聯想集團是筆者長期關注的一家企業，不是因為它的成功或失敗，而是因為聯想是中國最具代表性的企業之一，其對於中國企業界有著特殊的意義。
聯想集團的代表性在於其成立於1984年，是中國屈指可數成立34年之久的全球500強企業，無論其在未來取得更大的成功或者是失敗，都將是中國商業史上最值得研究的企業案例之一。
聯想集團是中國為數不多第一代創始人很早就放權，交給第二代接班人掌舵的著名企業，隨著中國第一代創業者陸續退休，如何進行第二代傳承是未來大多數企業都要面臨的難題。
聯想集團還是中國為數不多真正實現全球化的民族企業，其如何構建適應全球化戰略的組織、團隊、文化與管理體系？如何在中國業務與海外業務之間進行平衡與有效協同？這都是中國企業在未來國際化征程中極為缺乏的商業實踐。
聯想集團曾經依靠PC業務取得巨大成功，但目前全球PC市場面臨萎縮，聯想集團如何能找到新的替代業務，在PC主業之外再造一個新聯想，這也是所有企業都遲早要面臨並克服的難題。
全球化、接班人傳承、主業衰退與尋求新業務突破......聯想集團走過的路，未來中國所有大型企業都無法避免，只是聯想集團較它們提前走了許多年。
正是因為聯想集團對於中國商業界的這種特殊意義，筆者對其一直保持著殷切的關注。
第一部分
應對金融危機的漩渦（2009-2011年）
聯想集團創建於1984年，從代理分銷業務起家，後推出自有品牌電腦，打敗眾多洋品牌成為中國本土市場冠軍，再到蛇吞象併購IBM的Thinkpad電腦業務，經歷長期整合陣痛，終成全球PC王，其是一家擁有光榮歷史傳統的優秀民族企業。
但同時不可否認的是，過去幾年是聯想集團34年發展史上較為黯淡的一段時期，聯想集團創始人柳傳志在2018年初也坦誠，“毋庸置疑，聯想集團正面臨著嚴峻的、尖銳的挑戰。”
批評聯想也一度成為媒體的政治正確，很多媒體都對聯想集團進行過激烈的批評，但這些批評多停留在表面，而沒有洞察到聯想業務的實質，缺乏實際的指導意義。
聯想集團這家企業現在的真實狀況到底怎麼樣？其未來將何去何從？要想準確定義聯想集團這家企業的現在與未來，筆者認為首先需系統覆盤聯想集團過去十年（2009-2018年）的發展歷程，只有瞭解了近十年的發展軌跡，才能準確理解聯想集團的當下以及找到其未來的成長密碼。
2009年是聯想集團最近一個十年的開端之年，也是聯想集團發展歷史上極為關鍵的一年。
2009年2月9日，聯想集團發佈公告宣佈，原董事局主席楊元慶將辭去董事局主席職務，接替威廉·阿梅里奧重新出任聯想集團CEO。2004年辭去聯想集團董事局主席的聯想集團創始人柳傳志則宣佈重新出山，擔任聯想集團董事局主席一職。
柳傳志之所以在卸任聯想集團董事局主席5年後再次選擇復出，源於2008年美國爆發的波及全球的金融危機。在這場全球性的金融危機中，大多數跨國企業都深受其害，2004年藉助收購IBM個人電腦業務Thinkpad而實現全球業務佈局的聯想集團更是首當其衝。
根據截至2008年12月31日的2008/2009財年第三季度財報顯示，聯想集團該季度營業收入同比去年下降20%至35.9億美元，毛利同比去年減少48%，毛利率更是僅有9.8%，季度淨虧損高達9700萬美元。
除了受全球金融危機的影響，聯想集團更嚴峻的是內部管理問題。
2004年收購IBM的Thinkpad電腦業務後，當時聯想集團的管理團隊普遍缺乏全球化經驗，為了加速與Thinkpad的業務整合，聯想集團先後委派了史蒂芬·沃德與阿梅里奧兩位外籍高管出任公司CEO。但外籍CEO都是典型的職業經理人思維，他們在業務決策上更多考慮自己任期的短期業績，導致出現很多短視的業務行為。
電腦誕生最初，多是政府、科研院所與企事業單位採購，但從2004、2005年起，普通家庭用的消費類型電腦開始明顯增長，增長幅度已經超過商用客戶的增長。而聯想集團併購的Thinkpad電腦業務定位高端產品，其主要佈局在發達國家，並且全部賣給商用客戶。聯想集團董事會當時商討決定，Thinkpad電腦業務要想突破，就必須加強在消費類電腦與新興市場的業務佈局。
但聯想集團董事會決定以後，時任CEO的外籍高管阿梅里奧卻按兵不動，因為如果投資消費類電腦，就意味著聯想需要在產品研發、市場營銷與IT系統等領域投入巨資，這將給其任期內的短期業績帶來較大負面影響。
