最近人力資源領域發生了兩件大事：一是華為成立總幹部部，二是小米成立了組織部。
這兩件事情引發了密集關注，出現很多說法。很多人認為這兩件事情也許意味著新的趨勢要由此發端。
一個好的公司應該具備2個特徵：它不僅僅是一個製造產品、提供服務的公司，還應該是能夠不斷地產生優秀人才的公司。
在培養人才上，華為是一本很好的教科書。華為最牛的地方，就是管理到位。以下，Enjoy:
我對華為的評價是：華為是中國人學習管理的教科書。
華為是在我們中國文化的土壤中，成長得最成熟、走得最正、體系最完整、管理職能發揮最大的公司，所以研究華為意義非常大。
我認為華為最牛的地方不是機制好，而是管理到位。
01
華為人力資源部和幹部部在定位上的4點差異
華為的幹部部由來已久，在20年前，華為就有幹部部，但早期不是建立在總部，而是具體的業務部門裡有幹部部，類似於現在的HRBP，屬於每個業務部門班子裡的成員，類似於支部建在連上。
這次華為62號文宣佈成立總幹部部，在其工作內容上提出了四點與人力資源進行區分。
1. 人力資源部管政策、管規則，幹部部管人
人力資源部是一個純粹的政策和規則的制定部門。管理實踐中如何選育用留，實際操作執行是幹部部的職責。
2. 人力資源部做支撐性的、服務性的工作，幹部部直接管幹部
例如員工的招聘、考核，全員的學習發展等支撐性工作，歸人力資源部。
而總幹部部，是管幹部的選拔、培養、考核，甚至包括罷免、彈劾等直接執行管幹部的動作。
3. 人力資源還是以服務性為基礎，幹部部則具體執行
比如招聘的政策，不同崗位任職資格的專業操作平臺，學習的框架等專業指導性的工作，由人力資源部負責。
而幹部部真正管具體的，比如如何認證一個好乾部，幹部如何證明自己是優秀的，應該具備哪些資格條件，這些都是幹部部來做。
任正非做了一個生動的比喻：
人力資源體系的管理就像河道，就像堤壩，中間流的水，流在水上的人和船，屬於幹部部。
可見人力資源部的職責是搭河道，搭平臺。
4. 強調人力資源管理要從業務出發，服從業務，總幹部部管人
這點根源於華為一貫的文化，是最重要的也是要注意區分的一點。
其實華為以前強調的是業務主管管人，人力資源部是給業務主管提供方法、工具、支持的功能，那麼現在強調幹部部管人，幹部部與業務主管的區別在哪裡？
華為62號文號文裡沒說這二者的區別。實際上，幹部部有兩個職能：
第一，是全局範圍內跨領域的幹部調動和幹部成長。
每個主官承擔的責任，是對自己的下屬如何選擇、考核、評價、培養，但是跨體系之間，人的調動、培養，確保幹部在總量上和結構上滿足公司發展的要求，這是總幹部部承擔。
第二，是每個級別的幹部部，相當於主官的人力資源方面的助手。
它負責幫助主官做方案、提案、備選方案，但最終方案用不用，還是主官最終拍板。
02
華為人力資源管理的首要起點是服從業務
我們要看到，總幹部部成立了，但是在文件中透漏的最核心的思想，還是老生常談的思想——
人力資源管理的首要起點還是要服從業務的要求。這話聽來簡單，實際上做起來很難。
例如，我與上海的一家公司交流時，他們提出一個問題：如何降低公司人員的流失率？
他們的人員流失率比較高，同行20%左右，自己36%，幾乎是同行的一倍。
交流之前他們自己做了方案，也調查出來離職的一些原因，例如家庭原因、流程過長做事困難、收入低、成長慢等。
根據這些原因他們設計方案時，針對成長不夠的問題，提出職業生涯規劃、晉升通道；針對收入問題，進行績效改革；針對做事難，則改善項目管理流程……等十幾項措施。
