有一家生产制造业，已经经营了十五年。随着市场竞争不断的加强，行业趋势也不断更新迭代，老板越来越觉得经营困难。然而核心高管的工作状态低迷，更是让老板一度想放弃经营！
五年未加薪，高管无动力
高管团队士气低落，原来他们已经有近五年没有加过工资了。现在拿到的薪酬还是五年前的工资标准，高管说：“因为老板和老板娘的为人还是不错的，平时也都非常亲和，如果不是因为这份感情维护着，或许大家都离职了吧。五年了，现在一线员工的计件工资拿下来都比我们高，我们确实有些支持不下去了！”
然而老板却是这样的回答：“我自己知道因为前几年投资其他产业的原因，确实没有太多精力放到工厂。因为投资失败后，我才重新把焦点放回到工厂。我心里清楚一直没有给高管加薪，他们心里有情绪。但是，他们的工作状态没有调整，我加薪了有什么意义！如果不是厂里没什么管理约束他们，在这里的工作像养老一样，他们不跳槽？这样清闲的工作，到哪里去找？让我加工资，我能怎么加？”
双方的言辞，各有道理！但又谁是谁非呢？这或许就是很多企业的现状吧！
你是否留意到：
在你企业实行相对固定薪酬的一些岗位，假如以前是每月5000元，第二年增至每月7000元。虽然收入水平增加了，但员工的价值不仅没能同比增长，还有可能下降。这是为什么？采用固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者，常常会发生“价值收入逆反规律”，即收入上升，价值可能还会下降。
员工收入增加，而价值未必同步增长，原因何在?其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下，员工收入与价值创造常常脱节。
你支持谁？
你会支持谁？
某企业新请了一位财务总监，招聘面谈时约定月薪8000元，他上任后拟制的第一套报表出现大量差错，老板于是想扣他500元，财务总监完全不能接受：“你可以试用不合格辞退我，但你不能扣我一分钱，因为公司没有明确界定。”
我不赞成随意扣罚。但企业对岗位须有要求，薪酬设计到位，双方约定清楚，才能保障价值与收入的平衡、匹配。
加薪不一定加力，但加力一定要考虑加薪。不过，要考虑是固定的加，还是变动的加。加薪是对过去的认同，也是对未来的驱动！
采用相对固定薪酬模式，谈薪之后，薪水就是企业欠员工的，无论员工做的结果如何。
传统薪酬模式有哪些劣根性
（1）刚性：薪酬水平能上不能下，干多干少干好干坏差不多，要安全、求固定，排斥弹性、向下波动。
（2）主观一不可衡量性：缺乏客观衡量标准，喜欢与人比较，与物价、以前、同事、同行比，就高不就低；
（3）表面公平性：追求感觉公平，所谓“不患寡而患不均”，强化以自我为中心的公平重表面数字忽视背后的价值。
某企业一位老会计主管月薪5000元，每年有1~2次调薪机会，她希望下一年的工资达到5500~6000元，哪怕物价未涨、能力不变、工作相同。部门新来一位同事一成本主管，月薪定在6000元，由于他是本科学历、有同类企业管理经验，在招聘难、用人急的背景下、财务总监或薪时被迎接纳对方的要求。但从当下价值来看，显然老会计主管更有优势，反而收入相对偏低。
对于存在的“不公平”，可能引起的质疑基至关系危机，多数企业只能采用“保密”方法加以处理。
员工想要拿到高工资无可厚非，但你自己也必须对加薪有一个清晰明确的认识：
要想加工资凭什么？
1、你比过去做的更好；
2、公司对你有新的更高要求；
3、你的岗位新增了价值点；
4、你愿意做更多的事情；
5、你能做出超出标准的结果；
6、你能做到直接支持公司业绩增长的价值；
7、你的价值贡献超越你现在的薪酬。
除了这7条，你的工资都是被增长，增长幅度有限，难于持续自动增长！想要得到加薪，一定要看回自身，企业为没有高价值体现的员工加薪，无疑是给老板自己挖的坑，迟早会掉进泥潭！
老板想要解决加薪的难题，就需要了解薪酬的基本特性是什么
我认为薪酬具有四大基本特性；规范性、公平性、激励性、增长性：
薪酬的四大特性
（1）规范性：
①建立薪酬管理制度；
②建立薪酬量化标准；
③拟订薪酬计算、发放流。
④制订薪酬相关联动机制；
⑤明确不同岗位的薪酬奖励办法。
（2）公平性：
①平衡员工的心理认同；
②建立机制时的全方位衡量与比较；
③顾及员工的各种感觉与感受；
④公开必要的信息或刻意隐藏敏感的信息，以防止公平受损。
（3）激励性：
①对薪酬的整体定位：是报酬系统还是激励系统？
②弹性薪酬的设计；
③员工对薪酬波动的理解与认同；
④高激励机制下的绩效文化。
（4）增长性：
①满足员工对收入不断增长的预期；
②员工收入增长与价值、能力、职位提升的匹配；
③规范薪酬增长的各种标准、预设条件。
传统薪酬模式比较偏重规范性、公平性，但激励性、增长性明显不足。
老板要明白薪酬为谁设计?以什么为依据而设立？
第一种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市场波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足吸引人才的需要。但却忽视了留人与激励人一薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。