楊元慶看到新的業務戰略遲遲無法得到執行，極為焦慮，他被迫提出自己親自帶隊伍開拓消費類電腦與新興市場業務，但這引起外籍CEO的不滿，最終引發了聯想集團內部的中國團隊與美國團隊之間的嚴重隔閡。
隨著2008年金融危機到來，全球經濟放緩，個人電腦市場銷量出現負增長，尤其企業客戶更是大規模削減IT支出。而聯想集團併購的Thinkpad電腦業務主要是企業客戶，在消費類電腦市場基本沒有佈局，導致其更是難以抵禦金融危機的衝擊，這造成了聯想集團2008年第四季度的銷量下滑與業績鉅虧。
外部金融危機衝擊，內部出現團隊隔閡與管理混亂，內憂外患讓聯想集團嚐到收購Thinkpad電腦業務後的重大苦果。
據聯想集團一位高管回憶稱，“那時聯想集團情況非常糟糕，企業文化與管理被老外折騰的亂七八糟，老員工也都士氣低落，看不到公司的未來，認為公司快要不行了。老外還甚至計劃把聯想集團賣給戴爾等電腦企業。” 這是以柳傳志為首的聯想集團創始團隊所不能接受的。
在這種情況下，柳傳志選擇了支持楊元慶，放棄外籍高管，被迫重回聯想集團擔任董事長，楊元慶則由董事長改任集團CEO。柳傳志與楊元慶組成“柳楊配”後，針對性的制定了“保衛+進攻”的競爭戰略，即“鞏固和加強在中國市場的優勢，儘快把全球企業客戶業務扭虧為盈，同時積極擴展新的增長領域，包括新興市場、全球消費和中小企業市場，驅動集團的增長和盈利。”
在“柳楊配”之後不久，2009年5月21日，聯想集團發佈了其截至2009年3月31日的2008/09財年全年業績，由於聯想的業務變革成效還未在當期業績中顯現，聯想集團2008/09財年全年淨虧損2.26億美元。但在“柳楊配”兩個季度之後，其“保衛+進攻”的競爭戰略開始收到成效，聯想集團成功頂住了全球金融危機帶來的動盪，不僅剎住此前的不利局面，實現全球盈利，還將其在全球的市場份額推至新高點。
隨後，聯想集團的業績繼續保持高速增長，2011年第三季度，聯想集團季度營收更是同比增長35%，達到77.86億美元，淨利潤同比增長88.9%，達到1.45億美元。聯想集團個人電腦單季度出貨1250萬臺，佔全球市場份額13.5%，超越戴爾和宏碁，僅次於惠普，位居全球第二。出色的財務業績也意味著聯想集團已經徹底走出2008年金融危機的影響，也正式標誌著聯想集團收購Thinkpad電腦業務取得成功。
在美國波及全球的這場金融危機前後，全球科技產業也正迎來發展史上的一次重大變革。2007年1月9日，蘋果公司創始人喬布斯對外發布了第一代iPhone智能手機，2008年10月，第一部Android智能手機也面世。蘋果手機與安卓手機的發佈，正式揭開了全球智能手機與移動互聯網時代的大幕。
智能手機較個人電腦具有更大的市場空間，其對個人電腦的大規模替代是對聯想集團PC主業的巨大威脅，但同時對在智能硬件領域已經有深厚積累的聯想集團又是一個空前機遇。
雖然2009年正在應對金融危機的衝擊，但聯想集團對於智能手機產業的空前機遇有著較為敏銳的嗅覺。2009年11月，聯想集團向以弘毅投資為首的投資者收購了聯想移動的所有權益，全面進軍高速增長的智能手機市場。
2010年4月19日，聯想集團在北京國家會議中心召開了聲勢浩大的“樂自由我”聯想移動互聯戰略暨新品發佈會，在這次發佈會上，聯想集團發佈了其第一款安卓智能手機樂Phone，聯想集團對樂Phone的發佈寄予厚望，將其視為挑戰iPhone的重要武器。
聯想集團創始人、時任集團董事長的柳傳志也現身此次發佈會，他表示樂Phone要努力和iPhone保持同等水準或者超過它，與之背水一戰。
2010年發佈樂Phone手機，是聯想集團發展史上的一次關鍵時刻，它標誌著聯想集團在停止2000年左右進行的多元化探索之後，又重啟在PC主業之外的多元化佈局。
進軍智能手機業務，對於當時的聯想集團是一個正確的戰略選擇，但之後幾年，智能手機業務卻一直起起伏伏，成為影響聯想集團業績、股價與品牌榮辱的最重要業務。
第二部分
危機後的高光時刻（2011-2014年）
柳傳志於2011年卸任董事長，由楊元慶接任後，聯想集團迎來一段不錯的光景，一方面PC業務受益於消費市場與新興市場的增長戰略，繼續保持著良好的發展勢能，另外智能手機業務也開始嶄露頭角。
