10月15日，中國企業傢俱樂部理事互訪第41站，在中化集團董事長、正和島島鄰寧高寧和總裁張偉的帶領下，10餘位理事參觀了中化泉州石化有限公司。這也是一次少有的中國企業傢俱樂部中民營企業家和國企領導人的互動交流。
在此次活動中，中國企業傢俱樂部理事、中化集團董事長寧高寧分享了中化如何通過科技引領變革，並對行業趨勢發展及改革升級做了分析。
寧高寧表示，國有企業仍是中國石油化工行業的中堅力量，正進一步完善改革開放政策鼓勵和激發市場主體活力。談到民營企業，他表示中國石化行業改革政策不斷加碼，促進民營企業加快佈局及新商業模式的產生。
作 者：中化集團
來 源：中化集團
寧高寧：
讓國企、民企、外企儘可能地公平競爭
“自然是真的了不得。石油裡面有這麼多東西，我們竟有那麼多穿的、吃的、建築、燃料都來自石油。石油行業也是世界上最大的貿易行業、最大的工業，也是高度一體化的行業。在我上學的時候，世界排名前三名的公司都是石油公司。”寧高寧回顧了全球能源體系的數次變革，石化行業在最近的百年之內一直是世界經濟的重要支柱。即使在信息科技蓬勃發展的今天，世界500強企業排名中的前10位依然有5家石油化工企業。
“能源本身是一種天賦，而我國對於進口原油的依存度是68%。” 我國的石油化學工業嚴重依賴原油進口。
在這種條件下，寧高寧認為中國石油化學工業有四個顯著的特點：起步晚、發展快、規模大、結構失衡。尤其是結構失衡方面，我國不僅上游原油產能不足，而且在下游方面中低端產品比較多，高端產品還是依賴進口。
寧高寧向理事企業家們介紹了一組數據，這組數據顯示了石化產業在我國工業中的重要地位：
石油和化學工業總產值：居世界第二，僅次於美國。化學工業產值居世界第一；
2017年石油和化學工業佔全國規模以上工業企業資產11.6%，主營業務收入11.8%，利潤總額11.3%；
全行業規模以上企業近3萬家，佔全國規模以上企業數8%左右。
寧高寧認為，我國規模巨大的化工產業在競爭力方面依然存在著三大明顯短板，即
“上游缺資源，下游缺技術，終端缺品牌”。而國際大公司經驗告訴我們，石化企業就是要根據自身業務特點和產業優勢來調整發展戰略，也就是隻選合適的。
巴斯夫的戰略是高端為主，提供系統解決方案；美孚是基礎為主，著力發展優勢特殊化學品。而在現在和未來，泉州石化的特點就是“少油多化”，少做傳統的大宗商品，多做精細產品大宗化。
“現在沿海大煉廠，新建幾千萬噸的項目中基本沒有大型國企，按照這個趨勢發展下去，民企佔比將越來越高。”我國石油化學企業中國有企業佔比較高。而改革政策不斷加碼，正在鼓勵和促使民營企業加快佈局。未來石化產能格局中，民營企業份額將得到明顯提升。
寧高寧認為，各主體在石化市場的競爭應該有序而開放，國家應該在上游適當引入競爭機制、中游加強企業之間尤其是國企和民企之間的競爭合作、下游全面放開，讓國企、民企、外企公平競爭。
展望未來，寧高寧認為，中國石化行業要做到化工新材料的高端化、滿足個性化需求的差異化，並且提升精細化工產品的生產效率，也就是“精細產品大宗化”。
張偉：中化集團將打造
世界一流的綜合性化工企業
隨後，中化集團總裁張偉以“中化集團的轉型升級與改革創新”為題作分享。張偉指出，作為中國最大的行業，化工行業正在面臨重要的變化，同時它也是具有廣闊投資和發展潛力的行業。
張偉首先介紹了中化集團的發展歷程、公司概況，以及包含能源化工農化的綜合性化工業務。
張偉指出，為積極應對內外部環境變化，中化集團自2016年5月開始全面拉開業務轉型、改革創新的帷幕。
在業務轉型方面，中化集團主要從結構升級、科技驅動、綠色發展、數字中化四個方向實現戰略轉型，增強核心競爭力，打造世界一流的綜合性化工企業。
在改革創新方面，一直以來中化集團都是國有企業改革創新先行先試的典範。
2016年中化明確集團戰略，調整組織架構；2017年中化深化改革創新，進行流程再造、建章立制、簡政放權，初步構建中化六大管理體系，以此為核心保障推進戰略實施，並提出創新三角理論及四位一體創新體系；2018年中化迎來改革創新昇華年，提出科學至上理念，引領中化轉型發展，提出全面轉型為科學技術驅動的創新型企業目標，系統推進改革重點任務。
互動交流
那麼，來到中化集團這家央企參觀之後，作為國內優秀的民營企業家代表，理事們有何感受？讓我們來看看他們的現場互動交流：
“震撼，確實是震撼！”
