摘要
作者：江良洲，南洋理工大學畢業，多年著名品牌(佳潔士、動感地帶、全球通)營銷策劃、渠道管理、銷售管理和著名企業管理工作經驗，中國第一款個人CRM百銷幫創始人，“壽險客戶經營加速”方法論提出者，著有《如何成為優秀的客戶經理》一書。
問題與機遇，高速發展的壽險行業，有望承擔更大的社會責任；
壽險渠道發展的過去、現在和未來；
代理人模式的利與弊，成也蕭何，敗也蕭何；
精細化營銷，為壽險銷售賦能增效。
真正的商業文明，應該是能真切地帶給大眾價值，而且是老百姓能負擔得起、能接受的價格。這要靠規模，靠精細化的管理和運營，通過規模優勢網絡優勢為客戶創造價值。——江良洲
致謝
本文內容摘自7月26日分子實驗室北京線下沙龍：賦能銷售，構建良性的壽險渠道生態環境，文字部分由分子志願者整理並精簡。感謝志願者文案組的辛勤付出。她們是（不分先後）：
文案組：陳文慧、宋玲、王長亮、倪傑、柴子童、何丹、梁小彬
正文
大家晚上好！
和分子實驗室非常非常有緣。我是去年大概這個時候，分子實驗室有個活動認識了劉揚老師。加入這個團隊之後，我覺得分子實驗室做得非常好的一點就是，確實給我們提供了很好的一個交流渠道。
一、緣起銷售工具
我呢，就像剛剛劉老師說的，原來對保險沒什麼瞭解，是一個行外人士。為什麼跟保險結緣呢？是因為我的第一個創業項目，2014年做的中國第一款個人CRM。為什麼做這個呢？因為我們
認為中國的CRM軟件基本上用不起來，所以我們希望做一款能夠對銷售人員有幫助的工具。在這個過程中我們發現有很多代理人在用我們的工具。其中有位很典型的客戶，是國壽日照個險部經理，他從幾十款CRM軟件裡找到了我們這個軟件。他覺得特別適合代理人使用，但對這個行業的針對性不是那麼強，所以他找到我們聊他的需求，聊這個行業，我因此對壽險行業有了些認識。壽險行業發展速度很快連續多年保持20%以上的增速，而且空間很大，保險密度和保險深度只有日本、臺灣和香港的不到1/4。我們也想把我們的保險工具聚焦到一個行業裡面，所以我們花了幾年的時間來了解和研究壽險行業的渠道生態。
今天我就把我們對壽險渠道的思考和理解和大家做個分享。因為我是行外人，所以思考的點可能會有很大不一樣。因此很希望大家能給我你們覺得對的東西，我們來一個碰撞和交流。我覺得商業很有意思的一點就在於它沒有絕對的對錯。站在不同的角度用不同的打法，可能達到的效果完全不一樣。這個方法成功了並不代表這個規律一定就是對的，它是不同的。
二、相信市場的力量
最近這兩個事情大家應該都很有感觸：一是電影《我不是藥神》熱播，引起大家很多的共鳴；另一個就是疫苗事件，群情激憤。
《我不是藥神》為什麼會引起那麼強烈的共鳴？上個月我去晉江見一個代理人，她去年賣健康險賣得非常好，一年賣了300多單。為什麼賣得好呢？她告訴我說現在微信朋友圈裡面各種各樣輕鬆籌的信息，大家覺得生病這個概率其實不小，生病要花的錢不少，都是身邊發生的事情。大家的不安全感被激發出來了，所以去跟大家一聊，說現在有這麼一個產品，大概五六千塊錢可以保一年，如果生大病都沒什麼問題，就很容易成交。現在大家的危機感是做保險的一個很好時機，社會的保險需求是很強烈的。
另外一個方面我也在思考，除了政府的監管和努力，能不能用商業的力量來推動藥品降價和質量的監管？
