客戶關係管理是什麼？它是企業的一種核心能力。我們的企業會面臨著越來越複雜的，艱苦的市場環境，每年的增長對我們每個銷售都有很大的壓力，從未來來看，我們如何能夠活得更好，活得更長久，這需要我們企業要不斷的去構建新的能力，比我們的對手更強的能力，客戶關係就是個很好的能力。
一、華為的客戶關係管理是如何來的？
華為公司為什麼把客戶關係看的那麼重，其中有一個很重要的原因，就是華為公司的起點特別低，他是真正一個草根逆襲的企業，從一個貿易公司起家，一無技術，二無人才，三無資金，初期的看家法寶就是我們的客戶關係能力，任總對於華為早期的成功有一段比較經典的話：華為的產品也許不是最好的，但這又怎麼樣。什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。
華為客戶關係能力的構建，並非一開始就有一個完整的體系，也是先從工具方法層面先構建點的能力，來支撐我們個體的單兵作戰以及小團隊的作戰，在這個期間，我們找到了三個好師傅，第一個是跟標杆學習，主要對標的是IBM，我們跟IBM學習了14年，很多模型，工具與方法，都是跟IBM學的；第二個是跟對手學，我們主要是跟愛立信學，比如客戶經理的崗位職責之類的，我們是不斷的從優秀的對手那裡學習先進的經驗，來彌補自己的短板；第三個是跟自己學，華為的客戶關係管理當中凝聚了大量華為的自身實踐。
一個企業最大的浪費是經驗的浪費，其實每個企業都有很多優秀的人，有很多優秀的做法，但這些人的經驗都存在自己的腦子裡面，沒有留下來，這是很可惜的。他們的經驗如果不能傳承下來，當這些人離開了華為以後，華為未來應該怎麼走？所以我們就把這些人的經驗通過案例，通過一些項目運作手段方法，不斷的總結萃取，把它固化到我們的流程裡面來，能力就逐漸強化起來了。到了08年，華為啟動CRM變革項目群，對客戶關係管理進行了增強，才成為一個完整的管理體系，包括為什麼要做客戶關係管理，它有什麼價值？應該如何去做？應該如何去管？
To B類客戶關係的特點
中國是一個關係型的社會，盛行各種圈子文化，我們有親戚關係、朋友關係、同學關係等等，客戶關係跟別的關係相比來講，它有非常大的特殊性。
第一是客戶關係是一種功利性的關係，客戶經理在工作中要擺正自己的位置，我們在客戶關係過程當中，追求的是讓客戶感覺你是朋友，但是你不能真的認為客戶是你的朋友，因為我們中間是有利益的，這個分寸要把握好，擺不正自己位置的人往往就會栽跟頭。
第二是在應用場景上，我們的銷售類型必須是可重複的和可持續的，它不是一次性銷售。為什麼在景區，或者是車站這種場景下，服務感受很差？因為這種場景的銷售模式是流量銷售，宰一個算一個，它不是做回頭客的生意，不同的銷售模式決定了客戶服務的質量；如果客戶那只有一個項目，從時間維度來看，人財物的投入的回報不高，我們也不會去做客戶關係。
如果是重複的持續的銷售，構建經營客戶關係活動就會給我們帶來非常大的收益。客戶關係是一種投資。在企業的人財物有限的基礎上，我們把有限的人財物投放到可以持續給我們帶來價值的客戶身上，所以就我們才要做這樣的客戶關係。對於to B類銷售，每打進一個企業，搞定一個客戶，是需要時間的，既然整個投入期比較長，如果好不容易進去之後，不能從它那裡持續發掘出我們的價值，那我們的人均產出投入產出比和投資效率就不高，所以我們才強調說我們要把有限的資源放到最有價值的客戶身上，然後把這個客戶的價值最大化。
二、客戶關係管理能給企業帶來什麼價值？
客戶關係管理流程是營銷業務的重要支撐流程，屬於一種附加能力，本身不能產生直接的價值，沒有哪個客戶會因為客戶關係好，就直接把錢給你了，客戶關係是幫我們做成我們想做的事兒。
從業務表現上來看，客戶關係可以給我們帶來四重收益：
第一重收益是支撐我們的盈利訴求，不要把訂單都陷入到價格戰裡面去，做客戶關係是希望能夠支持公司盈利。也就是好像看起來相同的東西，我們能賣的比競爭對手貴。我們如何去實現這一點？這不是要我們去殺熟，因為客戶關係好，所以賣的東西就比別人貴，如果是這樣，從長期看我們會失去客戶。
客戶關係是構建我們與客戶之間的信任，讓我們能夠把公司的綜合實力向客戶展示出來，充分呈現我們對客戶帶來的價值並獲得客戶的認可，說明貴是有道理的。如果客戶不信任你，你展現的價值客戶就不會接受，或者大打折扣。華為能夠在這些年當中一直做到一點，我們在大部分項目中的商務可以比中興高20%，客戶認為是合理的，這20%有可能就是我的利潤。我們去分析各行業的TOP客戶，我還沒找到哪家企業是因為價格最低而成為行業老大的。