“民營企業如何與像中化這類領先的國企進行合作互動，這是一個巨大的課題”
“民企和國企的合作有混改、合資、業務合作等方式，我們也希望有機會發揮我們所在領域的基礎和優勢能夠參與進來”
……
沈國軍（銀泰集團創始人兼董事長 正和島島鄰）
這次理事互訪讓我感受非常深刻，中國企業傢俱樂部的理事成員企業很多是民企，所以來到中化，感受最簡單的就是兩個字，震撼。
今天看了泉州石化的廠區，這幾乎是我們民營企業想都不敢想的。中化建設這麼大的項目，對當地經濟發展作出了這麼重大的貢獻，我非常敬佩。說句實在話，這些國企人他們一年掙不了多少錢，這麼少的工資還這麼玩命的幹活，我感受非常深刻，很震撼。
所以這次參觀學習以後，真的特別有一種衝動，希望能有機會像跟中化這樣的國企合作。如果有機會的話，假如國家政策導向允許的話，如果中化有意願的話，我們願意跟中化進行各個層面的合作。
劉東華（中國企業傢俱樂部副理事長、正和島創始人兼首席架構師）
全國的民營企業，如何與像中化這類領先的國企進行合作互動，這是一個巨大的課題。
劉東華：在我眼裡，好像就沒有讓寧總為難的事情，每去一個地方都能帶來從根本上的變化。您是否也曾經遇到過讓您覺得為難的事情？
寧高寧：首先企業發展是一個積累的過程，我即使不來它也會積累，歷史都會往前走的，只不過走的方式不一樣。
在很多層面上，如果沒有今天這些中化人做的這些事情，事情就難，有他們，事情就不難了，而我只不過是承擔了點責任，增強了些信心，儘量給他們一些鼓勵。
中國人了不得，不用錢，你只要和他們說一句“兄弟，幹得不錯！”，你也許並沒在意，但他們會記在心裡很久，這就是人心換人心，這是一種文化環境，有些人可能覺得自由去賺大錢很好，但也有些人覺得在國企裡找到了一種能發揮自身價值的成就感和滿足。
人的生活方式是不一樣的，想法也是不一樣的，在國企裡面我們只能說過體面生活，儘管工資不高，但比如在泉州，他們看到參與建立了一個工廠，它拔地而起，這給他們帶來了滿足，他們受到了激勵與獎勵。而公司裡真正讓每個人覺得會被公平對待，他就沒有怨氣，職務也好、獎勵也好，讓他沒有怨言，這也是重要的。
任何好的公司、好的文化、好的團隊、好的管理系統，領導人一定要作一個帶隊往前走的角色，該冒險就冒險，該往前走還得往前走，不能自己玩自己的，公司啥都挺好，也挺團結，就是戰略沒走對，這不行。
比如韋爾奇之後的GE，各方面也許都太完善了，韋爾奇治下的狼性越來越少，看什麼都覺得有風險，竟然就這樣錯過互聯網的發展。這些年間股價已經掉了四分之三，很殘酷。
所以對一個團隊來說，必須均好性很強，人很好、很團結、很廉潔、戰略性很強……這些素質只有樣樣都好，公司才能好，難就難在這個地方。
中國人講天時地利人和，在真正適當的時機做重要的決定，這才是公司發展最核心的東西。有人說戰場是打出來的，現在戰場都沒了；有的項目研究了半年什麼方面都挺合理的，然而卻產能過剩了，這就是決定沒有做對。
王兵（愛佑慈善基金會理事長）
我覺得中化不像國有企業，實際上比很多民營企業好很多，民營企業管理混亂、倒閉的例子太多了。而且像寧總這樣的國企人身後，並沒有什麼物質激勵，還有那麼些條條框框。
梁建章（攜程旅遊信息技術(上海)有限公司聯合創始人兼董事局主席）:中國現在的研發創新能力跟國際上比較水平如何？高效的創新對你們這個行業重要嗎？
張偉：中化到底怎麼看創新？好像大家講創新就是實驗室裡面做實驗，所以我們把創新這個概念做了一個分類，一個是基礎理論研究，基本上屬於理科類，大學等研究單位進行的較多，而中化目前可能不在這方面更多參與，但會緊密跟蹤其行業發展趨勢。
第二是應用研究，它是在基礎理論基礎上再往應用端進行伸展，有可能會變成工業化的項目，這個層面我們大概會投入20%左右，跟大專院校和國際上的企業合作。
我們比較側重產品研發，投入大概佔到80%左右，這類研發主要以我們自身為主體。這就是我們要建立的一個體系，它不僅僅是某一端的，特別是我們發現人們比較容易忽略生產線上的研發，比如每一個小的技改、能耗的問題、物耗的問題，實際上這些都是研發。這樣，我們就構建出了一個全方位的體系。
當然，圍繞產品和工藝的創新，也是由中國石化行業目前現狀所決定的，由於還處在追趕期這個階段，這一時期的重點還是放在產品工藝上的突破。
