2018年10月16日，號稱“百貨之王”的西爾斯在紐約提交了破產保護法案。
142家門店全部關閉，這“真正改變了美國”的百年老牌將與美國民眾徹底告別。
《華爾街日報》、《紐約時報》和美國有線電視新聞網（CNN）等主流媒體紛紛發文“痛悼”，美國總統特朗普也表示：“這令人非常非常傷心。”
從郵購走向連鎖的世界百貨之王
說起世界級百貨，西爾斯絕對是繞不過去的名字。
它的創始人，北美大鐵路上一個名不見經傳的工作人員：理查德·西爾斯，看中覆蓋全美的郵政網絡，利用繁盛又便宜的北美大鐵路，實現了最早的“電子商務銷售”，建立了西爾斯郵購公司。
西爾斯真正脫胎換骨，是在1900年。它順應市場形勢的變化，迅速開始實行“先貨後款”方式，使得當年的銷售額達到1000萬美元，一躍成為美國零售業銷售額排行榜第一名。
隨後，西爾斯開創性地提出了“如有不滿，原款退還”的業務模式，吸引了大批忠實顧客，業務規模呈指數式增長。
1910年，西爾斯成功實現營業額達6100萬美元的目標。直到1920年，增長了2.45億美元。
1925年開始,西爾斯正式經營百貨。那一年，它就陸續開設了300多家連鎖店。從此，西爾斯便同時具備了規模經濟和競爭優勢。
因為連鎖店擁有巨大的體量，統一進貨能不斷壓縮供應鏈上的利潤和價格，又可以統一宣傳，大大降低了企業的運營成本。
20世紀初期至40年代，西爾斯穩據美國零售業第一，並在80年代，達到巔峰。子公司遍佈歐美各大城市，成為全世界最大的零售企業，商業文明的旗艦。
據《財富》雜誌公佈，2002年度世界500強企業中, 西爾斯以411億美元的銷售額名列第83位，2003年以414億美元名列第81位，與沃爾瑪、家樂福、麥德龍等企業齊齊上榜。
拿什麼拯救你，西爾斯？
創始至今，西爾斯已經走過一百多個年頭，影響了好幾代美國人的生活。過去有多輝煌，“英雄末路”就有多慘淡。
陷入今時今日這境地，西爾斯這百年究竟承受過什麼？又做錯了什麼？
據悉，截止至今年9月，西爾斯百貨CEO蘭珀特及其衝基金ESL投資公司持有約25億美元的西爾斯債務。而在此之前，由於市場競爭激烈，西爾斯早已累積了超過50億美元的鉅額債務。
這些天文數字讓西爾斯的轉型變得遙遙無期，根據美國彭博新聞社的數據可知，從2012年開始至今，西爾斯百貨的虧損已經突破100億美元。
其實，西爾斯也不是沒有想過“自救”。
好比，CEO蘭珀特身為最大股東，就陸續關閉了上百家虧損門店，不斷削減年度開支超過10億美元，甚至試過用自己的錢去填公司巨大的坑，但仍舊迴天乏力。
拿什麼拯救你，西爾斯？這個問題已經無人能夠解答。
百年西爾斯的“英雄末路”
其實，仔細分析“垂暮英雄”西爾斯，不難發現過程中有太多致命的失誤。
第一，供應鏈體系呆板。
西爾斯是公認的百貨之王，但在它發展得最好的時候，遇上了沃爾瑪。
“初生牛犢”沃爾瑪，走的是郊區和公路開店的超市業務模式，擁有了齊全、平價、接地氣的商品種類。
這為沃爾瑪省下了大筆選址、營銷帶來的運營成本，而靈活的供應鏈管理模式，能有效降低商品價格，提高競爭力。
反觀西爾斯，卻未能更改供應鏈體系。當沃爾瑪供應鏈成本低於3%時，西爾斯仍需將總銷售額的8%，投入到商品儲運當中。
第二，線上戰場的滯後。
在眾多企業轉戰線上，大批互動網公司崛起之際，西爾斯竟選擇了繼續做線下：合併零售商Kmart。
這麼做的目的，本是為了利用不景氣的房地產，實現轉虧為盈。然而為了省錢，西爾斯百貨竟將天花板漏水、地板塌陷、人手不足等問題置之不理，極大破壞了前來購物的消費者的體驗感。
第三，管理內耗。
西爾斯問題頻發之際，時任掌舵者卻將公司內部拆分成幾十個經營項目。各部門間呈競爭關係，且自負盈虧。
這讓西爾斯內部人員各行其道，逐步喪失了團隊協作和溝通的技能。項目負責人之間甚至為了達到目的，相互使袢子。
長時間內鬥不斷，極大消耗了西爾斯的“精、氣、神”，最終只會淪為一盤散沙。
西爾斯百貨的前90年，一直在堅持創新，為帝國打下了堅實的基礎。然而後40年，卻在一次次的內戰、同行競爭、線下零售的失利中，走向了衰亡。
不可否認，西爾斯是偉大的，但市場卻是殘酷的。在這殘酷下，百年老牌將徹底告別。
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