2010年4月發佈樂Phone手機後，為了支持聯想智能手機業務的發展，聯想集團於2011年1月委派曾在PC業務做出巨大貢獻的劉軍出任聯想手機業務負責人，在劉軍的帶領下，聯想手機的銷量在之後幾年高歌猛進，並於2013年達到市場份額的頂峰，成為中國智能手機市場的銷量冠軍。
根據聯想集團截止2014年3月31日的2013/14財報顯示，聯想集團該財年共銷售5500萬臺電腦、5000萬部智能手機以及920萬臺平板電腦，全年營業額達387億美元，同比去年上升14%，全年盈利8.17億美元，同比去年上升29%。
值得注意的是，聯想集團智能手機與平板電腦的銷量之和第一次超過個人電腦，這意味著聯想集團從一家以PC為主業的個人電腦企業成功轉型成為覆蓋PC、手機與平板電腦等多個產品品類的智能終端領導廠商。
在接下來的2014/15財年，聯想集團再接再厲，全年營收繼續上漲20%至462.96億美元。出色的財務業績與資金積累讓楊元慶有了帶領聯想集團再進一步的底氣，另外，楊元慶也清醒的意識到在移動互聯網時代，PC業務的下滑已經不可避免，其迫切需要在PC業務之外，為聯想集團找到新的業務增長點。
在經歷了對IBM PC業務的成功併購與整合之後，楊元慶有信心將這種成功經驗在其他領域進行復制，所以其再次選擇了通過併購而非內生驅動業務增長的路徑。2014/15財年，在楊元慶的主導下，聯想集團進行了兩起相較2004年12.5億美金收購IBM Thinkpad業務更大交易金額的併購，一起是2014年10月1日，以21億美元的價格收購IBM x86服務器業務；一起是2014年10月30日，以29億美元的價格從谷歌手中收購摩托羅拉手機業務。
一個月內，兩起合計超過50億美金的大型併購對日後的聯想集團產生了複雜且深遠的影響。
隨著業績的持續高速增長以及投資者對兩起大型收購的正面預期，聯想集團在2011-2014年4年間股價累計上漲300%，迎來發展歷史上的最高光時刻。
此時的楊元慶雄心勃勃，收購摩托羅拉移動業務是為進一步做大智能手機市場，其希望聯想集團未來在智能終端出貨量上超過三星和蘋果，從全球第一大PC企業變成全球第一大智能終端企業；收購IBM X86服務器業務則是楊元慶希望聯想集團能在企業級市場有所建樹，從全球市場來看服務器業務的毛利要高於PC業務，並且全球互聯網浪潮帶動的信息化建設，將帶動服務器市場的持續繁榮。
楊元慶兩起大型併購的初衷是好的，從戰略選擇上看也無可厚非，能打開聯想集團成長的天花板，但接下來這兩起併購並沒有朝著楊元慶所預期的方向順利發展。
第三部分
再陷谷底（2015-2017年）
財務數字表現往往滯後於業務的實際變化。雖然聯想集團2014/15財年的財務業績非常可觀，但其業務的真實情況其實已經開始出現巨大隱憂。
一方面由於受智能手機大規模替代的影響，全球PC市場出現大幅衰退，這導致聯想集團最為仰仗的主業個人電腦業務開始增長滯緩；另外，對摩托羅拉手機與IBM服務器兩起大型業務的併購整合難度，遠超聯想集團管理層最初的預期；但最讓楊元慶感到棘手的是，一直被寄予厚望的聯想手機中國業務卻由於競爭戰略的失誤，在一度佔據先發優勢的情況下輸掉了這場至關重要的戰爭。
在劉軍的帶領下，聯想手機銷量雖然在2013年達到市場份額的頂峰，成為中國智能手機市場的銷量冠軍，但這只是表面的虛假繁榮，在繁榮表象背後實際蘊藏著巨大危機。
受益3G牌照的發放與三大運營商的高額補貼，中國智能手機企業在2012年迎來第一個發展高潮，誕生了中興、華為、酷派與聯想國內四強，行業習稱“中華酷聯”，佔據先發優勢的聯想更是其中的佼佼者，其2011年市場份額僅為1%左右，2012年則迅速提升至10%，成為中國市場第二大智能手機企業。但由於要匹配運營商的定製機需求，當時聯想手機擁有A系列、P系列、K系列和S系列等多條產品線與高達上百個產品型號。
但從2013年開始，運營商市場開始出現下滑，智能手機的線上市場與開放市場出現爆發式增長。以小米、魅族為代表的互聯網手機廠商主打線上，華為、oppo與vivo為代表的三大智能手機廠商也都預判到運營商市場將不再是智能手機未來的主要銷售通路，開始主動放棄運營商市場以及與之匹配的機海戰術，選擇精品爆款的產品戰略與深耕開放市場的渠道戰略。
