有一家生產製造業，已經經營了十五年。隨著市場競爭不斷的加強，行業趨勢也不斷更新迭代，老闆越來越覺得經營困難。然而核心高管的工作狀態低迷，更是讓老闆一度想放棄經營！
五年未加薪，高管無動力
高管團隊士氣低落，原來他們已經有近五年沒有加過工資了。現在拿到的薪酬還是五年前的工資標準，高管說：“因為老闆和老闆娘的為人還是不錯的，平時也都非常親和，如果不是因為這份感情維護著，或許大家都離職了吧。五年了，現在一線員工的計件工資拿下來都比我們高，我們確實有些支持不下去了！”
然而老闆卻是這樣的回答：“我自己知道因為前幾年投資其他產業的原因，確實沒有太多精力放到工廠。因為投資失敗後，我才重新把焦點放回到工廠。我心裡清楚一直沒有給高管加薪，他們心裡有情緒。但是，他們的工作狀態沒有調整，我加薪了有什麼意義！如果不是廠裡沒什麼管理約束他們，在這裡的工作像養老一樣，他們不跳槽？這樣清閒的工作，到哪裡去找？讓我加工資，我能怎麼加？”
雙方的言辭，各有道理！但又誰是誰非呢？這或許就是很多企業的現狀吧！
你是否留意到：
在你企業實行相對固定薪酬的一些崗位，假如以前是每月5000元，第二年增至每月7000元。雖然收入水平增加了，但員工的價值不僅沒能同比增長，還有可能下降。這是為什麼？採用固定薪酬模式只適合價值標準低的崗位。對於管理者，常常會發生“價值收入逆反規律”，即收入上升，價值可能還會下降。
員工收入增加，而價值未必同步增長，原因何在?其根源還是薪酬設計。固定薪酬模式之下，員工收入與價值創造常常脫節。
你支持誰？
你會支持誰？
某企業新請了一位財務總監，招聘面談時約定月薪8000元，他上任後擬製的第一套報表出現大量差錯，老闆於是想扣他500元，財務總監完全不能接受：“你可以試用不合格辭退我，但你不能扣我一分錢，因為公司沒有明確界定。”
我不贊成隨意扣罰。但企業對崗位須有要求，薪酬設計到位，雙方約定清楚，才能保障價值與收入的平衡、匹配。
加薪不一定加力，但加力一定要考慮加薪。不過，要考慮是固定的加，還是變動的加。加薪是對過去的認同，也是對未來的驅動！
採用相對固定薪酬模式，談薪之後，薪水就是企業欠員工的，無論員工做的結果如何。
傳統薪酬模式有哪些劣根性
（1）剛性：薪酬水平能上不能下，幹多幹少幹好幹壞差不多，要安全、求固定，排斥彈性、向下波動。
（2）主觀一不可衡量性：缺乏客觀衡量標準，喜歡與人比較，與物價、以前、同事、同行比，就高不就低；
（3）表面公平性：追求感覺公平，所謂“不患寡而患不均”，強化以自我為中心的公平重表面數字忽視背後的價值。
某企業一位老會計主管月薪5000元，每年有1~2次調薪機會，她希望下一年的工資達到5500~6000元，哪怕物價未漲、能力不變、工作相同。部門新來一位同事一成本主管，月薪定在6000元，由於他是本科學歷、有同類企業管理經驗，在招聘難、用人急的背景下、財務總監或薪時被迎接納對方的要求。但從當下價值來看，顯然老會計主管更有優勢，反而收入相對偏低。
對於存在的“不公平”，可能引起的質疑基至關係危機，多數企業只能採用“保密”方法加以處理。
員工想要拿到高工資無可厚非，但你自己也必須對加薪有一個清晰明確的認識：
要想加工資憑什麼？
1、你比過去做的更好；
2、公司對你有新的更高要求；
3、你的崗位新增了價值點；
4、你願意做更多的事情；
5、你能做出超出標準的結果；
6、你能做到直接支持公司業績增長的價值；
7、你的價值貢獻超越你現在的薪酬。
除了這7條，你的工資都是被增長，增長幅度有限，難於持續自動增長！想要得到加薪，一定要看回自身，企業為沒有高價值體現的員工加薪，無疑是給老闆自己挖的坑，遲早會掉進泥潭！
老闆想要解決加薪的難題，就需要了解薪酬的基本特性是什麼
我認為薪酬具有四大基本特性；規範性、公平性、激勵性、增長性：
薪酬的四大特性
（1）規範性：
①建立薪酬管理制度；
②建立薪酬量化標準；
③擬訂薪酬計算、發放流。
④制訂薪酬相關聯動機制；
⑤明確不同崗位的薪酬獎勵辦法。
（2）公平性：
①平衡員工的心理認同；
②建立機制時的全方位衡量與比較；
③顧及員工的各種感覺與感受；
④公開必要的信息或刻意隱藏敏感的信息，以防止公平受損。
（3）激勵性：
①對薪酬的整體定位：是報酬系統還是激勵系統？
②彈性薪酬的設計；
③員工對薪酬波動的理解與認同；
④高激勵機制下的績效文化。
（4）增長性：
①滿足員工對收入不斷增長的預期；
②員工收入增長與價值、能力、職位提升的匹配；
③規範薪酬增長的各種標準、預設條件。
傳統薪酬模式比較偏重規範性、公平性，但激勵性、增長性明顯不足。
老闆要明白薪酬為誰設計?以什麼為依據而設立？
