改革開放40年的商業征途，能夠掛得上企業家名號的人，名單一定會很長很長。
他們敢於在商業的蠻荒之地上，去開墾、耕種、灌溉、管理、培育出一個又一個的商業奇蹟。他們是時代的英雄。
近日，由中央統戰部、全國工商聯共同推薦宣傳的"改革開放40年百名傑出民營企業家"名單出爐。柳傳志、任正非、馬雲、張近東、馬化騰等企業家上榜。在這百名傑出企業家中，多數都是各大富豪榜的常客。馬雲、馬化騰、許家印等還經常輪流登頂"中國首富"的寶座。他們的言論和企業的動向，也常常佔據著公眾的視野。
然而，在他們風光的背後，是曾經作為創業者所經歷的無可比擬的艱辛甚至痛苦。雖然他們今天取得了舉世矚目的成就，但成功背後卻是數十年如一日拼來的結果，更是一次又一次的向死而生。固然，他們是幸運的。
在這份名單之外，還有更多企業家因為在某個轉型的關鍵節點，一著不慎而滿盤皆輸，將辛辛苦苦奮鬥數十載的建立起來的商業帝國付諸東流。
或者行走在陽光下，或者在穿梭於政商互動中；為什麼有的企業家能基業長青，而有的企業家卻曇花一現？這其中，如果有什麼樣的規律和本質可循，那一定是時代留下的一筆寶貴的財富。
在中國不同年代的企業家中，有媒體以特定年份為標誌，將改革開放40年來的企業家劃分為：84派、92派、99派，以及最新的15派。今天，我們分別從不同年代企業家的轉型代表案例中，去尋找他們關鍵時刻決定企業命運生死的密碼。
柳傳志：功成身退，留下轉型難題
柳傳志1984年創立聯想，在84派企業家中毫無疑問是典型代表。
2004年，聯想集團收購IBM的PC業務，柳傳志同年辭去了聯想集團董事長職務。時隔5年後，他再度出山，然後又於2011年卸任。幾度出山的柳傳志，一定沒有想到在2018年他會成為聯想的"救火隊長"。
2018年，聯想因為"一樁舊事"引來口誅筆伐。實際上，這只是聯想多年來轉型不力的一次輿論危機爆發點。
當年，聯想收購IBM的PC業務，被傳頌成為一件頗為國人長臉的事情。今天，站在更長的歷史週期看，更像是IBM把即將見頂的PC業務甩掉，轉向信息技術和業務解決方案服務商。
而聯想，在柳傳志的接班人楊元慶接棒後，守著PC第一的寶座，在移動互聯網的時代落了下來。
知名互聯網人士方興東認為，30多年來，聯想轉型的好機會是有的。當年倪光南院士主導研發時候，如果及時轉型通信設備行業；2000年前後的互聯網轉型，或者2010年聯想樂Phone出場之後，能夠堅定而戰略得當，今天聯想的局面就可能大不一樣。三次重大轉型機會，兩次錯失，一次延誤。
今天的聯想，在楊元慶帶領下，正在朝智能化服務商方向轉型。不管聯想未來怎樣，也不論當年柳傳志這樣"教父"級的企業家有多高的江湖地位，時代的轉換還是非常殘忍的。誰沒有跟隨時代做出及時的變革，它就會狠狠的對誰扇耳光。
張瑞敏：徹底解構中顛覆重生
張瑞敏是84派企業家中與柳傳志齊名的大佬。
但與柳傳志及聯想不同的是，在聯想被移動互聯網"落下"的日子裡，張瑞敏開啟了海爾的大轉型。在"大眾創業，萬眾創新"的背景下，張瑞敏宣佈進行三大轉型：市場導向轉型、商業模式轉型、薪酬體系轉型，確立了"互聯網+創客"、"互聯網+工廠"、"互聯網+商業"、"互聯網+金融"、"互聯網+地產"、"互聯網+家居"、"互聯網+文化"等構成的戰略體系。
外界對此的評價是，張瑞敏在進行"自殺式"的徹底解構、顛覆重生。
這場徹底解構最終是這樣的：讓1萬名原來的管理者做出抉擇，要麼離開，要麼成為海爾的創客（創業者）；培育了2000個"小微"，其中200個左右已經在工商部門註冊成為獨立公司。而"創客"和"小微"，無一例外地都擁有原來張瑞敏手中的"三權"，即決策權、用人權、分配權。