如果大家都買保險，保險公司很強，那它就可以在這個社會里扮演一個角色，它就有動力去把這個藥費降下來，因為報銷要它掏錢嘛。它也有動力去推動和監管藥品質量，那諸如假疫苗這類事件會不會更少一些甚至杜絕？
我認為最重要的是，如何去設計一個商業上互相制衡的機制。我們能否用商業文明的手段去推動我們的社會文明？保險其實可以發揮更大的作用，因此保險行業目前來看確實很有機會。
中國社會保障的各個方面，住房、教育、醫療……，如果政府沒辦法承擔這些責任時就會把它們商業化。同時保險也確實會有這樣的能力幫我們解決這些社會問題。三、壽險渠道發展過程和現狀
言歸正傳，回過頭來講講今天的主題，壽險的整個渠道發展過程。壽險渠道最早發展的過程我想大家都很清楚，現在核心的代理人制度實際上是從1992年友邦進入並帶來的。但是我想大家可能忘了，或者很少人知道，其實中國保險業在1958-1979年20年的時間裡是停滯的。為什麼呢？因為那時是人民公社，都是國家的，保險的支出和收入就是從財政部的左口袋拿出錢來放到右口袋，多此一舉乾脆保險就停辦了。
從這裡也可看出，壽險有一個很顯著的特徵，就是不一定非要不可，不是痛點非剛需。從94年平安引入了友邦的專屬代理人模式之後，保險業得到了非常快的發展。07年有了銀保渠道，13年左右有了互聯網保險和場景保險。
未來壽險渠道會怎麼發展呢？我個人認為所有的渠道跟形式會隨著保險需求的增長而越來越豐富和多元化精細化。
現在看壽險的渠道結構分為：代理人、專業的代理公司，兼業的代理公司、和直銷渠道。我們對標平安的渠道結構數據，代理人的保費收入會佔到86.1%。這裡面特殊的是16年年報的數據，它的新業務價值佔到91.4%，這意味著代理人賣的保險的價值會高於其它渠道，也就是比較賺錢的。
所以壽險行業有這麼一句話叫：得代理人者得天下。我們分析了六家主流的上市壽險公司，整個代理人渠道貢獻的原保費收入佔到74%，渠道佣金一年4000個億，銷售成本佣金加業務管理費佔到25%，注意這是中國規模最大的六家壽險公司的數據，這是一個非常高的數據。這一方面說明了銷售在壽險行業的核心作用，另外一個方面也說明銷售成本已經沒有多大的空間了。
我們也做了一個原保費收入跟代理人數量的相關性分析，發現市場份額和保險代理人數量呈96%高度正相關。這也說明了以往代理人對壽險公司保費規模收入的這種影響是決定性的。這主要是因為壽險產品的特性：非剛需、無形產品、延遲性、射幸性決定了壽險產品主要得依賴於人員的主動銷售。
四、專屬代理人模式的優點和問題
專屬代理人模式在壽險行業發展了26年，歷經銀保、互聯網保險等等的衝擊仍然繼續保持高速增長，到2017年底發展到了807萬的規模。而之所以形成這種局面是因為代理人模式有其自身突出的優點。
我們講現有的代理人模式“一將功成萬骨枯”，這一模式最突出的優點是通過市場這種最為殘酷的方式造就和沉澱了一大批非常具有非常強的銷售能力的優秀的代理人。
這種專屬代理人模式是經過銷售市場檢驗的，從保險銷售的戰場上留存的這些十分優秀的代理人有一些共同的優良特徵，也形成了一個非常成熟的榮譽體系和激勵機制。這種激勵機制和佣金制度，殘酷但相對公平。如果把代理人模式換成員工制，它會更公平嗎？不一定，而且可能是更不公平的，因為業績說話可能才相對來講(公平)。雖然我們說還會有人頭費呀各種各樣其它不公平的地方。另外它的人員的發展能力非常強，適合我們以人脈關係做線下銷售的這樣一種模式，符合壽險銷售客戶導向和銷售導向的本質。我們要怎麼去理解這個客戶導向呢？為什麼很多保險銷售都是熟人？除了人情之外，其實有一個很重要的原因，就是因為代理人對我們的客戶非常熟悉和了解。
