演講：吳建斌
整理：萬房研究
主辦：中國民生銀行
會議：中國不動產金融年會·2018
一、當前房地產及融資的總體形勢
今天談的主要話題是融資，作為企業來講，最主要的是現金為王。
第一，市場形勢
作為陽光城來講，因為是一家上市公司，目前的銷售規模也不算大。我把1-10月份的經營狀況做了一些比較，譬如，年初預算制定了很多規劃、計劃，其實經過1-10月份，卻發生了很大變化。有幾個變化都是跟融資、現金管理有關係。年初制定今年買地要花將近800-900億，但其實才花了300-400億。我們原來計劃今年全年到期還款600億，其實最後還款高達1000億。
為什麼？兩個原因：
其一，說明我們安排的全年預算受到外圍影響非常大，特別是銷售環節。當下，我們實施的限購、限價等五個“限”政策，在歷史上來講，也是最嚴苛的一年。這是外圍環境。
其二，從融資角度來講，融資今年的環境也發生了很大變化，這個變化表現在很多方面，集中表現在原來的很多融資工具現在用不了了，所以導致公司在經營方面要做很多調整。
※ 陽光控股執行董事、陽光城執行副總裁吳建斌
基於這兩個原因，再結合陽光城的實際情況，再看一下這個市場目前是什麼樣的呢？
1.我們自己感覺，中美貿易對於我們房地產市場雖然沒有直接的衝擊，但心理上的衝擊還是非常大的。所以，導致我們很多行業，特別是從心理方面影響還是蠻大的，對房地產行業來說，影響算是中性。
2.“7·31”政策提出“遏制”房地產價格上漲，我覺得對房企來說絕對是利空。中央政治局召開這麼重要的會議來研究房地產，最後的結論是遏制，看來是因為原來的五限政策沒有發揮應有的作用，或者沒有達到五限的目標。加大遏制房地產市場的這一政策，應是非常利空的。
3.最近以來，我們很多的龍頭企業提出投資方面、買地方面要控制它的節奏，裁人、降價促銷等一系列的開源節流舉措，也是利空的。
4. 房地產市場惡劣環境起碼有一年到一年半的時間。
儘管房地產市場根本的動力，如城鎮化沒有變。以現在城鎮化率來講，起碼我們認為房地產市場還有10年、15年、20年的快速發展期。但是眼下來講，由於這些政策的存在，房地產市場可能還會持續相當一段時間比較惡劣的環境。我自己認為這個惡劣環境起碼有一年到一年半的時間。為什麼這麼講？因為“7·31”政策在三個月之前提出的要“遏制”，我相信一個政策往往會持續1-2年的時間。
5.今年融資環境非常難。
我想這是我經歷的有史以來遇到的融資環境最差的一年。我們的融資團隊幾乎把所有市場上能用的工具都用了，跟同行來比效果也不錯，但仍然沒有達到我們所預期的目標。
另外，融資成本上升的也非常快。去年，我們平均融資成本是7.08，相對房地產同行來講稍微高一點，但也算比較低的，但今年同期上升了大約10%。
最近，我們有些房企在境外發債，融資成本高達13%，給市場傳遞的信息是負面的。這麼一個行業，13%的利息，等於這個行業沒有生意可做了。
所以我的結論是，房地產的行業雖然還未到冰河期，其實已經步入了寒冬。
我曾經在博鰲會議上講過“冰河期”和“寒冬期”的區別。當然，若進入冰河期是非常嚴重了。如果沒到寒冬期，那也到了房地產的冬天了。
表現的情況是，現在銷售比過去難了，銷售價格比過去低了，融資比過去難了，融資成本比過去高了。而且到目前為止，如果仍然沒有讓人感覺到冬天的到來，其實是很危險的一件事了。
所以我找了一個詞，我們常用的叫做“溫水煮青蛙”。特別是中小房企如果這個階段還不能認清形勢，以為10月30日的寬鬆政策可能會對房地產市場有一些幫助，我感覺是過於樂觀了一點。
到目前為止，所有的政策對房地產方面仍然是遏制態勢。這是我的感覺。
在這個階段，現金為王是房地產公司的不二選擇。
第二，怎樣現金為王呢？
1.從擴大經營現金流的角度，我經常講，企業的管理的核心就是財務管理，財務管理的核心就是現金流管理，而現金流管理的核心就是經營現金流管理。我們怎麼樣通過開源節流，讓我們的經營現金流是越多越好。在這個方面，我們陽光城做得還是不錯的，1-9月份，經營現金流為正實現了110億。怎麼做的呢？我們從6月份、7月份開始，已經感覺到這個市場在惡變，我們必須採取一些非常重要的措施，而且是有效的措施，來保證我們的現金流。