第二，客戶關係可以幫我們支持市場目標的達成。啥叫市場目標？它其實是分了三個目標，一個叫山頭目標的突破，指的是新客戶、新產品、新區域的進入，是需要客戶關係提前去鋪墊的，客戶關係管理要先行；第二個是份額目標的持續提升，我們已經進去的客戶，要持續提升我們的份額佔比，今年份額佔20%，我希望明年佔到30%，這需要客戶關係來支持我的份額訴求，要變得對客戶更重要，願意多買我們的東西。
第三個就是能夠支持各種市場環境下業務的平穩增長。這個平穩的意思是當整個行業環境好的時候，我要過得挺好的。當整個行業環境不好的時候，我能夠逆勢而上，做到此消彼長。華為能成為運營商領域設備與服務的行業第一，與客戶關係的支撐是分不開的。
第四個是支撐企業的競爭目標的持續實現。通信行業是一個競爭強度特別大的行業，有些對手對我們來講已經變成一種你死我活的關係，它成為我的競爭對手的時候，我怎麼能把他從我的客戶當中趕出去，或者把它的價值壓縮，靠的就是我們客戶關係要給予支撐，沒有客戶的支持，你是沒辦法把對手趕出去的。
三、客戶關係管理的核心是什麼？
有些公司把客戶關係片面的理解為吃吃喝喝，糖衣炮彈，這是對客戶關係管理極大的誤解，客戶關係管理的核心價值在於能幫企業做正確的客戶選擇。我們很多公司在做客戶關係的時候，眼睛裡看的更多的是機會，是項目，而忽視了機會與項目背後的載體，是客戶。沒有任何一家企業可以服務所在行業中的所有客戶，所以企業的經營活動是在用有限的資源去爭取無限的市場機會，所有行業的客戶分佈都是金字塔型，高價值客戶就像塔尖上明珠，所以企業需要在眾多的客戶當中進行選擇，誰是我的客戶？
我們對“誰是目標客戶”的理解，也是經歷了一個過程的，最開始任總提出的口號是，花錢買我們東西的才是我們的客戶，我們應該把精力聚焦，不要去參加媒體採訪，不要做秀；但是過了一段時間之後，我們覺得這種理解不對，為什麼呢？因為華為公司有一個對人才吸引非常核心的東西，就是他的整個薪酬待遇給的比較好，華為也是做生意的公司，不是印錢的，能發出去的錢，一定要靠我們到市場上通過訂單拿回來。
那應該如何提升組織的薪酬支付能力？我們在客戶關係管理當中關注了兩個非常重要的指標，叫做人均銷售貢獻和人均利潤貢獻，這是作為我們整個管理改善當中的很重要的點，企業如果人均銷售貢獻越大，人均利潤貢獻越大，它整個的薪酬支付能力就會很強。所以企業的目標客戶，應該是能夠支撐企業的人均銷售貢獻與人均利潤貢獻的客戶。
華為的企業價值觀中有一句話叫做以客戶為中心，它的源頭就是要做正確的客戶選擇，以及圍繞目標客戶構建我們的客戶關係。根據目標客戶選擇的標準，對客戶進行分級管理，我們把客戶分成了四級：S類客戶、A類客戶、B類客戶和C類客戶。S類客戶就是戰略客戶，A類客戶就是夥伴型客戶，這兩類是公司的重點客戶；進行客戶分級以後，對於戰略客戶和夥伴型客戶，需要進行客戶的深入洞察，我們要從原來的看項目、看機會的角度，轉到站在客戶的視角去了解客戶的行業，分析與規劃客戶的業務，來判斷客戶未來的發展以及它未來發展的潛力。
以客戶為中心是需要企業把工作重心轉向客戶，而不要被短期的機會與項目所誘惑。客戶是土壤，而項目和機會是土壤上生長出來的莊稼，只要客戶在，就不愁沒收成。所以我們才強調客戶選擇的重要性，通過客戶洞察，如果發現在客戶未來的發展當中，客戶的業務會高速增長以及這個客戶的質量很高，我們有很多能給客戶帶來價值的機會，企業就應該加大對這一類客戶的資源投入，因為如果投入的資源越多，獲取的機會也就越多，就可以跟客戶共同分享增長，成為一種共生的關係。
很多公司現在也開始喊以客戶為中心的口號，於是銷售就跑過來，客戶認為我們的東西貴了，要打折，你不答應就是不以客戶為中心，以客戶為中心成了一線申請特價的理由。那麼我們思考一下，這是不是真正的以客戶為中心？華為在以客戶為中心當中其實有另一句話作補充。這句話是什麼？以客戶為中心，要以生存為底線。我們要用工程商人的視角來要求自己，如果一個企業賺不到錢，就失去了長期持續為我們客戶提供優質服務的能力。小的事情可以讓步，但是不能以戰略方向上的利益做交換。
客戶關係管理可以支持企業戰略目標的實現
企業發展過程當中一定要持續選擇客戶，客戶是個抽象的概念，它不是指某一個具體的企業，我們的客戶中有新興的，也會有衰亡的，但是無論行業當中的客戶如何變化，我們總能跟成功者站在一起，所以對客戶的洞察是一個持續的過程，我們不斷的基於洞察進行客戶的選擇調整，並且構建價值客戶對我們的黏性。