壽險代理人的資料卡里會專門有一欄，記錄下這個客戶：對誰會有愧疚感？最希望照顧好誰？最疼愛誰？他其實是抓到了我們人性裡面最軟弱的地方，找到了我們真正的痛點。你說他不是客戶導向嗎？銷售誤導，為什麼能夠誤導？是因為他對我們有足夠的瞭解。所以某種角度來講，這是一種另類的客戶導向。
壽險產品有無形性、延後性、射幸性、非渴求性和專業性的特性，這決定了壽險產品是典型的客戶加銷售導向的產品。有數據表明66%的人第一份保險是買給小孩。這也是非常典型的藉助親情或感情來銷售。我們也在思考，這是不是一個另類的銷售場景？如果把賣保險常見的場合做個分析，每一個人都會有一個典型場景。
保險是一個無形的產品，不是剛需，客戶很少會主動去購買，要靠大規模的這種人力的說服銷售。另一方面，其實這和我們的賠付比例有很大關係。我們現在的保險產品，為什麼大家都在罵？因為看不到賠嘛，大家沒有感知，當然覺得它沒有價值。但如果我們把產品的賠付比例設計得讓客戶能夠感覺到這個保險是有用的，比如把賠付比例調整到一個有感知的比例比如10%，客戶就有感知了，大家看到賠得多了，就會覺得這個保險是有價值的。怎麼去平衡好這個感知和賠付率之間的關係？這是保險行業今後要思考的一個點。
為什麼講壽險產品的特點決定了它是一個非剛需，還要依賴人脈去銷售？因為壽險銷售需要很多技巧。它實際上需要非常精準地去把握客戶的心理和狀態。有時要趁熱打鐵，有時又不能太快。做得好的銷售代理人都會說，通常要在客戶放鬆的狀態下，去賣這個保險才會比較有機會成功。成熟的代理人常常和客戶講的一句話就是：你不找我買保險沒關係，你只要有需要，比如比價的時候找我就行了。
認識壽險的銷售還需要了解銷售的本質，那麼銷售的本質是什麼呢？銷售的本質就是價值的交換。可價值就只是功能和利益嗎？如果我們多和優秀的代理人交流就會發現，和這些優秀的代理人交流總有如沐春風的感覺，整個溝通交流的過程你是愉悅的，買完保險會有滿足感，所以從另外的角度來說，銷售不只是賣功能和利益，其實賣的更多的是體驗。因為體驗因人而異是很主觀的，或者它有附加值你沒辦法講清楚。為什麼說我們很多保險要靠人去銷售？為什麼講會有欲速不達？就是因為這種消費行為很多時候是衝動型消費，很多人為了滿足某種體驗，或者說情感去消費。這個賬能算嗎？算不了的。所以壽險的銷售需要的精準營銷，高價值的壽險需要提供給客戶更為精準的情感價值體驗。
專屬代理人模式一方面通過市場淘汰的方式沉澱了一批優秀代理人能夠承擔高附加值的壽險產品銷售，另外一方面通過大量的人頭普及保險知識、提高整個社會的保險意識，也積累了大量的自買單和人清單，順應了壽險通過線下人脈銷售的特點，因此獲得了長久的持續高速發展。
但是我們想說目前以營銷基本法為核心的專屬代理人模式也存在突出的問題。正所謂成也蕭何，敗也蕭何。因為它特別注重這種類傳銷的組織發展模式，和以佣金為核心、以人員發展為核心的體系，所以帶來很多問題。首先非常重視人員發展，特別是人力規模。當人口紅利多的時候，這種模式帶來人員的快速擴張效益非常明顯，但也因此掩蓋了它發展中的很多問題。 這些問題沒有得到有效解決，造成了很多別的影響。
