達到某種市場規模，有的企業為了變革創新，有的企業則為了組織活力，有的企業為了同化某種價值，有的企業卻為了分化某種意識。所以，在不同的企業裡，企業培訓所賦予的作用也是完全不同的，但有一點毫無疑問，那就是企業培訓肯定是為了協助企業達成階段性目標的，問題的關鍵就在於，企業的階段性目標是什麼！

老闆問你“企業培訓最終是為了什麼？”不要被“最終”兩個字迷惑住，因為“最終”並不是指的“終極意義”，而是指的“階段性”，否則這個問題就沒有意義，就成了形而上學。比如我問你“讀中學最終是為了什麼呢？”，如果你回答是“是為了人類發展和宇宙和平！”，我自然無法反駁你什麼，但按照如此邏輯，這個問題也已經沒有絲毫討論意義。所以，老闆在問“企業培訓最終是為了什麼”，其實他就是在問“在這個階段，你認為我們的企業培訓是為了什麼？”

企業培訓為了什麼？當然是為了協助企業達成階段性目標！那企業的階段性目標是什麼？就值得認真研究了！你回答“解決問題、提高效益”，這固無不可，說不定在很多企業培訓師眼裡，還會覺得很有道理；但在從事企業培訓近二十年的我看來，卻覺得實在是太過於泛泛了，尤其是在回答老闆的提問時，這種空洞的語言自然無法讓其滿意。解決問題，解決什麼問題？通過什麼解決問題？通過培訓嗎？提高效益，如何提高效益？提高哪些方面的效益？培訓能提高效益嗎？這些都需要更為具體的解答！

企業培訓自始至終都是為企業的階段性目標服務的，但企業的階段性目標是什麼，每個企業是不同的，所以企業培訓的目的也就不盡相同！

現在很多企業都喜歡用“戰略”這個詞，然後根據“戰略”制定出來很多的“規劃”。其實戰略目標也就是“階段性目標”，只不過是稍微長一點的階段性目標而已，如果說企業培訓是為企業戰略服務的，是協助企業實現戰略目標的，那也沒什麼錯！

舉例1：

某企業的階段性目標是在3年內將市場佔有率提高三倍，建立20家分公司。那麼企業培訓就要為這個企業階段性目標服務，將培訓的重點放在研究“可複製性的模式”並覆蓋推廣以及培訓“可複製性的分公司人才”並催化其快速成長等方面來。

舉例2：

某企業的階段性目標是在3年內將利潤提升3倍，利潤由1000萬提升到3000萬，而提升的重點則是加大某類高利潤產品的銷售佔比。那麼企業培訓的重點則是提升“全體人員對高利潤產品的認識和推廣”，培養大批“能夠推廣這種高利潤產品的人才”。

舉例3：

某企業的階段性目標是3年內完成“企業組織創新變革”，那麼企業培訓的重點就要集中在“後備力量幹部的遴選和培養”，“人才梯隊的建設和培訓”，保證企業在3年內能夠成長起來一批具備“接班能力”和“創新能力”的人才。

舉例4：

企業的階段性目標是“提升戰略執行力和價值認同”。那麼企業培訓的目標就是將戰略目標和最高領導的指示，日日講、月月講、反覆講；將企業有關戰略執行力和價值觀的培訓反覆向員工灌輸，確保員工的價值觀符合公司的企業文化。

企業培訓雖然是為企業的階段性目標服務的，但是企業培訓卻並不能直接作用於企業的階段性目標，培訓是一種間接性的力量！

企業培訓的這一特點，被很多企業培訓管理者忽略。很多企業培訓管理者，常常會誇大企業培訓的作用。比如本題目中的回答“解決問題、提高效益”，就有誇大的嫌疑。企業培訓固然是有用的，但對於階段性目標的實現，作用非常有限！

作為從事企業培訓近20年的培訓管理者，作為擁有2家培訓公司的培訓界老人，我再次強調，企業培訓對企業培訓是有用的，但對於實現企業的階段性目標，作用非常有限，沒錯，作用非常有限！非常有限！因為培訓是一種間接性力量！

1、培訓並不能直接解決任何問題，它最多是能提供一些解決問題的方法

現在自由培訓師越來越多，培訓機構宣傳也越來越沒有底線，於是出現了各種誇大的詞語，比如說“培訓可以直接解決問題”。

事實上，培訓不能直接解決任何問題，因為培訓能夠提供一些解決問題的方法而已，至於這些方法是否有用，是否能夠解決你面臨的問題，還看要各種因素的綜合作用！

舉例5：

比如A部門團隊執行力不行，企業培訓部門給該部門做了一個“提高執行力”的培訓項目，包括課前的調研和訪談、課堂培訓、線上交流、課後的跟進和反饋。項目結束後，A部門領導說“通過這次培訓，團隊的執行力提升了不少”！那麼，執行力真的提升了嗎？只是一堆堆的數據和表格證明執行力提升了，至於執行力是否真正提升了，沒有人知道！