張瑞敏的轉型實踐，被認為是當今全球製造業界最超前、最激進的主張，而這對海爾的未來意味著什麼，還需要時間給出答案。
張近東：三次轉型，次次頻開新局
張近東於1990年創立蘇寧，以一家空調專營店起家。在92派企業家中，張近東扮演著"老大哥"的角色。他既有84派企業家的穩健持重，也有92派的敏銳的革新意識。
如果要說轉型，張近東是最有代表性的企業家之一。從1990年創業至今，他在近30年的創業歷程中，有過兩次涅盤式轉型。可以講，張近東的創業史，也是一部轉型史。這與近十年，我們看到的阿里巴巴、京東以及更年輕的今日頭條、滴滴的直線崛起，迥然不同。
2000年前後，雖然空調業務紅紅火火，但是張近東預見到了消費需求即將全面爆發的機遇，不惜砍掉50%的批發業務，向綜合電器連鎖零售轉型。1998年，蘇寧在南京新街口開出了當時中國單店營業面積最大的綜合電器店。隨後，張近東將這一模式複製到了全國各地。這才有了蘇寧成為家電零售渠道之王的故事。
2009年，天貓、京東等電商開始崛起。蘇寧再次走到面向新選擇的十字路口。張近東選擇了"全面上網"，並於2010年上線"蘇寧易購"。2011年，張近東提出"科技蘇寧，智慧服務"的十年戰略。2013年，蘇寧開啟線上線下同價，將O2O雙線融合模式作為發展核心方向。
這時的蘇寧，經歷了發展史上爭議最多也是較為困難的時期。外界普遍認為，蘇寧進行線上線下同價，是在左右手互博。而實際上，也因為O2O轉型，給蘇寧帶來百億級的既得"損失"。但是，短暫的犧牲，最終換來了長期的自由。張近東，再一次經歷了"向死而生"。
到今年，張近東提出的智慧零售大開發戰略得以全面落地。蘇寧形成了涵蓋蘇寧易購廣場、蘇寧易購直營店和零售雲加盟店、蘇寧小店在內，以及專注於垂直類目經營的家電3C家居生活、母嬰、超市等業態的全渠道、全業態產品族群。截至9月30日，蘇寧易購擁有各類智慧門店7849家。到雙11，蘇寧易購各類門店將突破1萬家。
據蘇寧第三季度財報顯示，1-9月蘇寧易購營業收入為1729.70億元，同比增長31.15%；實現商品銷售規模為2348.83億元，同比增長41.91%。前三季度，蘇寧易購歸母淨利潤為61.27億元，同比增長812.11%。蘇寧易購線上1-9月蘇寧易購線上平臺商品交易規模為1379.54億元（含稅），同比增長70.89%。
蘇寧易購成為電商以及零售同行中，唯一一家在保持線上線下同步高速增長的零售巨頭。
不斷轉型的張近東，在堅守零售主業路線上頻開新局，也算是國內企業家中少有。
張朝陽：什麼都有，但依然很痛苦
張朝陽是誰？他是2000年前後最耀眼的明星和佈道者，他曾拒絕過前來求職的馬雲，馬化騰都是聽了張朝陽的演講激動不已回去做了QQ的前身OICQ，甚至曾招募過還在硅谷打工的李彥宏。
在中國互聯網早期，張朝陽最先看清楚了未來發展的方向，於是造就了門戶網站搜狐。但是，搜狐上市後，董事會鬥爭、抵禦惡意收購、與競爭對手廝殺，讓張朝陽的工作生活充滿了競爭、危機和壓力。
甚至在移動互聯網興起之初的2012年，張朝陽選擇了去閉關一年。待他再出山時，微信都已經火了起來。張朝陽曾對媒體公開坦言，自己錯失搜索、社交兩大趨勢，也沒趕上電商大發展的浪潮。他認為是，這是因為"在產品和技術上發力不夠"。在BAT的崛起的輝煌映照下，搜狐不進則退，昔日的光輝自然黯淡許多。
今天，在搜狐創立20年後，張朝陽選擇要重新出發——希望回到互聯網的舞臺中央。他暢想著，搜狐能夠抓住人工智能、大數據的機會重新崛起。不過，這得有待時間的檢驗了。
賈躍亭：充滿爭議的現象級存在
