中國人不愛讀書，似乎是個共識。
以至於一直有這樣的傳言：中國是人均讀書最少的國家，被日本人、德國人、猶太人，分分鐘秒殺。
很不幸，傳言可能是真的。
中國綜合社會調查（CGSS）一項數據顯示，2017年我國成年人中有63%的人，一本書也沒讀過（包括紙質書和電子書）。
以此為背景，有一個報導便顯得十分有趣——2017年中國蟬聯亞馬遜全球Kindle設備銷售第一大市場。
從2013年進中國，Kindle只用了不到四年，就俘獲了上百萬中國人。
中國人終究還是被亞馬遜套路了。
喬布斯看不上的Kindle，
風頭穩壓iPhone
現在中國市面上的電子書閱讀器，除了Kindle，還有掌閱的iReader、噹噹的Light閱讀器、京東的JDRead Venus、騰訊的QQ閱讀器等等。
掌閱ireader閱讀器
這些跟在亞馬遜後面做閱讀器的，全是大廠，但加起來都不是亞馬遜的對手。
人們跳過眾多國貨而選擇Kindle，因為亞馬遜把電子閱讀和Kindle劃上了等號。
劃這個等號，是要付出代價的。
2004年，在亞馬遜的一次高管會議上，貝索斯宣佈將自主開發電子書閱讀器。那時的亞馬遜，還是個賣實體書的電商，沒有任何硬件研發經驗，賣電子書就是革自己的命。而且，此前索尼、谷歌都做了電子書閱讀器，都沒成功，所以很多高管都表示：強烈反對！
索尼第二代電子閱讀器PRS500，2006
但貝索斯堅持。一方面他認定了數字閱讀的趨勢，另一方面他受《創新者的窘境》一書啟發極大，本書中心思想即“大公司的失敗是因為他們不願意接受大有前途的新市場——新市場可能會破壞他們的傳統業務，而無法滿足他們短期增長的需求。”
後來，貝索斯任命當時負責亞馬遜紙質書業務的高管去負責電子閱讀器，還對他說，“你的工作就是幹掉自己的生意，讓所有賣紙書的人都失業。”
這一研發就是三年半。2007年11月，在iPhone發佈的十個月後，Kindle面世。
這兩個劃時代的電子產品，都有著不被看好的命運，被大佬群嘲。
iPhone的反對者，比如有當時的微軟CEO鮑爾默，以及時任Palm CEO的魯賓斯坦，後者直接表示：“烤麵包機會煮咖啡嗎？這世界上就沒有這種跨界的產品，因為這樣的組合根本比不上分開來用的舒服。”
Kindle的反對者中，則有喬布斯的身影。在他看來，Kindle不過是“只有一個功能的電子產品”。
事實證明，大佬也是人，也會看走眼。
第一代iPhone銷量的確不佳，但在次年蘋果推出App Store後，iPhone銷量便大幅上漲。時至今日，服務收入已經成為蘋果增長的關鍵領域，去年帶來了265億美元的收入，比麥當勞的年收入還多。
第一代Kindle則風光無限，它在6小時內售罄，一直缺貨到來年4月，儘管它有很多缺點——又大又重，物理鍵盤難用，內存只有250MB，墨水屏刷新一次要兩三秒，售價高達399美元。
與蘋果一樣，Kindle的成功，也離不開服務，其中最關鍵的一點：亞馬遜上的電子書比誰都多。
Kindle商店上線首日，就準備好了8.8萬部電子書，其書庫甚至三四倍於索尼等同行。所以Kindle的擁躉，其實擁護的不是Kindle，而是Kindle商店。
亞馬遜做電子書有先天優勢。它是線上圖書的霸主，因而和出版商談判時，有更多話語權。亞馬遜甚至威脅出版商，如果不電子化足夠多的書籍，或不夠快，那麼他們就會喪失在亞馬遜搜索結果中的優先位置，並無法被推薦給用戶。
如此強勢，因為貝索斯明白，“Kindle不是一款裝置，而是一種服務。”
Kindle的服務，也不止於提供足夠多的電子書，還包括電子書包月，在國內還有針對網文愛好者的定製版Kindle等等。
這些推陳出新、不斷優化的服務，讓某些不怎麼讀書的人也忍不住入手，雖然買回家後往往是吃灰、壓泡麵...