(1)我們修訂了我們的發展規劃，把我們的發展速度適當的降下來。
這個我們做到了。買地方面，我們把買地的標準提高了，並且把買地的節奏放慢了。原來期待買地淨利潤率是10%及以上，現在淨利潤提到15%。
我們原來規劃在文旅業方面、產城融合方面也會做很多嘗試，這個方面也控制它的投資節奏。其中考量的一個重要標準就是，該項目能不能帶來快速高週轉？如果在這個階段，我們買的地仍然能高週轉，馬上能進入開發階段、銷售階段，我覺得這樣的地是可以買的。
(2）我們的建築成本支出方面也做了一些安排。
如果我們在建安方面花了很多錢，在這個階段給我們帶來不了現金流。為什麼要花那麼多錢呢？我們要把幾百個項目進行盤點，能帶來現金流的項目加快施工，不能帶來現金流的放慢開發節奏。控制建安成本支出，很多公司都在這麼做。很多大公司、大的地產商對外傳遞的信息是，地也不買了，建安成本也在調整，就是這個方面的舉措。
（3）在現金回籠方面，我們抓的也是比較緊的。
譬如，長期庫存，適當的做一些促銷安排，也是必要的。財務管理最終的核心是經營現金流管理，而最核心最核心的又是可流動的現金。因此，做好可流動的現金管理十分必要。開源節流是當務之急，特別對中小地產商來講，因為你的週轉餘地實在太小了。
（4）在融資方面，我們也做過統計。
今年我們實現融資總額的70%來自於開發貸，這方面融資非常有效，只要項目好，四證齊全，銀行也會給你支持，所以70%融資來自開發貸，20%融資總額來自標準化融資。
原來我們非標準化的融資佔比非常高，今年多還了四百億出去，這些都是非標準化的融資。所以今年標準化融資佔了20%以上。證券化融資大約佔10%，這個工具目前市場支持，銀行支持，投資人支持，國家政策也支持。在這個方面，我們完全可以發力。
其實，我們資產負債表裡的每個科目都是可以用來融資的，比如應收款、應付款、工程款、物業管理費可以拿來融資的，還有商業資產可以融資的，這些都可以資產證券化。在這些方面完全可以發力。
雖然融資時間會長一點，比如說做這項工作需要3-5個月，融資金額相對會小一點，這個都不要緊，只要有一組人堅持做，花3-5個月時間。這個方面我們今年也非常有成效，資產證券化融資完成了將近120億。這120億對於我們的支持是非常大的。
現金為王，在目前這個情況下，應該作為我們中小房企非常重要的一課來抓。我非常贊同有專家提出的觀點，特別是在經濟危機或者是企業遇到運營困難的時候，現金比利潤重要。只有擁有現金企業才能活下來。當你沒有了現金，賬面算了一堆利潤或者價值，有時是沒有意義的。所以，很期待我們的中小企業把此事處理好。
二、關於流拍現象怎麼看？
第一，我認為目前的流拍還不那麼嚴重。
偶爾會在某一些城市有那麼幾單，全國加起來，可能幾百單流拍，我覺得這個正常。為什麼出現流拍？其實問題蠻簡單的，一方面有可能是因為政府對土地價格期待還是比較高；另一個方面，有可能發展商賬算還是算不過來；還有發展商要拿出更多的錢也拿不出來。
第二，我在這裡還是要特別強調算賬問題。
因為土地市場特別是經歷了2016年、2017年兩年大幅度成長之後，把土地價格抬的很高，最主要大家對於未來的預期看的太高了。我相信土地的價格應該回流到它的合理狀態。
什麼叫做合理？我認為2015年土地價格有可能是合理的，能不能回到2015年，我也不知道，這是我所期待的。
第三，我認為一線、二線城市應該是有投資機會了。
因為我最近也看到一線、二線城市土地價格稍微有一些下降，已經可以算到項目淨利潤率超過13%以上，所以我認為一二線城市機會可能出現了。
但是，仍然要算賬。因為最終房地產還是要看土地的位置，然後是土地的價值，最後銷售是不是受到限價，等等。要不要買這塊地，還是要算賬的。
※ 年會現場
三、房企要不要多元化？
所謂多元化其實有很多概念：