對於企業而言，戰略是企業資源有限的基礎上進行的取捨，這是戰略的核心價值，包括對目標客戶的定位和選擇，也沒有絕對的好壞之分，奢侈品有奢侈品的賣法，快消品有快消品的賣法。華為採用的是大客戶聚焦的客戶選擇方式，客戶高度集中，它在客戶價值金字塔當中，持續構建往上面走的能力。那麼在這裡我們思考一個問題，如果我們的80%的業務來自於五個核心客戶，這對企業來說，是好事還是壞事？其實好壞都有。
我們先看好的方面：頂尖客戶死的可能性相對來講是少的，最大可能是變大或者變小，我們的客戶關係是一種持續性投資，怎麼能保證你的投資的有效性？就是這個客戶能活得足夠長，他要死了那你的投資就打水漂了。我們發展一個大客戶，可能2到3年才能把量做起來，如果做進去之後它倒閉了，我們前面的投資就失敗了。所以華為公司選客戶的時候，選行業當中的Top客戶，這些客戶哪怕兼併重組，也不會直接倒閉，能保護我的投資，大客戶的往往有大單，華為有的合同一筆就上億美金，甚至10億美金的合同都有，大單可以極大地提升我們的人均產出能力，從而也就支持了公司有比較高的薪酬支付能力。
壞的方面是雖然客戶沒有倒閉，但是它把我們給替換了，會對我們的業務產生很大的衝擊，我們在客戶身上的投入都浪費了，包括服務團隊和擴充的產能等等。所以企業在戰略選擇中把目標客戶定位為大客戶，這是好的，但是如果企業沒有能力控制它，那選擇大客戶可能就會成為企業的定時炸彈。對於很多企業而言最缺的是針對大客戶的戰略控制能力。戰略控制能力是什麼？就是客戶不離開你的能力。
客戶的黏性可以分三層來構建，第一層是影響客戶的感知，客戶跟我們的業務合作非常順暢，無論是戰略研討、業務規劃、銷售、設備交付、售後維護，客戶的評價都很好，我們給客戶的感覺是舒服。這公司響應很快，人員素質很高，服務質量挺不錯的，這只是第一層；第二個層次是我們能夠幫客戶成功，我們可以提升客戶賺錢的能力，客戶的感覺就不僅僅是舒服了。現在很多企業都開始關注業務創新、技術開發和專利等企業的硬實力，能不能把我們的專利轉化成客戶對外宣傳當中的產品賣點？如果可以，你的價值就跳出了產品價格的價值了，你能讓客戶的產品有更高的溢價，能幫他賺錢；第三個層次是戰略層面的，以及企業文化與價值觀的契合，所謂志同才能道合，與客戶共同構建面向未來的共識，合作才是長期可持續的，也是不會被輕易所替代的。
戰略伙伴關係是客戶關係的頂點，形成企業與客戶之間共生的，門當戶對的合作關係，這需求我們企業不斷的修煉自己的內功，提升自己的能力，打鐵也需要自身硬才行。
客戶的選擇與分級是在對客戶的深入洞察的基礎上才能實現，客戶洞察應該如何展開吶？首先是正確解讀客戶的發展戰略，戰略匹配度是客戶選擇的關鍵因素。
構建客戶信息收集渠道：第一是構建外部渠道，行業商務諮詢報告、客戶的股東大會、分析師大會、投資人都可以；第二是構建內部渠道，客戶的網站、內部的刊物、年報、客戶側我們的教練、包括友商，客戶信息收集並非多神秘的東西，80%的信息都是可以通過公開渠道獲得的。
分析客戶的發展戰略：首先是瞭解客戶未來的戰略，它的投資領域、業務範圍、組織架構。為什麼要這麼分析？因為我們需求知道現在和未來我們能不能給客戶帶來價值，我們的產品與服務在客戶的業務當中，是它的主航道還是邊緣業務。如果客戶側與我們相關的產品與服務需求，只能佔到客戶整個採購的5%類似這種，也就是在客戶那邊屬於邊緣業務，我們的分析就得下沉，針對這個公司的分析必須要下沉到跟我們業務相關的部門再做展開分析才有用。雖然5%這種小業務，客戶側還是要有部門去操盤的，這個部門就會成為我重要的分析方向。華為由於是運營商的主流設備供應者，所以對企業是全面性的分析。
戰略度匹配分析：對於客戶的分析除了看現在的機會以外，還要分析未來3到5年客戶的戰略方向，有哪些跟我們是相關的。如果發現在未來發展方向上，客戶跟我們的戰略匹配是漸漸的背離的，那即使現在它對我的營收貢獻很大，我也會把它定義為現金牛客戶，對它整個的投資策略是逐步的資源收縮，將資源轉移到高價值客戶上面。我們通過持續分析客戶，預測客戶未來的發展，來提升我們自己適應環境的能力，不在一棵樹上吊死，所以戰略匹配度是我們選擇客戶當中的關鍵因素。
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