這些服務，還只能算得上細枝末節。或者說，只是些小套路。
亞馬遜能成為什麼都賣的巨無霸企業，主要得益於它一個放諸四海皆準的大套路。
套路很簡單，但一套一個準
亞馬遜最大的套路，是從貝索斯一直嚷嚷的那句“全世界最以客戶為中心的公司”展開的。
貝索斯認為，世界上有兩種公司，一種是儘可能地說服客戶支付一個高的利潤；另一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司。
“我覺得這兩種公司都能非常成功，不過我們堅定地選擇做後邊這一種。”
低價，是亞馬遜的一大利器。
第一代Kindle售價高達399美元，隨後Kindle一直在降價。現在的Kindle低至79.9美元。
“我們不從你購買的設備中贏利，我們會在你使用它的時候賺錢。”Kindle以成本價，甚至虧本銷售，賺的錢來自電子書、廣告等等。過去一年，Kindle付費電子書的下載量和Kindle付費用戶數，較2013年分別增長了10倍和12倍。
這也是亞馬遜的一貫策略：用低價迅速佔領市場，再通過增值服務來盈利。亞馬遜在Kindle設備（前端）上估計有5億多美元的損失，但在電子書、音樂、電影/電視節目、廣告和應用程序（後端）上賺取了20多億美元的利潤。
這個策略，其實並不新鮮。超市常有針對某種產品的打折促銷，不一定是不好賣了，而是希望你走進超市，然後吸引你買其他商品。
但又有點不同。即使壟斷了市場，亞馬遜也很少提價，Kindle與電子書如此，其他業務也不例外。布斯德·斯通的《一網打盡》描述道：亞馬遜的雲服務在長期沒有競爭對手的情況下，主動降價了51次。
低價只是一方面。其實亞馬遜在推出每項產品或服務前，都有三個角度去評價，以Kindle為例：
1. 選品。Kindle中國電子書店的書籍總量近70萬冊。
2. 價格。亞馬遜電子書比實體書便宜很多，而很多版權過期的書則完全免費。
3. 便利。Kindle比書攜帶方便；只要有網，就能隨時隨地購買電子書。
這三點，是亞馬遜早早就確定下的根基。零售業瞬息萬變，但貝索斯認為，必須堅持這三點一百年不動搖。
對此，在2012年的re:invent大會上，貝索斯給瞭解釋：
“我常被問一個問題：‘在接下來的10年裡，會有什麼樣的變化？’但我很少被問到‘在接下來的10年裡，什麼是不變的？’我認為第二個問題比第一個問題重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。”
“我們知道消費者會想要更低價格的產品，更快的物流，更多的選擇。很難想像，會有顧客在10年後跑來和我說：‘我喜歡亞馬遜，但你們的價格能不能貴一點，或者到貨時間再慢一點。’”
所以一直到今天，無限選擇（選品）、最低價格、快速配送（便利），亞馬遜還在幹這三件事。
貝索斯用一張餐巾紙勾勒出Amazon的戰略
這三點體現的，是客戶體驗。
亞馬遜的業務紛繁複雜，而貝索斯應對之道，就是主抓客戶體驗。“技術發展很快，很多公司消失了，而我們活了下來，因為我們始終低著頭專注於客戶，我們做的所有事情就是不斷地改進客戶體驗。”
例如2010年，亞馬遜的管理層設定了452個詳細的目標，有360個對客戶體驗有直接影響，但是“收入”這個詞只出現了8次，而“淨收入”、“毛利潤或毛利率”等術語一次都沒出現。
一切都在變，所以要盯緊不變的東西，那就是客戶需求和體驗——顧客永遠都希望更低的價格，更多的商品，更大的便利。
為這點套路，亞馬遜虧損了20年
緊盯著客戶體驗的貝索斯，不是沒有失手過。
最知名的，是他的Fire Phone智能手機，這部手機只出了一代就自動終結。
他也搞不定中國市場。在中國，亞馬遜和其他國外互聯網巨頭一樣，水土不服。進入中國14年，市場份額跌至0.6%，因為效益太差，亞馬遜中國去年乾脆取消了年會。
Kindle也沒能革紙質書的命。紙質書銷量穩步上升，反倒是電子書銷量在下降。中國、美國、英國，都是如此。
對於這些，貝索斯這樣評價：“失敗不是可選項，而是創新不可或缺的一部分。”
但是，經營企業，不能光有冒險的勇氣，更關鍵要有冒險的信心。貝索斯能說服股東陪著亞馬遜虧損20年，他的“逆向工作法”居功至偉。
“逆向工作法”中，最關鍵的就是找到你一開始做這件事情的最初目的，然後根據這個目的去工作。
亞馬遜整體公司策略即：我要做全世界最以客戶為中心的公司，所以我要重視客戶體驗，所以我得堅持無限選擇、最低價格、快速配送這三點，所以我得去做Prime、FBA、倉儲貨運、AWS雲等項目。
具體到產品策劃上，思路也差不多：先搞清客戶要什麼，再進行逆向操作。
這種玩法，和以往的遊戲規則全然不同。以前是，你得注重利潤，每個季度都要給股東發報表，而且每個季度的收入和利潤都必須增加，甚至增加的比例還要超過分析師認為你增加的比例。
但對於貝索斯，只能產生短期利潤的項目都不重要，無論現在賺多少錢；能夠產生長期現金流的項目才重要，無論現在虧多少錢。
“企業家必須願意被人長期的誤解。”
他做的項目，起點都是客戶體驗，因為“解決客戶的問題，就是在增加他們的忠誠度。”
而當客戶體驗提升後，流量就會在口碑效應的帶動下自然增加，從而吸引更多供應商的加盟，由此，又會帶動用戶體驗的進一步升級。亞馬遜奉行的飛輪效應能奏效，也要歸功於“逆向工作法”。
道理很簡單，所以亞馬遜能到今天這地步，更關鍵的是貝索斯堅持了這道理20幾年。
芒格說過，商界一直有一個古老的格言：
找到一個簡單、基本的道理，
非常嚴格地按照這個道理做事。
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