第一種情況：為招人而設計。因為這幾年薪酬的市場波動比較大，企業及時調整薪酬政策，以滿足吸引人才的需要。但卻忽視了留人與激勵人一薪酬主動、持續增長機制，缺乏激勵人、彈性薪酬與多元化獎勵制度。
第二種情況：為能力而設計。重視能力標準的判定，為能力設置不同的區間，按能力核定薪酬範圍等，卻迷失了企業真正的需要一價值、結果。
第三種情況；為懶人而設計。一次定薪，長年有效，簡單易計，卻滅失了薪酬與價值的匹配。
如何給員工設計激勵性薪酬績效模式？與貢獻價值相關聯？
第一：老闆與員工一點要明白，企業經營為的是什麼？
企業的一切經營活動最終都是為了績效，而績效管理則等於利潤管理。績效管理的本質是將影響利潤的各種因素，效果最大化！
很多企業做薪酬績效管理失敗的最大因素在於：企業的思維不等於員工思維；員工的利益不等於企業利益；所以很多薪酬績效方案難以持續運營，往往只能半途夭折。
首先，在設計薪酬績效模式前，老闆一定要知道薪酬的四大特性：規範性、公平性、激勵性與增長性。這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業與員工最需要關注的。中國早已經從人口紅利進入了人效紅利時代，規範性薪酬已經不符合當下時代的需求，所以激勵性更應該備受關注與趨同。
第二：企業要清晰的知道，你賦予員工的薪酬，是向員工購買什麼？
購買時間？體力？忠誠還是學歷？經驗還是閱歷？
這是大部分企業都被陷入的死局，把薪酬的激勵性，投入到了員工的隱性價值上，停留在了主觀評價上。企業更應該把薪酬用在員工的顯性價值體現：如創造了那些結果，帶來那些效果！
第三：指標選取方向：參照平衡記分卡BSC的四個維度做參照依據：
如何從財務方面、客戶方面、內部管理與員工方面綜合提取薪酬績效的指標，以平衡企業與員工之間的價值對等關係！
平衡計分卡
第四，提取指標遵循SMART原則；
很多企業的績效指標很難實現，根本原因在於指標本身不具備績效考核的作用。不夠清晰明確，不夠量化，難以推敲邏輯性與檢視。
第五：確定指標，權重分配，設計激勵規則；
根據選取的指標對企業經營管理的重要程度，把原有固定薪酬分解，並給予權重分配到不同指標項目，選好考核平衡點，做好激勵規則！
KSF薪酬績效
第六：與管理者面談溝通，確認方案，並執行。
設計完KSF薪酬全績效方案與該管理者面談過程中，管理者非常激動，對於指標的選取與平衡點數據的溝通，都欣然同意。面談完畢，該管理者興奮的對老闆說：老闆，我現在知道我作為一個管理者應該關注那些指標了，我知道那些指標做好了，我能夠得到加薪的機會了。我不再等著您一年2次的為我加薪，也不去顧慮每次您能為我加多少薪酬。我現在是為自己而加薪。只要我超過了平衡點，我每個月都能給自己爭取加薪的機會。我是在為自己幹！
什麼是KSF？
KSF又稱為“關鍵成功因子”(key successful factors），是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、以激勵為主，實現員工與企業共贏發展。
KSF的原理是什麼？
1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
KSF與KPI的區分，如圖示
KSF與KPI的區別一
KSF與KPI的區別二
某餐飲店長KSF方案
【KSF薪酬全績效：能給企業帶來什麼？】
1、KSF比KPI更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發揮快效價值；
2、KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業績效的系統方案；
3、KSF打破薪酬剛性痼疾，構建激勵性、增長性的薪酬績效。
4、KSF讓員工由被動工作變為主動幹活，充分挖掘員工潛能！
5、KSF讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一。
6、KSF讓老闆學會了如何分錢；
7、KSF讓老闆解放了自己，有更多時間享受生活；
.........
【KSF薪酬全績效：能給員工帶來什麼？】
1、KSF找到了自己的價值和努力的方向是什麼；
2、KSF漲工資：有多個渠道，漲多少與自己努力有關；
3、KSF讓管理者變成一個經營者；
4、更好的發揮管理者的管理才能，創造企業更高的效益
5、解決每年被動的加薪，根據貢獻，實現為自己加薪！
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