王偉斌（雙全集團董事局主席、普祥健康集團董事長、神玉藝術館館長、正和島島鄰）：前兩天我看了一條新聞，寧總把科學至上和智慧住宅也融合到了一起，能否介紹一下？
寧高寧：中化做地產不是賣磚頭買水泥，金茂府一開始的定位就是植入了科技的因素，第一個特點是關注環境，溫度、溼度、空氣、噪音等居住環境，比如毛細管網、水的處理、空氣中PM2.5的處理，這些在國內並不多，大多是買房人自己在裝。
第二個特點就是智能化，房子是活的，他會給你做飯、泡茶、開燈、回應，目前金茂推出了金茂府2.0版本。我們認為，如果只是做普通的地產，只是賣一棟樓，那就是賣水泥磚頭，這樣的地產我們不做，我們要做有科技含量的，跟上技術的發展。
現在說到創新，很多人想到的是體制創新、機構創新，而我們現在說的創新，基本就是產品創新，其它的都是為了產品創新所作的準備活動。產品拿出來，客戶有沒有真正感受到產品更好了、物有所值了，競爭對手是不是感到你的產品是有競爭力了。
徐井宏：寧總管理過中化集團、華潤、中糧等這麼多央企，毫無疑問每一個企業做到成功都是由於真正遵從了市場規律，把企業變成一個市場化的企業。而我覺得國企現在的問題是很難真正市場化。請問寧總在推進市場化的過程中是不是也遇到過一些困難？
寧高寧：我認為今天中化本身市場化的程度已經佔到80%以上，那80%部分，其市場化的程度甚至大大高過我們併購的國外企業。所以中國人的創造力還沒有真正發揮出來，中國國企的創造力還會繼續往前走。
而國企目前要改革到什麼程度，第一是要搞清楚國企的戰略作用是什麼，不能什麼都要。第二還是要從股權制度上進行根本改革。改完了以後還一定要在章程中說清楚，這個其它所有制的企業到底有什麼權利。再從企業內部來看，股東真正應該管的人，就是一個人CEO。
我是中化的50後，一代人做一代人的事，我們這代人經過了插隊、當兵、上大學的過程，我們對國家的感覺和對生活的感覺，與現在的80後是不一樣的。我們看到了這麼多進步，我們很知足，但我們不能要求別人都這樣，還是要培養信任，這從國家的大政方針到企業組織都要發揮作用。
一個企業不賺錢是不是就是不好，一個企業賺了1000億是不是就好，要對這個企業的行業、戰略、發展、可持續性有所瞭解，看這個企業對社會的作用、有沒有科技含量，而不是隻看業績這個數，只看有多少資產，是不是保值增值。
此外，即使是數字也有準不準的問題，數字不準也沒用。所以，在目前大的環境改變不了的情況下，中化內部也正在按照市場化的要求去做，中化公司內部的文化更喜歡競爭。
王文京（用友網絡科技股份有限公司董事長兼首席執行官、正和島島鄰）：這兩天我確實很震撼，震撼的不光是咱們基地的規模，更震撼的是中化的戰略創新和管理，以及運營系統。昨天去接我的一箇中化的小夥子，大學畢業兩年，我和他聊天，他說他每週要考一次試，對運營的管理是相當嚴格和紮實的。
剛才講到一個話題，民企和國企的合作有混改、合資、業務合作等方式，整體來講我們民企整體的規模還是比較小的，但確實有一些民企在各自領域裡還是有一定水準，民企後續的發展需要藉助和結合大型國企的資源，我們也希望有機會發揮我們所在領域的基礎和優勢能夠參與進來。
最後我想問，剛才張偉總報告裡面講到，關於科學至上的轉型，你們這次梳理戰略開了三天三夜的會議，三天三夜的這個會是寧總有了一個思路策略，你們在這個基礎上討論的，還是說大家發散討論，然後慢慢形成的？
寧高寧：我寫的這篇文章，是因為中化走到了這一步，中化團隊的基礎、業務的基礎、產業的方向和大家心所向往對進入一些新行業已經有了一些共識，這也給我帶來了啟發。今年春天的一天北京下了一場雪，我跑到國貿的一家咖啡廳在那坐了整整一天，寫完了這篇文章。
不管是國企還是民企，如果企業業務進步了，企業員工沒有進步那就不叫進步，真正的成績是員工在企業中得到發展，這樣組織才能得到發展。
當員工真正參與到公司發展中，就用想用心把它做好，公司決策是充分聽取了大家意見之後做出的，這樣的決策在執行時，就不需要在團隊中做出更多的解釋。中國人說“慎獨”，一個人獨處不受他人監視時，守本分很難，兩個人就相對容易，要把十個人放在一起，他們就不會去幹壞事，他們一定想出一個好事出來，每個人都會比高尚、比承擔，這個時候，一旦正向的組織行為成為一個潮流，就會形成一個正向的文化氛圍，反過來對企業組織也會帶來推動。
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