一是壽險公司的成本其實非常高。以平安為例，它要承擔兩部分的成本。銷售的整個組織架構成本是沒有省的。還有職場租賃、佣金的成本也沒有省。六家最大的壽險公司平均的銷售成本要佔到25%，業績最好的平安會佔到35%左右。
二是代理人特別是基層代理人生存不易。代理人模式會缺乏組織化效率。大家現在都在講區塊鏈去中心化，但我想做保險的人一定要去思考，去中心化不全是好事情。因為它會造成人員各自為政，每一個人自己要去處理所有的事務。平安的銷售冠軍葉雲燕有十個助理，分別幫她處理各種不同的事情。她是自己一個代理人嗎？不是，她其實已經組織化了。上海有個叫龐國平的績優代理人，他在平安做組織化做得特別好，增員能力很強。他是怎麼做的呢？他其實就是把原來大家這種零散的代理人自己做一套的模式做了改良。把這些代理人組織起來，由公司來管理，統一活動均攤成本，這實際上是一個適度組織化的過程。
這幾年會議營銷為什麼特別火？效果也特別好？你有沒有發現，就是因為會議營銷把過去代理人自己一個個去介紹推廣的工作分擔了，大家一起來組織。所以組織化其實是有組織化的效率在裡面。如果每一個代理人自己去負責搞定所有的客戶，效率很低，客戶滿意度也很低，因為以簽單為主，不是長期的，代理人和保險公司的關係很鬆散。當然績優代理人會有一些更高的要求，他要做自己的口碑。但是大部分新晉代理人還是以簽單為主，客戶往往不滿意。而保險又是那麼難的一個銷售，你要讓代理人把所有的事情搞定，代理人也不是萬能的，所以這種模式對代理人的要求實際是過高的，難以滿足客戶多元化的需求。
基層代理人其實是很困難的。有這麼一個數據，大概在13年的時候，80%的代理人每月佣金低於3500塊錢，所以基層的生存普遍非常不容易。可為什麼那麼不容易，每年還是有那麼多的人蜂擁著去做這個事情？因為天天都在講成功故事嘛是不是，都希望成為葉雲燕嘛。還有一個很重要的原因就是，它的件均佣金確實很高。
三是客戶其實是不滿意的，保險的社會形象不好。高佣金對應的就是低保障，重銷售對應的就是輕服務，人員流失高對應的服務的延續性差，服務品質沒有保障。所以保險整體的社會形象不好，也影響了優秀人才加盟的意願。
所以目前的壽險渠道存在的突出問題是，壽險依賴績優代理人，佣金向績優代理人傾斜，代理人社會地位低，養成時間長，很難吸引新鮮的優秀人才加盟，績優代理人的養成周期長、成本高，新興壽險公司難以進入發展，形成非良性(甚至是惡性)循環，這是壽險行業一直沒有辦法進入良性和高速發展的瓶頸。
這些問題的根源在哪裡呢？其實根源就在於保險行業這種模式太粗放了。不就是用錢來解決問題嘛，對不對？保險公司其實也被這些績優代理人給綁架了。用佣金這種最粗放的方式，來管理最難，最需要精細化管理的，最需要技能技巧的壽險銷售，這就是當前最大的矛盾，這就是造成這些問題的根源。
平安的這種代理人發展模式還能複製嗎？我認為非常難，或者說想要去複製的這個時機已經過了。為什麼呢？因為中國的低成本人口紅利已經消失了。你會發現，TOPSALES有很多曾是家庭婦女、工廠女工。但現在的85後90後，你再用保險公司的聽話照做，堅持堅持再堅持，這種模式去堅持個三年五年十年出來，成為一個非常優秀的代理人可能嗎？非常難，而且這個門檻跟成本已經太高了。