我問他們，如果把這十幾項都落實了，是否就能改善現狀，能解決員工的積極性問題？
沒人能回答我這個問題。
其實最核心的問題不是沒采取這十幾項措施，而是企業連續三年增長率接近於0，利潤率還在下滑，在這樣的業務背景下，所有的措施都沒有落實的空間。
如果總盤沒有增長，就無法提供更多的有價值的崗位，員工職業生涯規劃又何從談起？
公司的業務沒有增長空間，再怎麼設計，有吸引力的職位和機會不可能從天而降，人力資源管理就沒有起點，一定是落空的。
同樣的道理，如果在業務上沒有空間，增量不知道在哪裡，僅僅進行績效改革，不可能讓員工有收入的總體增長，結果就只能是績效從一些人轉移給另一些人。
從微觀上可能一些人被激勵了，但是無法激勵整個隊伍，因為增量沒有來源，績效增長就沒有來源，績效改革方案沒法解決根本問題。
所以我說，你能把業務想清楚，告訴大家業務增長空間在哪裡，如果員工對業務發展有信心，再打開空間，把年輕人選拔上來。
有看得見的機會和增長，即使沒有正規的職業生涯規劃，員工對企業有信心，相信在公司裡是有未來的，他就會被喚醒和激活。
業務上沒有想象力，人很難有活力和奮鬥激情，人力資源管理體系也就沒有起點。
一言以蔽之，人力資源的首要起點還是服從業務的要求。
人力資源管理服務從業務是華為做人力資源管理工作的基石。所有的人力資源管理體系的中心，是指向業務增長的。
業務有增長，業務有未來，公司就有發展方向，人力資源管理就有方向。
人力資源的核心，無非就是如何配置人，吸引人，讓人心、人的能力集中到公司的業務增長這一命題上來。
03
華為人才管理的根基：分權機制、分錢機制、評價機制
在人力資源管理服從業務這個大前提下，華為人才管理的根基建立在3大機制上：分權機制、分錢機制、評價機制。
1. 分權機制與分工：把工作變得簡單，限制人的弱點
在華為的分權機制中，分權立足於兩點：一是把工作分好，把工作變得簡單。
把工作分好，是為了讓一般人在專業領域裡能夠走得更高。
這點華為比較厲害，把工作分成若干類，每一類別的人，從整體上看不是那麼強，但在做一類工作的時候，能夠鑽研得很深、很高。
從華為這次人力資源管理體系和幹部體系的進一步細化分工，可以明顯看出來這個思想。
比如專門研究政策的人，就專業研究政策，只要研究得合適就能做得到位，同一個人，又做政策又做執行，就會對他要求太高。
分好工，是人力資源管理的第一個前提。這個是華為可學之處。
大部分的企業在分工分權方面，不能把工作分得簡單，找人就比較難，人才成長就比較慢。
很多小企業，每個職位都要求複合型人才，這樣的人才難找。
對華為來講，人才級別很高，又都是在一個領域裡走，研究就有深度；如果跨領域，人才首先要克服領域障礙，就沒辦法在研究深度上有那麼高的要求。
第二個前提，在華為的體系裡，分工能限制人的缺點。
人是有弱點的，當一個人的權力絕對大，支配下屬的所有權力全部歸為一個幹部管理的時候，公司的原則和價值觀就很難全部傳遞下來，因為他很可能在人性弱點的驅使下，把自己的利益建立在公司之上。
華為的分工體系上，用幹部時，提名權、評議權、決定權、彈劾權是分開的。
每一個環節，你用的人，你做的決定，想要被一整個“鏈條”所認可，就必須建立在公司的用人標準和公司的價值觀上。這也是華為早期幹部部的價值所在。
很久以來，華為都堅持一個原則，對下屬的評價，是由一個團隊來評價。
早期的幹部部，包括幹部部門主官、管業務的主官，會有一個評價小組來評價。