而聯想手機則由於過度迷戀運營商市場帶來的短期銷量，在2013年依然重注運營商渠道，一方面忽視了在開放市場與線上市場的爆發式增長機會，另外一方面由於配合運營商的定製機需求，產品系列與型號眾多，品質沒有保障，造成非常不好的用戶口碑，最終導致庫存積壓嚴重，品牌形象也嚴重受損。
2014-2015年，聯想集團不僅沒有精簡手機產品線，反而因為收購摩托羅拉與推出互聯網品牌ZUK，產品線和品牌佈局更加混亂。在華為、oppo、vivo與小米等主要競爭對手都紛紛憑藉精品爆款建立良好的用戶口碑時，聯想手機在這兩年沒有任何引領市場的精品。
2013-2015年，是中國智能手機市場真正決定勝負的三年，而在這三年聯想手機失誤不斷。因此，楊元慶於2015年6月1日對聯想手機業務進行了歷史上的第一次重大人事調整，劉軍離任移動業務負責人，由原ZUK品牌負責人陳旭東接任移動業務集團負責人和摩托羅拉管理委員會主席職務。
由於戰略失誤、組織調整與管理層震盪，導致聯想集團在2015/2016財年的智能手機銷量同比下跌13%至6600萬部，中國市場更是大幅下滑70%，從近5000萬部下降到只有1400萬部銷量，堪稱銷量滑鐵盧。
受智能手機業務潰敗影響，聯想集團2015/2016財年收入同比下跌3%至449.12億美元，股價也急劇下跌，外界的批評聲也日益高漲。
之後的2016/2017財年，聯想手機業務繼續下滑，陳旭東在接手智能手機業務後的變革成績並不能讓楊元慶感到滿意。2016年11月3日，聯想集團對移動業務進行了第二次重大人事調整，聯想移動業務集團聯席總裁陳旭東轉負責全球服務業務，聯想集團首席人力官喬健意外出任聯想移動中國業務負責人兼移動業務集團聯席總裁。
喬健曾成功領導了聯想集團全球人力資源團隊，在擔任聯想集團首席戰略官期間也發揮過重要作用，還擔任過中國區域的市場營銷負責人。楊元慶希望喬健在多個領域的深厚背景和成功經驗，能幫助聯想中國的移動業務恢復健康發展。
喬健接任聯想移動時，聯想手機業務正處於歷史上最混亂的時期，除了相繼折損了劉軍與陳旭東等多位大將，另外聯想集團同時存在聯想、摩托羅拉與ZUK三個品牌，每個品牌的勢能都難稱強大，在這種局面下如何規劃聯想智能手機業務的新戰略對喬健是一個巨大挑戰。
喬健上任初期，與楊元慶達成的共識是摩托羅拉將成為聯想移動的唯一手機品牌，Lenovo品牌和ZUK品牌將被放棄。2016年12月20日，ZUK在推出了ZUK Edge後就再也沒有推出新的產品， 標誌著ZUK品牌正式關閉。
2017年，隨著Lenovo品牌和ZUK品牌停止運營，喬健將聯想智能手機業務的重心放到了摩托羅拉品牌的運作上，並組建了馬道傑、姜震、虞杲、朱涵與陸旻軒為核心的聯想手機中國業務團隊，團隊的主要使命就是負責摩托羅拉品牌在中國市場的開拓。
但由於摩托羅拉的研發與市場重心都在海外，其與中國手機業務在組織、團隊上都沒有很好融合，導致摩托羅拉在國內先後發佈的moto Z2Play、moto青柚與售價高達9999元的moto Z2018並不適應中國用戶的需求與當下的競爭環境，市場表現極為慘淡，這促使喬健思考在中國市場重啟Lenovo品牌。
雖然歷史不可以假設，但我們不妨假設一下，如果2012年聯想移動業務能準確的判斷智能手機未來發展的趨勢，能抵禦運營商渠道的短期利益誘惑，深耕開放市場，專注精品打造，跟上市場的競爭節奏，今天的聯想智能手機業務定是另一番模樣。
由於競爭戰略的錯誤，聯想智能手機業務在一度佔據先發優勢的情況下最終潰敗，丟失的除了千億級的營收、百億級的利潤與千億級的市值，還有在公眾心目中良好的品牌形象與口碑。聯想集團智能手機的這場教訓太過慘痛，值得聯想集團時刻謹記並持續進行復盤與反思。
在智能手機業務遭遇滑鐵盧的同時，聯想集團對IBM X86服務器業務的整合也極為艱難。
聯想集團在收購IBM X86服務器業務時，服務器市場正遭遇著行業的一次突變。IBM X86服務器過去的客戶主要以傳統IT企業為主，那時亞馬遜、微軟與BAT等互聯網企業的雲計算業務還沒有興起，但後來隨著這些大型互聯網企業雲計算業務的興起，全球服務器市場的客戶很快從傳統IT企業轉向雲計算與互聯網公司。
而聯想集團收購的服務器業務沒有及時建立起針對互聯網與雲計算公司大規模數據中心的產品結構與核心競爭力，隨著傳統IT市場大幅萎縮，新興的雲計算與互聯網公司佔到整個服務器市場接近40%的市場份額，聯想集團收購的服務器業務也出現大幅銷售下滑與業績虧損。