五、壽險渠道變革的機會和突破口
對市場來說問題其實就是機會。壽險行業高速發展的趨勢一定是存在的。有那麼強大的市場需求，我們用什麼辦法來解決這些市場的問題呢？第一，現在代理人有非常強烈的想要升級績效的壓力和動力。不管是互聯網保險對他們的衝擊，還是這幾年五花八門新的商業模式，包括共享經濟，以及區塊鏈對他們的影響，大家都有非常強的壓力跟動力；第二，代理人這個市場和渠道是一個集中統一同質性高的大市場，非常容易推廣跟引爆。 這個引爆會有很多的點。壽險行業的明星效應也是非常典型的，像葉雲燕這種。壽險公司和代理人的關係非常鬆散，組織層級很多，這也給各種各樣做第三方服務的人提供了很多機會。因為它很粗放，所以許許多多的第三方服務和工具就出現了，它會帶來很多需求。
這裡面會有幾種商業模式和方式。第一個是代理的方式會越來越多。現在的專屬代理人缺乏組織化的這樣一個優勢。新型的有組織化的現在可能更扁平化一點，這些代理公司可能有競爭的優勢。像永達理就是很典型的值得研究的一個公司。代理人的經紀化飛單平臺出現。第三方的營銷支持服務的公司也會大量出現。包括培訓啊、禮品啊、廣告宣傳等等的，幫助我們的代理人升級績效的公司也會大量出現，所以現在服務代理人渠道的生態已經顯現了。線上線下培訓的公司也很多。大會組織、榮譽認證類的公司、資訊類的公司、禮品銷售的公司、名單銷售的公司也很多。出單的平臺、銷售的工具，以及提供保險科技服務的公司，後三類精準地去做營銷服務的公司現在還比較少，是比較新興的。
第三，新的壽險客戶。互聯網原住民80/90後成為新的保險客戶，成為新晉代理人，他們帶來的是新的社交模式、新的資訊互動方式、新型的消費模式。
現在面對的都是全新的保險客戶。特別是85後90後，這些人都是互聯網的原住民，有天然的互聯網基因。他們的社交行為、生活方式都是互聯網化的。
這些客戶當然和傳統的不一樣。現在微信展業漸漸成了新的方式，還有自媒體。過去我們要影響客戶，必須要通過面對面的交流或打電話，現在不需要了。發一下朋友圈，很多消息就傳開了。現在有越來越多的方式去影響客戶，我們怎麼樣通過拉和推結合的方式去提升營銷效果、降低銷售難度？
第四，金融科技的影響。大數據、人工智能、區塊鏈等等金融科技的高速發展會對銷售帶來什麼樣的助力，智能展業能不能實現，實現的步伐會有多快？
過去要成為一個合格的代理人，一日三訪五訪，得三年左右的時間，現在的年輕人還能這麼幹嗎？還有必要這麼幹嗎？沒必要了。我們能不能把優秀代理人的最好的經驗，通過技術手段變成展業工具的一部分？能不能實現？怎麼實現？
這些都會對壽險渠道的變革提供新的動能和變量。
目前壽險的核心渠道還是代理人，在當前監管越來越嚴格，保險姓保的大環境下，銀保渠道還是比較弱的。現在整個代理公司和中介公司力量還不是特別大。但會快速地發展。第三方互聯網平臺發展目前來看也比較慢，主要還是由保險的特性決定的。
從壽險公司的角度來看，碰到的一個突出問題是：主流壽險公司牢牢地佔據著壽險代理人的渠道。我們現在重新去建立這麼一個渠道的時機已經很難有了。這個成本太高了，它很難獲得和沉澱出優秀的頂級的銷售人員，現在門檻已經很高了。
互聯網保險的整個趨勢會越來越明顯。我們也會發現壽險產品這種非剛需的特性會慢慢轉變。未來會有越來越多的保險產品變成剛需產品，健康險可能會是最快的。非剛需和剛需其實也是可以不斷轉化的。