作為資深培訓經理，你唯一知道的是，“對於如何提升執行力，學員已經知道並掌握了一些提升執行力的方法，課後的考核已經證明了這一點”；至於他們是否在以後的工作中，真正提升了執行力，我無法確切知道！

培訓僅僅是提供瞭解決問題的方法，並不能保證解決問題；就像醫生按照你的病情，可以給你提供相應的治療，但無法確切保證這個治療就一定能讓你痊癒，更不能保證治療後一段時間，你不得同類的病！這一切都需要病人的完全配合！

2、實現階段性目標中所需要的很多問題，都不是培訓能夠解決的！

培訓可以協助企業實現階段性目標，但實現階段性目標所遇到的很多困難，都不是培訓可以解決的，培訓能夠解決的，只是很小很小的一部分。

舉例6：

還是那個A部門，說團隊執行力有問題，培訓部門做了一整套提升執行力的方案，效果不太顯著。B部門也面臨同樣的執行力問題，但B部門沒有進行任何培訓，只是把員工的獎金制度改變了一下，奇蹟出現了，B部門的所有員工執行力立即大幅度提升。

培訓只能解決一部分能力上的問題，對於員工意願性的問題幾乎無能為力。雖然一些“成功學”之類的培訓，吹噓可以解決一部分意願性問題，但那僅僅是針對那些學歷較低、社會閱歷較淺的普通員工而言的。在正常的大企業，意願性的解決需要靠人力資源提供綜合性的方案，而企業培訓在其中起到的作用非常低！

小結：

企業培訓是為企業的階段性目標服務的，但企業培訓又不能直接作用於企業的階段性目標。企業培訓僅僅能解決在實現企業階段性目標過程中所需要的能力部分，即使在這一部分，企業培訓也僅僅是提供一些方法論的指引而已。

企業培訓是解決問題和培養人才的統一，歸根結底還是協助企業實現階段性目標，而所謂階段性目標很多時候就是大老闆的個人目標。

企業培訓的作用是什麼？目前有兩大流派，一派稱之為“解決問題說”，一派稱之為“培養人才說”。但我認為，這兩派統一在“協助企業實現階段性目標”中。

1、解決問題說

這一派的觀點認為，企業培訓的最終目的是為了幫助企業解決問題，因此他們非常看重各種“具體而實際”的培訓。他們的課程設置是以“問題為導向”的，比如企業在市場開拓方面遇到問題，他們就會成立“市場開拓課程研究小組”，推出這方面的課程。

他們熱衷於發展很多“內部講師”，不論是誰，只要在“解決某個問題方面具有獨特的經驗”，就可以成為他們的“內部講師”。他們熱衷於“萃取並推廣經驗”，雖然很多經驗真的沒有普適性，但他們宣傳“推廣的都是經過萃取的具有普適性”的經驗。

這一個流派比較看重培訓的“直接效果”，強調“立竿見影”；完全忽略了培訓是一種長期性的、間接性的工作。這一流派的整體操作模式，有點像“高職技術培訓學校”。

2、人才培養說

這一派的觀點認為，企業培訓的最終目的是為了企業培養人才，因此他們格外看重“人才培養的系統性”，他們的課程設置傾向於“體系化”，格外強調“培訓的整體流程”，他們喜歡搞各種各樣的“人才訓練營”。

他們熱衷於根據崗位能力模型來研發課程，然後根據員工的崗位或者想要他升職的崗位來匹配各種課程。雖然這些課程之間真的沒什麼聯繫，但他們會拿出一堆模型告訴你“這是這些學員必須具備的能力”。

這個流派比較看重培訓的“體系化”，他們認為僅靠單一課程是不行的，必須要提供系統化的專業課程，才能培養出企業需要的人才。有點像“大學的本科教育”。

最後的總結

從你的回答“解決問題、提高效益”這句話來看，你應該並不瞭解大老闆的目標，也不清楚企業當前最重要的階段性目標是什麼。

企業培訓的最終目的就是為企業的階段性目標服務的，企業的階段性目標需要企業培訓做什麼，企業培訓就要做什麼；否則，企業培訓就沒有價值，因為企業培訓並不能直接解決任何問題，也不能直接培養任何人才。雖然現在很多培訓機構，喜歡誇大培訓的作用，但作為專業從業人員，應該非常清楚，培訓的作用沒那麼大！

企業培訓只有緊緊結合企業的階段性目標，才能發揮自己應有的價值。而企業的階段性目標，在很多時候，就是大老闆的個人目標而已！

-END-

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