截止2018年3月30日的2017/2018財年，以摩托羅拉為核心的聯想移動業務出現6.03億美金的經營虧損，以IBM服務器為核心的數據中心業務出了4.25億美金的經營虧損，兩者合計超過10億美金的虧損，嚴重拖累了聯想集團的整體盈利能力，將其利潤與股價雙雙拖入冰點。
第四部分
觸底反彈，涅槃新生（2018年-……）
與“2014/15財年聯想集團財務業績雖然可觀，但真實業務其實出現巨大隱憂”相反，聯想集團2017/2018財年的財務業績與股價雖然非常難看，但其真實業務狀況卻要比業績與股價顯示的健康的多。
盤點聯想集團的核心業務，我們發現聯想集團的PC主業還依舊保持著較為穩固的市場領先定位，2017/2018財年不僅實現323.79億美金，摺合2066.65億人民幣的營收，稅前利潤更是高達14.59億美金，摺合93.12億人民幣。
雖然併購而來的摩托羅拉智能手機與IBM服務器業務出現鉅額虧損，拉低了聯想集團的整體盈利水平，但聯想集團對其整合效果已經開始顯現，兩者在銷售收入增長的同時，虧損也都在大幅減少。
另外，聯想集團最值得反思的國內智能手機業務，也對品牌與產品線進行了最大程度的精簡，消化掉了所有的歷史包袱，到了輕裝上陣，收復失地的時候。
楊元慶對聯想集團的真實業務狀況也有著較為清晰的判斷，其既不盲目樂觀，但也不悲觀。
首先在戰略上，楊元慶較為自信的為聯想集團勾勒了清晰的未來，“加強個人電腦和平板電腦行業領先的盈利能力和市場地位；推動移動業務重回正軌，健康發展；把數據中心業務建設成為可持續的盈利性增長引擎。”楊元慶一方面帶領聯想集團穩定PC主業，另外把PC業務的盈利投入到手機與數據中心業務。
在組織架構上，聯想集團也逐漸調增到位。2016年3月18日，聯想集團設立個人電腦與智能設備集團（PC&SD）、移動業務集團（MBG）、數據中心業務集團（DCG）與聯想創投集團（LCIG）四大業務集團，明確了驅動業績增長的四大核心業務引擎。2018年5月8日，在原有四大業務集團基礎上進行了進一步組織升級，將原個人電腦和智能設備業務集團（PCSD）與移動業務集團（MBG）整合成全新的智能設備業務集團（Intelligent Devices Group，簡稱IDG），與原數據中心業務集團（DCG）協同。
但最重要的是團隊的變化，2014-2016年聯想集團一度出現大量骨幹流失，2017年聯想集團又重新出現歷史上人才濟濟的盛況。
在全球範圍，新成立的智能設備集團由聯想集團總裁、首席運營官蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci）領導，蔣凡可·蘭奇曾任宏基CEO ，2011年9月加入聯想，2012年4月正式出任聯想集團高級副總裁 、歐洲區總裁，由於業績突出，2015年3月24日升任聯想集團總裁、首席運營官，蔣凡可·蘭奇是聯想集團歷史上成績最卓越的外籍高管。
摩托羅拉業務也在經歷了一段時間的組織調整後，任命塞爾吉奧·巴尼亞克（Sergio Buniac）為公司新任總裁兼董事長，替代之前表現欠佳的艾瑪·迪·倫奎賽恩（Aymar de Lencquesaing）。塞爾吉奧·巴尼亞克（Sergio Buniac）服務摩托羅拉已經超過20年，其之前率領的摩托羅拉拉美業務一直表現優異，是一個值得信任與期待的人選。
在數據中心這個領域，聯想集團之前較缺乏經驗人才，最終找來了一位合適的數據中心負責人Kirk，Kirk曾在英特爾負責數據中心業務，Kirk加入聯想後，給聯想的數據中心業務帶來顯著改變。
聯想創投集團由聯想集團前CTO賀志強擔任，前微軟亞洲研究院常務副院長芮勇則於2016年加盟聯想集團出任集團新的CTO。
在中國區，則由劉軍、童夫堯分別擔任智能設備業務集團與數據中心業務集團的中國區負責人，劉軍與童夫堯都曾是聯想集團歷史上戰功顯赫的老人。
除了業務領域的高管團隊，聯想集團也大力加強集團職能部門的建設。在品牌領域，聯想集團高級副總裁、前聯想移動中國業務負責人喬健轉任聯想集團CMO，並引進資深媒體人楊福加入組建聯想集團全球品牌團隊，以加強總部的品牌與營銷職能建設。在資本領域，原聯想集團副總裁、聯想中國及亞太新興市場CFO，曾出任優酷土豆、樂視控股CFO的吳輝重新迴歸聯想，負責聯想集團的市值管理與資本運作。原樂視控股戰略副總裁阿木則加盟聯想集團智能設備業務集團中國區輔佐劉軍，出任戰略運營副總裁。