目前互聯網保險的發展速度和渠道建設都很快，但它還是會以一個簡單的、標準化的產品為主。長期來看，包括平安這樣的壽險公司，面臨越來越多競爭的時候，30%幾的銷售成本將很難長期承受，一定會有成本下降的壓力。
從壽險客戶的角度來看，客戶會越來越精明，對資訊的瞭解會越來越多。過去我們講銷售靠信息不對稱賺錢，客戶通常都要交智商稅，所以會存在銷售誤導。買的沒有賣的精嘛，對不對。但信息越來越透明瞭之後。客戶對整個壽險銷售的要求也會越來越高，想通過信息不對稱來掙錢會越來越難。
這個行業目前來看還是一個慣性非常強的格局。短時間內代理人做主導的渠道格局不會有大的突破。壽險銷售的本質也決定了人力銷售的必要性。建設門檻很高，新興的壽險公司難以承受。壽險的銷售費用已經非常高了。它很難通過提高銷售費用擠出空間來對這個渠道進行優化。目前銷售的組織形式還是有很強的優勢。
那麼在格局相對比較穩定，代理人模式很難有大的變革，佣金已經沒有多大空間的情況下，壽險渠道要如何改變目前非良性發展的現狀？這個市場的格局或機會在哪呢？我們可以做一個很重要很有意思的事情，就是怎麼來賦能銷售？怎麼來降低壽險銷售的難度？怎麼從這個點上突破？平安保險2017年大概人均每個月銷售保單1.2單，件均佣金5280塊錢，如果一個月能簽到三單，平均薪水提高到15000，能不能吸引更多優秀的人才進來？有了更專業的服務客戶滿意度提升，考核滿意度提升代理更多銷售，壽險公司有更好的業績，新興壽險公司發展更快，效益更好，賠付率提高，客戶感知提升，銷售更多壽險產品，更高收入，吸引更多優秀人才加入…,壽險公司減少績優代理人的依賴，佣金分配傾斜一線….,形成良性循環。
從這個邏輯來看，賦能壽險最為核心的銷售環節是一個看起來有效的突破口。
六、賦能銷售可以借鑑的案例和途徑
怎麼賦能銷售？舉個例子，我以前在福建移動，當時移動從過去的壟斷企業，因為面對市場競爭和資本市場的壓力走上了艱難的轉型之路。當時面臨電信和聯通的競爭，特別是低價小靈通的衝擊，從00年開始業績直線下滑，當時的渠道管理模式非常粗放，就是根據銷量給佣金，但是慢慢我們發現佣金的實用效率越來越低，於是我們針對性低提出了“渠道精耕”的經營思路。
以前的佣金導向模式帶來非常大的問題。第一就是以業績為導向，而不是以市場為導向，我們要的是市場，佣金不能代表市場。粗放的手法可能造成市場失控和資源的浪費。花了很多錢，到最後卻沒有效果，因為浪費了，就像是自來水管、中間漏水了而我們卻不知道哪裡漏水了。這個問題非常嚴重，必須改變。所以我們做渠道精耕，把所有的專營店分類，並自建營業廳，制定和實施統一標準，對整個銷售過程全程管控，針對性地查缺補漏，慢慢地銷量上來了；第二就是細分市場，不同的客戶採取不同差別化的定價和市場策略；第三是降價。開始試探性地一點一點降。由於價格彈性，客戶使用量提高了，帶來的收入提升超過了降價的損失。我們發現了降價的甜頭，降價帶來了市場的繁榮。另一方面，降價帶來的客戶之間的相互影響，帶動更多的人使用手機、大家都在用也會帶來網絡效應。這種價格驅動的案例保險行業或許可以借鑑。如果能調整賠付比例讓大家更直觀地感知保險的價值，同時通過有價格彈性的降價帶來保險需求的爆發。去年眾安推出的百萬健康險，客戶的感知就很強烈。買的人多了，就能帶動其他從業者跟進。保險行業還有很多機會。只是暫時還沒有摸索出一個良性的健康的模式出來。
