作者 | 姜 鵬
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
神龍公司迎來人事調整大動作。
幫寧工作室獲悉，神龍公司將於2018年12月14日上午10時在武漢總部多功能廳召開幹部大會，宣佈多項新的職務任免。
按照股東雙方關於神龍公司總經理和執行副總經理輪換約定，神龍公司總經理改由PSA集團推薦人選擔任，該正式人選將於2019年2月1日到職。在此之前，由現任執行副總經理麥柯然擔任總經理一職。東風公司方面，東風南方原總經理李軍出任神龍公司執行副總經理，成為中方負責人。
同時，神龍公司決定在執委會中取消兩名商務副總經理職位，營銷總部由神龍公司總經理直接管轄，東風雪鐵龍、東風標緻品牌部正、副總經理擔任執委會成員。
01.
李軍北上武漢
目光聚焦在並不被外界熟知的李軍身上。他是誰？這位新中方負責人又該如何帶領神龍公司走出泥淖？
他是一位“老東風”人。很大程度上，媒體對這位神龍中方掌門人的印象更多還停留在東風日產時期。
49歲的李軍已為東風公司效力20多年。1992年，他擔任東風公司經營計劃部綜合計劃員、副科長。
2001年，李軍來到廣州，加盟百廢待興的風神汽車（東風日產前身），任風神汽車公司管理部人事科科長。
2003年7月，東風日產成立一個月後，李軍任東風日產管理部副部長、人事總務部部長。
此後11年，李軍是東風日產速度的見證者和親歷者。但他經常隱身幕後，被稱為“東風日產的活字典”、“人事體系的奠定者”、“融合文化的推進者”、“管理提升的實踐者”，東風日產的如煙往事亦能被他如數家珍般娓娓道來。
在幫寧工作室看來，有兩件事情奠定了他在東風日產的地位。
一件事情發生在2003年合資之初，李軍搭建了以BSC（平衡計分卡）為基礎的人力資源管理平臺，設定KPI必達和挑戰目標以及行為評價準則，建立基於公司、部門業績和與個人成績掛鉤的透明的成果主義評價系統及薪酬體系，調整組織體系和理順人員關係。
另一件事情與已被業界奉為經典的《東風日產行動綱領》有關。2004年，李軍和他的團隊用一年時間構建了這套管理哲學，其中“一個團隊，一個信念，一種聲音”此後成為東風日產團隊共同遵守一以貫之的契約精神，成為十五週歲的東風日產“文化傳承”核心。
2011年，李軍擔任東風日產經營管理總部副總部長兼總經理辦公室主任、黨委工作部部長，他是東風日產重大項目和關鍵性決策的參與者和推動者。
又3年後，隨著時任東風南方總經理陳昊調任東風日產市場銷售部副總部長，李軍開始執掌東風南方。
在其任內，東風南方的汽車銷售與服務、汽車金融、保險代理、二手車、進出口貿易、汽車物流、計算機軟件、汽車精品等業務進一步開拓，旗下4S店擴充至157家（截至2018年10月31日），保有客戶數量超過135萬人，汽車年銷量從2013年的10萬輛突破至2017年的20萬輛。
至2017年末，東風南方年營業收入突破300億元，是東風日產、東風啟辰最大經銷商集團。
2018年，在嚴峻的市場形勢及海南限購政策影響下，東風南方逆勢上揚，1-10月全品牌汽車銷售157088輛，累計同比增長1.3%。
帶著這份優異的成績單，李軍北上武漢。
02.
機遇與挑戰
但這顯然不是一件輕鬆的任務，擺在李軍面前的是一個歷經波折的神龍公司。
自2016年因內部結構性缺陷導致銷量下滑後，神龍公司一直處於被動調整中。也是這一年，神龍公司對內從總部到子品牌進行一系列人事調整，確定“放棄單車利潤考核，市場優先”準則。
對外，從新一代東風標緻308開始，神龍公司啟動新一輪產品攻勢，東風標緻4008、東風雪鐵龍天逸等極具競爭力的SUV產品開始推出。
但效果並不明顯。
2017年，經歷組織架構深度調整、新品目標未達預期、經銷商嚴重虧損，神龍公司中法雙方從頂層開始重新設計，確立“重回賽道”三大核心目標——市場份額實現3%，即2020年實現銷量70萬輛以上；經營利潤率實現5%以上；質量達到行業前三水平。
兩個做事原則同時被樹立：一是客戶和市場需求；二是神龍公司利益第一。
但在慘淡的銷售數據面前，市場對這份頂層設計的執行力度有頗多疑慮。
進入2018年，神龍公司境況仍未得到根本好轉。與寒意切切的市場相對，神龍公司還在為組織結構優化而煩心，標緻品牌部的搬遷風波更讓神龍公司疲憊不堪。來自乘聯會的數據顯示，2018年前11個月，神龍公司累計銷量同比下滑超過20%。
可以說，經過近3年調整，神龍公司不但沒有走出波動期，反而在“三期” ——企業困難期、市場淘汰期、內部迷惘期疊加中沉淪。
“調整說了3年，產品多了，人也換了，但就是走不出來，（內部）沒信心，不知道出路在哪裡。”一位不願具名的神龍公司員工失望地表示。
神龍公司需要拯救者。
如何在最短時間讓神龍公司止住頹勢？如何在現有基盤上真正發揮產品實力，走出3年調整期？這顯然是李軍面臨的最急迫任務。
幫寧工作室認為，對神龍公司內部而言，首先要保證團隊信心，提振士氣。
過去3年，糟糕的業績和市場表現導致神龍公司上下迷惘，頻繁的人事變動亦讓內部人心浮動。這種情況下，李軍必須讓團隊堅定信心，勁往一處使。要知道，一支團結一致的隊伍是神龍公司走出困境的不二法則，也是最為基礎的保證。
而短期內，神龍公司需要圍繞現有產品基礎做好文章。
其一，
讓消費市場重新認識神龍公司。不得不承認，歸咎於上一輪產品空窗期帶來的強大慣性，消費市場並沒有有效建立對神龍公司這一代新產品的認知。換句話說，時下消費者並不認可這個法系品牌的全新產品與形象。
如何讓消費者走進4S店，重新感知東風標緻和東風雪鐵龍這兩個品牌及其旗下產品是需要付諸的外部工作。
當然這也需要內部配合——在幫寧工作室看來，神龍公司更需要從內部重新尋找市場定位，正確認識自己。
一直以來，中法雙方對PSA集團在中國的定位存在分歧。以歐洲市場為借鑑的法方普遍認為，這是一個具有高附加值的合資品牌，它應該對標在中國市場縱橫數十年的德國大眾品牌。但真實情況是，在中國市場，這個法系品牌並不具備其在歐洲市場同樣的影響力。
如今，經歷過每況愈下的銷量陣痛期，中法雙方雖有妥協，但在品牌新定位上始終沒有達成一致，這讓這個法系品牌無法清晰地通過產品、價格、品牌、形象傳遞出明確信息——它需要儘快、迅速、正確地認識自己。
長期而言，我們也應看到神龍公司“重回賽道”的難度，畢竟市場已加速進入淘汰期。
但硬幣的另一面，對於身處低谷的神龍公司而言，這同樣也是一個反彈翻身的新機遇。李軍想要在最短時間內破局，需要拿出勇氣、智慧和能力。
時不我待。
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