我們發現，聯想集團除了吸引了一批新鮮血液的加入，還吸引了一些聯想集團過去老人的迴歸，人才迴流往往是企業復甦的一個重要信號。
在戰略、組織與團隊調整到位後，聯想集團開始觸底反彈，向著好的方向發展。
2018年8月16日，聯想集團發佈了截止6月30日的2018/2019財年第一季度財報。該季度，聯想集團營收大幅增長19%至119億美元，創下歷史同期新高，聯想在營收上的上一個紀錄是3年前，當時單季營收創下107.2億美元的紀錄。同時，聯想集團該季度稅前利潤達到1.13億美元，同比大增1.82億美元，遠超市場預期。
聯想集團發佈財報當天其市值上漲3.37%，次日大漲6.52%，第三日再次上漲3%，三個交易日累計漲幅超過15%。
PC、移動與數據中心業務是聯想集團的三駕馬車，2018/2019財年第一季度，三者分別佔到聯想集團整體營收的69.82%、13.84%與13.7%，合計97.34%，聯想集團的業績表現核心取決於這三駕馬車的業績表現。聯想集團之所以重新獲得投資者的認可，除了2018/2019財年第一季度財務數字的好轉，更重要的是投資人看到了聯想集團PC、移動與數據中心三駕馬車都展現出不錯的勢能。業務實力才是決定企業股價的最重要因素。
首先，聯想集團第一季度業績大漲，PC業務功不可沒。該季度聯想PC全球出貨量增長10.5%，營收增長19%，而同期全球PC出貨量同比增長只有1.4%，聯想集團增速領先全行業。
另外，根據Gartner報告顯示，2018年第二季度，聯想PC的出貨量重返全球第一，市場份額達到21.9%，領先2-5名的惠普、戴爾、蘋果與宏碁。
聯想集團不僅PC出貨量重返全球第一，其利潤率也保持了行業領先水平的5%，高利潤率主要得益於聯想集團持續推動PC產品向高端化轉型。根據財報數據顯示，該季度聯想PC平均售價上升9.5%，這得益於單價更高的遊戲PC、輕薄產品和視覺設備的營收分別大幅增長了14.3%、39.3%和34.5%。
另外，聯想PC業務的迅猛增長很大程度得益於其在商業市場的突出表現，該季度其商用PC出貨量佔集團PC總出貨量的63%，其中大企業客戶增長40%，中小企業客戶增長27%。在當下PC市場一片紅海的狀態下，聯想商用PC不降反增，這源於聯想集團近年來改變了過去以硬件為中心的服務模式，打造了以客戶為中心的服務模式，並圍繞商用PC打造智能化產品與服務生態，其不再是單純的硬件供應商，而是商用PC整體方案提供商。
在第一季度財報發佈當日，楊元慶表示聯想有信心在本財年內成為無可爭議的PC全球冠軍，並保持行業領先的盈利能力。
單就PC業務而言，無論按照智能硬件企業1倍的市銷率還是10-15倍的市盈率計算，聯想集團PC業務的真實價值也在1000-2000億人民幣之間。
除了再度問鼎全球PC王，聯想集團的移動業務在對品牌與產品線進行大幅精簡後，也開始逐漸找到正確的成長密碼，確定採用摩托羅拉與聯想的雙品牌戰略。
楊元慶在一次接受媒體採訪時曾反思，“我們最初在摩托羅拉手機的整合上是有點急的，我們覺得買來了業務就是買來了能力，買來了能力就能借用這個能力快速地增長，但是實際上這個能力對於有些市場適用，有些市場它不適用。如果急急忙忙地想利用這個能力快速地去發展和增長，就有可能適得其反，所以這個我們是交了學費的。我們認識到了這個道理，應該立足於讓這個業務先健康，再增長，而不是同時兩個都想要，又想賺錢又想增長。”
在這樣的指導思想下，摩托羅拉品牌開始選擇聚焦於拉美和北美等具有競爭優勢和能夠盈利的特定市場，在把拉美和北美等市場做紮實後，再擴展印度、印尼、東南亞、東歐與中東非洲等新興市場。
2018/2019財年第一季度，受益於Moto G6和Moto E5的強勁增長，摩托羅拉在拉美市場的營收連續第七個季度實現了兩位數同比增長，保持了市場主導地位和創紀錄的市場份額，以巴西市場為例，摩托羅拉的市場份額僅次於蘋果，位居市場第二；在北美市場，摩托羅拉銷量更是同比去年增長92%，連續第四個季度同比超過50%的增長。