一是圍繞主業的多元化；
一是完全不相關的多元化。
完全無關的多元化基本上在管理上是比較失敗的，相關多元化往往是成功的。
所以怎麼樣多元化其實完全取決於公司的戰略。公司的戰略不同，多元化的方向就不一樣。像李嘉誠先生一直就是多元化，也非常成功。有些企業一直就是做房地產，非常專注，也是很成功的。所以，這個跟自己的戰略有關係。由於戰略選擇不同，相關的管理、人財物、決策機制、風險控制機制是配套的，這樣才有意思。
目前圍繞房地產以主業為主的多元化，包括教育、健康、科技小鎮、文旅、觀光農業、長租公寓和其他。作為房地產公司這些都可以搞，沒有什麼不可以搞，最主要是控制好現金流，千萬不能把短債作為長期用。
因為文旅產業、健康、科技小鎮都是長週期產業，三五年見不了效，如果你擁有強大的資金資源是沒有問題的，如果資源不夠、股本金不夠，更多靠銀行舉債進行，就要小心了。
昨天我也參加了一個論壇，聽到一位投資人做文旅產業，產業推進非常成功，但最可悲的就是現金流週轉不良，現在遇到了重大困難。
我出了兩個主意，第一，趕快資產證券化；第二，通過做文旅產業多配一點住宅產業，也許可以幫他解決當前的困難。
所以，多元化的問題其實也是看產業配比，最主要不要把短期的錢長用。
因為我們所有房地產商經歷也就20-30年發展，初期股本金很少，經過幾十年的發展，也就積累了兩三百億、三五百億最多七八百億的資本。
這點錢，對於資金密集型的房地產業來講都不叫錢，因為需求量太大，這些錢如果錯配之後，特別是從事了多元化產業，短期內資金迴流不了，還要不斷投入其壓力非常大。
作為房地產公司來講，我的認識就是堅持高週轉，如果房地產企業做不到高週轉，危險將非常大。
四、房企如何應對？
第一，在未來一年到一年半時間內，要高築牆、廣積糧、靜觀其變。
第二，堅持高週轉。
任何時候都要堅持高週轉，如果放棄了堅持高週轉，就是非常危險的。至於高週轉的情況能不能高成長，我不知道。但是高週轉往往跟高成長是關聯的，當然還要看外部形勢。
第三，融資方面要有多樣化的渠道。
在融資方面雖然高層決策們關了一扇門，但是同時開了若干個窗。
我們把融資工具總結為18般武藝、33個工具。民生銀行今天發給大家的這本書裡關於融資方面總結了很多工具，跟我們不謀而合，這些都是融資非常有效的工具。
關鍵是33種工具在什麼時候有用，那就什麼時候做到極致，什麼時候沒用，就不要過多的浪費時間了。
第四，苦練內功。
企業往往是在調整期的時候或者是市場調整期的時候，正是企業苦練內功的時候，要向管理要效益。
如何苦練內功？
我提出了一個企業苦練內功有12條，我稱之為“均好”，有媒體給我總結為“12條心經”。這12條，其實也是我們陽光城未來要做的，我們很多方面都在朝“均好”方面做，有些方面我們離“均好”還有一點距離，需要加倍努力。
1.好房企的戰略是堅定的。
2.好房企的文化是先進的，並具有特色。
3.好房企的戰略舉措是靈活的，能順勢而為。
4.好房企在影響企業償債能力的負債水平管理方面，有很穩定的思維和舉措。
5.好房企應建立一套“資金高週轉”的運營模式，比同行平均水平要好。
6.好房企的毛利率要高出同行的平均水平。
7.好房企要時刻關注經營現金流為正的演練。
投資過程很多時候不知道現金流為正是怎麼回事，實際上做不到，必須練幾次才知道怎麼為正。
8.好房企的資金池裡永遠要有保命錢。
9.好房企要面對國內生存環境、融資環境的變化，努力把規模做大。
10.好房企要建立領先的員工激勵機制。
11.好房企要把品質管理放在非常重要的位置上來抓。
12.好房企要把社會責任也放在重要位置上來抓。
我相信，再過幾年，陽光城集團一定是一個可持續發展、卓越的企業，能為股東創造良好價值的企業。
備註：
吳建斌：陽光控股執行董事、全球合夥人，陽光城集團執行副總裁。
“中國不動產金融年會·2018”系中國民生銀行主辦。
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