評價小組遇到分歧的時候，如果要統一，必須回到公司的基本價值立場來。華為的分工做得很到位，所以分權做得也很好。
2. 分錢機制建立在貢獻之上
關於華為分錢機制，研究者眾，在這裡我只說一點，分錢機制是建立在貢獻之上的。
比如分錢的依據是績效、能力、價值觀，其中能力和價值觀，是獲得長期績效的前提，決定員工能否做出長期的貢獻。
歸根到底，華為還是把利益機制的核心引導到員工做貢獻的基礎上。
3. 評價機制是一種保障機制
華為的評價機制是評價業績、能力、價值觀。這個機制是分權和分錢機制的保障機制。
多數的企業把權力和錢分下去了，隨之出現的問題是如何保障分權後得到控制、分錢後貢獻做到位？所以分權分錢必須有評控機制來保障。
華為所有的管理體系，都建立在這三大機制之上。這次總幹部部分離出來，歸根到底還是圍繞著分權、分錢、評價這三條線。
04
華為最牛的地方是管理到位
人力資源管理體系對幹部的管理都是建立在這三大機制上，把這三大機制管到位，是人力資源體系的核心工作。
1. 管理績效：一個結果分解為一個體系多個環節
大多數的企業對績效的定位在於關注結果。
華為早期也是如此，營銷業務看業績，研發看開發產品，生產按量考核，但在華為管理體系中，營銷人員銷售收入中的回款指標，決不超過20%。
華為重視客戶關係，認為每個業務員都有其他的很多工作需要做。
比如這個月重點任務，是把客戶方的決策人請到華為來參觀，可能佔的比重是5%；把公司即將推出的新產品推介給客戶，佔10%。
一個業務人員完成銷售，靠自己只能做這些工作。
要進一步讓客戶知道我們的交付體系是可靠的，是有保障的，瞭解華為對未來是有預期的，就需要業務人員把客戶請到公司來，讓他知道我們的產品是好的。
這是由研發人員來完成的，研發體系要讓對方的決策人員看到，華為的研發產品規劃對對方有吸引力的。
你現在購買我的產品，之後的一二代產品都能持續跟得上，公司整體對客戶提供的服務是長期的。
華為認為，這一系列活動加到一起，才能完成銷售，這不可能由一個銷售部門來完成，整個銷售會分解成很多動作，貫穿到一個體系。
但一般公司把籠統的收入指標都算到銷售人員頭上。
華為的績效管理建立在對一個結果分解成無數個活動的基本上，這個活動可能在研產銷環節，甚至在後勤體系，全部進行了分解，每個節點都承擔著銷售的責任，所以整個華為是一個營銷型的組織。
正因為如此，績效才能管理出最終績效。
大多數企業做不到，只能給一個結果，比如只考核銷售收入，至於後面能不能統一起來，只能靠內部喊，內部罵。
這就是大多數企業與華為的區別所在——無法管理好過程，只能考核結果。
2. 管理能力：知識和經驗分開，“訓戰結合”
華為厲害之處還在於對能力的管理。
把每個職位的要求分解開，能力要達到職位的要求，有兩種獲得方式：
一是具備崗位所必要的知識。
比如財務，不能不懂《會計法》，不會記錄憑證；比如業務員，不能不瞭解客戶、產品，不會分析市場，這些是知識類的。
在每個職位要獲得哪些知識是明確的。
二是除了知識之外，能力提高的第二構成要素是經驗。
空有知識沒有經驗的積累也幹不好。
如何分析客戶，瞭解客戶，一個市場如何分析結構、高中端，怎麼分析競爭對手，這些知識雖然你都有，但是沒有經驗的積累也不行。
你只有產品知識，沒有現場的親身體驗，對產品的瞭解也是不夠的。
華為在管理能力的時候，能把一個職位所需要的知識和經驗分開，管理員工的方式稱之為“訓戰結合”。