值得一提的是，摩托羅拉在今年8月還率先發布了全球首款5G智能手機。從過往經驗來看，每一次移動通信技術的迭代升級，都會推動手機行業的洗牌。即將到來的5G時代，將為在5G積累頗深的聯想移動業務的加速復甦提供了絕佳機會。
得益於摩托羅拉專注於拉美和北美等具有競爭優勢和能夠盈利的特定市場，2018年第二季度，聯想移動整體營收較上季度環比增長23%至16.46億美元，但運營費用卻同比下降28%，成本大幅削減1.05億美元，稅前利潤率增加4個百分點。此外，楊元慶表示，本財年摩托羅拉業務的年度經營費用將從收購時的20億美金降至10億美金以內，這將極大的縮減聯想移動業務的鉅額虧損。
在中國市場，聯想集團前首席人力官喬健重新找回聯想集團歷史上公認最好的產品經理，原ZUK產研負責人常程，找來聯想手機業務曾經的銷售干將彭貝力，重建了聯想中國的智能手機團隊，並於2018年3月20日在北京召開聯想品牌手機重回中國的新品發佈會。在這次發佈會上，聯想移動發佈了聯想回歸中國的首款手機S5，S5一體化金屬機身，搭載高通驍龍625八核處理器，ZUI 4.0系統，配備後置雙攝像頭，支持人臉解鎖，分為32GB、64GB、128GB三個版本，起售價為999、1199、1499人民幣，超高的性價比讓用戶感到頗為驚喜。
在聯想手機正式迴歸中國區兩個半月之後，2018年6月5日，聯想集團在北京中國電影導演中心又召開了聯想Z5新國民旗艦發佈會，正式發佈了聯想最新款的旗艦手機Z5，Z5繼承了ZUK之前“Z”系列的名稱。
Z5高達90%的屏佔比，超窄邊框、雙面2.5D康寧大猩猩玻璃與6GB+64GB起步、3300mAh大電量等主流配置都頗為驚豔，無疑是一款用心之作。最讓現場觀眾驚歎的是，作為一款6GB+64GB起的全面屏手機，聯想Z5手機定價僅為1299元，性價比超越了市場上大多數的全面屏手機。
在華為、OV與小米等各大智能手機品牌紛紛主攻2000+以上中高端市場，希望收割利潤時，聯想手機卻很理智的沒有跟風，反其道而行，主打高性價比策略，將品牌定位為“良心優品，國民手機”。良心優品是指用匠心打造精品，堅持為用戶提供走心的體驗；國民手機則是聯想希望用誠懇的價格，成為國人心目中的首選品牌。
在聯想的品牌力尚不足以支撐中高端產品的前提下，聯想手機選擇高性價比策略是一個正確的戰略選擇。
S5與Z5展示出的產品力以及在性價比的優勢，讓聯想手機得到了在前幾年很少見的用戶好評。2018年6月12日10時，聯想Z5正式開售，一舉創下15分鐘全網售罄的記錄，併力壓榮耀play、小米8等其他品牌，躍居京東手機單品榜TOP 1。
隨著聯想手機重啟，資本市場也給予充分肯定，最近半年，聯想集團股價在恆生指數大跌的情況下，逆市最高上漲超過80%。
聯想S5、Z5的熱銷以及聯想集團股價在資本市場的大幅反彈，也給了聯想集團董事長兼CEO楊元慶很大的信心，其在戰略與組織上給予聯想手機中國業務極大關注。
2018年5月8日，在將PCSD（個人電腦和智能設備業務集團）和MBG（移動業務集團）整合成全新的智能設備業務集團（IDG）時，聯想移動業務集團（MBG）中國業務加入聯想中國，原聯想移動業務負責人喬健轉任聯想集團首席市場官（CMO），聯想移動產研負責人常程出任中國區業務負責人，常程向劉軍直接彙報，這意味著作為聯想中國區負責人的劉軍將重新接手聯想手機中國業務。
劉軍曾在2011-2015年長達四年的時間內領導聯想移動業務，並在離開聯想集團兩年的時間裡對智能手機行業有了一些新的觀察與思考，其對智能手機業務擁有較深的理解。劉軍在智能手機行業擁有豐富的經驗以及在聯想中國擁有較強的資源調動能力，常程擁有出色的產品能力，劉軍與常程的攜手，讓聯想手機中國區業務進入近幾年以來的最佳狀態。
2018年7月28日，楊元慶還組織聯想集團的所有核心高管在位於北京西郊的香山會議中心召開閉門會議，對聯想手機業務進行了系統覆盤與規劃，堅定了聯想集團對移動業務的決心。
近日，在聯想集團舉行的2018年Tech World大會上，劉軍還向媒體展示了一臺聯想將要發佈的全面屏手機S5pro，這款手機沒有劉海，超高屏佔比，外觀非常漂亮，引起行業巨大反響。在經歷了多年的挫折之後，聯想手機也似乎正找到破解智能手機業務的正確密碼。
相較PC與智能手機業務面向個人消費者，數據中心業務主要面向企業市場，其在聯想集團的三駕馬車中較少被外界關注。