第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要一价值、结果。
第三种情况；为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易计，却灭失了薪酬与价值的匹配。
如何给员工设计激励性薪酬绩效模式？与贡献价值相关联？
第一：老板与员工一点要明白，企业经营为的是什么？
企业的一切经营活动最终都是为了绩效，而绩效管理则等于利润管理。绩效管理的本质是将影响利润的各种因素，效果最大化！
很多企业做薪酬绩效管理失败的最大因素在于：企业的思维不等于员工思维；员工的利益不等于企业利益；所以很多薪酬绩效方案难以持续运营，往往只能半途夭折。
首先，在设计薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。
第二：企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？
购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？
这是大部分企业都被陷入的死局，把薪酬的激励性，投入到了员工的隐性价值上，停留在了主观评价上。企业更应该把薪酬用在员工的显性价值体现：如创造了那些结果，带来那些效果！
第三：指标选取方向：参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据：
如何从财务方面、客户方面、内部管理与员工方面综合提取薪酬绩效的指标，以平衡企业与员工之间的价值对等关系！
平衡计分卡
第四，提取指标遵循SMART原则；
很多企业的绩效指标很难实现，根本原因在于指标本身不具备绩效考核的作用。不够清晰明确，不够量化，难以推敲逻辑性与检视。
第五：确定指标，权重分配，设计激励规则；
根据选取的指标对企业经营管理的重要程度，把原有固定薪酬分解，并给予权重分配到不同指标项目，选好考核平衡点，做好激励规则！
KSF薪酬绩效
第六：与管理者面谈沟通，确认方案，并执行。
设计完KSF薪酬全绩效方案与该管理者面谈过程中，管理者非常激动，对于指标的选取与平衡点数据的沟通，都欣然同意。面谈完毕，该管理者兴奋的对老板说：老板，我现在知道我作为一个管理者应该关注那些指标了，我知道那些指标做好了，我能够得到加薪的机会了。我不再等着您一年2次的为我加薪，也不去顾虑每次您能为我加多少薪酬。我现在是为自己而加薪。只要我超过了平衡点，我每个月都能给自己争取加薪的机会。我是在为自己干！
什么是KSF？
KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors），是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。
KSF的重要理念：
1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；
2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点；
3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；
4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；
5、以激励为主，实现员工与企业共赢发展。
KSF的原理是什么？
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF与KPI的区分，如图示
KSF与KPI的区别一
KSF与KPI的区别二
某餐饮店长KSF方案
【KSF薪酬全绩效：能给企业带来什么？】
1、KSF比KPI更注重劳资利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效价值；
2、KSF既是一份加薪计划，又是快速改善企业绩效的系统方案；
3、KSF打破薪酬刚性痼疾，构建激励性、增长性的薪酬绩效。
4、KSF让员工由被动工作变为主动干活，充分挖掘员工潜能！
5、KSF让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一。
6、KSF让老板学会了如何分钱；
7、KSF让老板解放了自己，有更多时间享受生活；
.........
【KSF薪酬全绩效：能给员工带来什么？】
1、KSF找到了自己的价值和努力的方向是什么；
2、KSF涨工资：有多个渠道，涨多少与自己努力有关；
3、KSF让管理者变成一个经营者；
4、更好的发挥管理者的管理才能，创造企业更高的效益
5、解决每年被动的加薪，根据贡献，实现为自己加薪！
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