訓是傳遞知識，到企業大學來培訓；戰是積累經驗，通過輪崗、調動來使人才大面積經過培訓，人才能積累，不是管理某一個人才，而是管理多個人才。
在這種知識結構和經歷的輪訓，加到一起，總會有一些人脫穎而出。
3. 管理價值觀：抽象的價值觀轉化為具體的行為
華為對行為的管理，就是員工的價值觀管理。
一個企業，如果幹部不能跟公司價值觀一致，是件很麻煩的事。華為如何管理價值觀？
是把公司裡的整個業務過程，分解成若干個工作場景，在每個場合、每個場景下，價值觀是如何具體體現的，華為把體現的行為總結出來，抽象的價值觀就轉化為具體的行為。
比如，價值觀中的團隊合作，體現在研產銷的創造價值的過程中是什麼樣的表現形式。
研發過程中有一個IPD開發，在每個節點中，需要每個部門評審。
產品的系統設計出來之後，營銷人員來看到底是不是能對接市場的要求，製作人員看是否可以生產，採購人員看是否可以採購，甚至售後人員來看這個產品做出來之後好不好修，這叫IPD過程。
一個有團隊精神的人，應該不管是誰發起的會議，都應該派能夠發言的人、能夠做出貢獻的人參加，積極發言，保證推出的這個產品是可靠的。
在其他的企業，如果研發部門召開的會議，別的部門可能隨意發言。
如果在華為，敷衍了事、不按時來，就是沒有團隊精神，人來了沒有認真發言或指派來的人不合適，說明團隊負責人也是沒有團隊精神的。
再比如，奮鬥者，上班、下班是什麼狀態，面對客戶、做研發等是什麼樣的狀態，都有了相應標準。
這些價值觀標準在每個場合應該表現出來的行為特徵是什麼樣的，華為都記錄下來，進行評價。
大多數企業管理價值觀的時候，停留在一個比較簡單的層面上：
是不是奮鬥者看加班時間，是不是管理者用360度打分，如果分數低就是沒有合作精神、創新精神，分數高了就是有。
所以大多數企業雖然也選好人，也有合夥人，分錢分權都做得還不錯，但是沒有管到位，機制的意圖不能體現。
機制到位，管不到位，評價落空了，你選的人不合適，那麼激勵調動的張揚出來的能力和德性是有偏差的。
總結華為人力資源管理體系牛的地方在於：分好權，分好錢，評到位，管到位。而管理到位是最牛的地方。
05
總結
從華為的案例，我們可以得出啟示，解決人才問題，有3個要點：
1. 用事業吸引人
事業就像一面旗幟，業務有想象空間，人才才會集聚到你的大旗下。
一切要以業務為中心，企業的業務要有想象力。
業務有擴張方向、有增長的空間，這樣人才能夠配置到好的職位，機制才能調動人。
2. 用機制留人
所謂機制是吸引人的具體的手段，所謂事業吸引人，是業務吸引；但留人還是要靠機制。
機制上則是敢分權，能分錢，才能把人留住，否則事業再好，也是老闆的。
機制就是要把事業和員工關聯起來，讓員工從事業發展中取得成就、獲得利益。
3. 管到位用人
大多的時候企業都知道自己需要什麼人，但是管不住。
管不住就會有大量沙子進來，不能滿足要求的人進入核心隊伍，是對核心隊伍的稀釋。
所以關鍵的環節必須管起來，管住了，才能把人真正引導到需要的方向。
中國的企業，在第一和第二點上，做得很棒了，在機會和業務上都有好的構思，差距最遠的還是在管理。
管理是一件非常繁瑣的事情，在業務上、機制上的關鍵點，都用具體的管理活動管理起來。
這是最難也是最有必要的，是企業持續培養和供應人才的必由之路。
作者： 苗兆光，中國人民大學管理學博士、
華夏基石諮詢集團業務副總裁兼成長企業研究中心總經理
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