聯想數據中心業務成立於2016年6月9日，其業務主體源於2014年10月1日收購的IBM x86服務器業務，主要為企業提供IT解決方案所需要的產品與服務，包括超大規模數據中心、軟件定義的數據中心、高性能計算/AI超算和基礎設施等。
在併購IBM x86服務器業務初期經歷業績下滑後，聯想數據中心業務迅速做出調整，在保持傳統IT企業市場的產品優勢之外，加強針對雲計算與互聯網企業等超大規模數據中心的產品佈局，聯想集團數據中心業務也很快轉變成為三駕馬車中的最大黑馬。
2017/2018財年，聯想集團數據中心業務實現43.94億美金，摺合280.44億人民幣的營收，同比去年增長8%。其中，在面向微軟、Google、亞馬遜與BAT公司的超大規模數據中心領域，營業額同比去年增長50%；軟件定義業務的營業額實現130%的三位數增長。其中，北美業務接近翻番，歐洲-中東-非洲和拉丁美洲業務的營業額同比去年增長超過60%。
2018/2019財年第一財季，聯想集團數據中心業務更是表現驚人，在超大規模計算、高性能計算、軟件定義基礎設施的推動下，實現創歷史紀錄的16.29億美元營收，同比增長68%，約佔集團總收入的14%，較2017/2018財年的10%上升了4個百分點。整體毛利潤率也較去年同期提升11個百分點。
綜合聯想近幾個季度的財報來看，聯想數據中心業務營收已經連續三個季度實現了同比增長，同比增幅分別為16.7%、44%和67.8%。
另外，楊元慶認為聯想集團之前對於IBM x86服務器業務的併購，只是獲得了服務器業務的能力，但今天的服務器客戶需要存儲與計算的完整產品解決方案。所以聯想集團於2018年9月13日，在美國舉行的“Lenovo Transform 2.0”大會上，宣佈與另一家財富500強企業，混合雲數據管理領域的領導者NetApp在中國籌建合資公司，將NetApp行業領先的全閃存數據管理解決方案與聯想領先的ThinkSystem服務器高度結合，致力於提供符合本地需求的定製化存儲產品和數據管理解決方案，滿足中國市場的獨特要求，目標成為存儲領域市場前三的領先企業。
目前，聯想集團的數據中心業務已經形成涵蓋存儲、計算與服務器的完整產品解決方案，其也將成為聯想集團未來收入與利潤增長的強勁引擎。
楊元慶常說，任何企業都是螺旋式上升，業績不可能一直保持直線上升。聯想集團過去幾年在全球化，在智能手機業務，在數據中心業務領域都走了一段極為曲折的路。
但世界上沒有白走的路，雖然在這些業務上幾盡坎坷，在短期都給聯想集團的盈利與股價帶來巨大沖擊，但幾年過後，我們發現聯想集團的全球化及其在智能手機、數據中心的業務佈局都正成為聯想集團接下來實現復甦的核心動能。全球化與三駕馬車的業務佈局，讓聯想集團成為中國少數沒有明顯天花板的500強企業。
但同時需要保持高度警惕的是，聯想集團目前的復甦，很大程度是觸底後的反彈，而非企業的產品與技術領先帶來的市場領先。
接下來，聯想集團最重要的是要保持對三駕馬車業務“不破樓蘭終不還”的戰略耐心，以及建立攻克艱難，挑戰行業尖端的追求與決心，致力於成為一家靠技術研發驅動，而非依靠併購與渠道驅動的卓越企業。
尤其在移動業務與數據中心這個虧損業務上，聯想集團一定要保持對市場環境與用戶需求的敏銳性，持續提升產品競爭力與品牌口碑，使其業績逐漸扭虧為盈，並進一步優化至規模化盈利。
屆時，聯想集團將有可能成為一個數千億人民幣營收、數百億人民幣利潤與數千億人民幣市值的巨頭企業，其也將迎來全新的高光時刻。
第五部分
結語
2009-2018年，是聯想集團跌宕起伏的十年。其先是於2009年陷入虧損危機，後於2014年迎來業績的高光時刻，2017年卻再次陷入低谷，最終在2018年逆市又迎來業績與股價的雙雙反彈，涅槃新生。
覆盤是聯想集團的特色文化，覆盤聯想集團近十年的發展沉浮意義重大，我們能夠從中清晰的看到聯想集團“PC、移動與數據中心”三駕馬車的詳細業務脈絡，不僅有助於我們穿透表面迷霧，更準確的理解聯想集團業務的現狀與探尋其未來的成功密碼，同時作為中國最具代表的企業之一，聯想集團近十年的跌宕起伏給中國企業提供了很多極具價值的商業啟示。
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