樂視的故事，是最近幾年財經、商業圈議論最多的話題。賈躍亭，2004年一手創辦樂視網，並於2010年成功將其推上市。然後在短短三四年的時間裡，又把樂視打造成為了"平臺+內容+終端+應用"的超級生態。在移動互聯網的浪潮中，賈躍亭成功捕捉到了智能手機和互聯網電視發展的機會。
樂視生態的爆發，讓賈躍亭個人財富暴增。他也成為互聯網企業家中的明星，以及一個獨特的存在——一個非典型互聯網企業家，以一種傳統互聯網人看不懂的方式橫空而出。2016年胡潤百富榜，賈躍亭以420億財富排名第31位。
到這裡，賈躍亭的故事是非常完美的。但是，樂視由一個單純的視頻網站升級轉型成為一個橫跨平臺、內容、硬件和應用的生態型公司，賈躍亭最終在資金以及人才組織上和不同業務的推進節奏上出了問題。
資金帶來的連鎖反應，讓賈躍亭與他親自創立的樂視網漸行漸遠。如今，他只能守在太平洋的彼岸孤注一擲的押寶造車。雪上加霜的是，他的造車進展最近又傳來了不好的消息。
15派：瘋狂生長中，卻已感受到動盪
在"大眾創業，萬眾創新"這一波創業熱潮中崛起的創業者，被媒體定義成為了15派。他們之中，能夠稱得上企業家的必然是鳳毛麟角。但時代帶來的機會，讓他們一路狂奔，重新定義了企業成長的速度。短短三五年，一個"應用"就演變成了超級獨角獸以及行業巨頭。
張一鳴的今日頭條、程維的滴滴、黃錚的拼多多，就是活生生的案例。更早一點的有雷軍打造的小米和王興創立的美團。共享單車領域，也一度出現了超級獨角獸，但無奈曇花一現。
畢竟，這些企業家還很年輕，企業走過的歷程也不長，談轉型為時尚早。但是，他們已經遇到了成長的煩惱。張一鳴面臨著來自騰訊、新浪、百度所有與內容有關的互聯網巨頭的競爭壓力；程維在2018年遭遇了有史以來最多的動盪，如何讓滴滴變得更安全，是他要解決的滴滴生存的根本問題；黃錚則正在奮力的試圖將拼多多從假貨、山寨的泥潭中拉出來。
對他們而言，未來的路，一定是荊棘叢生。他們做到了從0到1，從1到N將是一條漫長而未知的道路。84派、92派、99派們趟過的坑，15派或許一個也不會少，只是形式不同，但本質不會變。
結語：真正的企業家，從來沒有坦途
因篇幅所限，我們並不能去一一呈現每一個年代的所有的企業家的轉型經歷。說到轉型，基本上是每一個成功的企業家都需要面對的必然過程。
今天，我們看到：馬化騰在轉型，他預見到遊戲和C端空間越來越有限，將目光瞄準了產業互聯網；王健林在轉型，努力將萬達從房地產中摘出來，轉向輕資產化商業管理；任正非也在轉型，華為作為全球頂尖通信運營商設備服務商，不但抓住了智能手機的紅利，而且還在大力佈局芯片和5G、物聯網、AI……
從不同階段的企業家轉型故事中，通過對比和更長週期的觀察，確實能夠發現一些共同的規律。但是，它們不過是最基本的規律，也是最樸素的基礎的東西：
1、真正的企業家從來沒有坦途，在不斷的變化和轉型中，果斷、勇敢做出調整和變革，是一個企業家真正的路。企業家的人生，好比是一艘輪船在夜幕下的海上航行，出發了就不能原地打轉，只能前行。
2、那些在陽光下，依靠膽識和創新，依靠公司治理和組織體系的力量，不斷保持革新的企業家往往能夠走得更加穩健和持久，比如張瑞敏和張近東。
3、而那些階段性取得的成功或者意外崛起的企業家，無論他的地位有多高，實力有多強，當新的時代變遷來臨，任何一個企業家，都可能被時代所拋棄。也許是小富即安，也許是根基不穩，也許是尾大不掉。
4、決定一個企業家走得多遠的，往往是一些最基本的東西，時機的把握、戰略選擇、魄力和行動、組織和團隊，以及對市場需求的及時響應和產品服務的創新。短期的資本故事、運作、表面的創新，並不足以構成根本的長期的影響。
企業家的江湖，或許從來就沒有什麼秘笈，成敗皆由自身。
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