真正的商業文明，應該是能真切地帶給大眾價值，而且是老百姓能負擔得起、能接受的價格。這要靠規模，靠精細化的管理和運營，通過規模優勢網絡優勢為客戶創造價值。通過銷售誤導欺騙牟利，不是健康的商業模式。一個好的生態，應該符合商業規律和倫理。這方面壽險還會有很大的空間。
那如何賦能呢？壽險渠道代理人的管理目前還是相對粗放的模式，這個粗放裡頭就有精細化賦能的機會。
分享兩個案例，寶潔的“全程促銷”，90年代寶潔進入中國，除了產品好宣傳好，還花了很多心思改造了銷售渠道體系。在每個城市成立專門賣寶潔產品的公司，派城市經理負責管理。他們對所有的零售渠道直接供貨，提供宣傳物料，培訓銷售人員，管到最終端的末梢；康師傅當時也提出了“渠道精耕”。把以前粗放的模式變成精細化管理的模式，它們都取得了成功。
科學賦能。
我給自己的一個定位是營銷科學“家”+銷售賦能者+銷售軟件工匠。營銷科學這個理念是從寶潔學來的。它把營銷當做一門科學在做。寶潔非常注重數據，包括市場調查，以及各種過程的管理和把控，都把它標準化，數字化。前面一段時間我花了一些時間總結提煉了《壽險客戶經營加速之道》這麼一個方法論，就是將銷售科學、營銷、優秀代理人的最佳實踐結合起來形成一個方法論來幫助代理人快速掌握展業技能，如果你們有興趣，往後這也可以是一門課程。
我們希望通過這樣的方法論改變過去那種壽險銷售主要靠師徒制，師傅來帶，經驗傳承，堅持堅持再堅持的這種比較原始的養成方式。因為現在是一個新的時代，現在的年輕人，獨立自主有很強的個性，也追求工作上的有趣好玩。所以傳統的這種知其然不知其所以然的模式效率太低了。其實這些經驗，以及優秀代理人的最佳實踐，都可以通過銷售科學上升到理論層面。我們把它變成一個方法論之後，再融入到工具中，新晉的代理人只要能夠能夠運用這個工具就行了。
傳播賦能。
銷售強調的是“推”，營銷強調的是“拉”，傳播就是拉，有針對性的內容傳播能夠幫助我們更好地培育和影響客戶，降低銷售難度。現在自媒體很發達，通過社交途徑的傳播也很便捷，現在有很多公眾號的文章，給代理人提供這種內容服務。這也是一種傳播，當然這種傳播還可以做得更遠。據報道，保險類資訊在今日頭條裡的閱讀率達到了第二位，表明大家對保險的需求還是很迫切的。
組織賦能。
代理人是個零散的群體，有沒有更有效的組織形式？讓大家擺脫低效，發揮特長？我們面對的是一個那麼複雜的壽險市場，如果能夠組成一個優勢互補的群體，效率會更高，客戶的接受度也會更強。從而形成更有利的生態環境，助力壽險構建合理的渠道，來幫助我們的代理人。
這其中很典型的案例就是來自臺灣的永達理。他們引入了以往的成熟運作模式。第一個很好的借鑑是，首先他們選擇了壽險行業裡的一個細分市場切入，將市場定位為退休養老、財富管理。圍繞這個市場，他們找了壽險公司專門定製了產品，來為這個市場服務。還導入了培訓體系。永達理非常注重培訓，他們有一個問卷非常厲害，從開始問到最後實現交易的整個過程，每天都不停地演練，把它固化。每一個人只要跟人一聊，這些就變成程式化的東西，像電腦一樣，一步步往前去推。獲客的手段主要通過財經講座，每週都有，內容是他們精心選編的。都是根據最新的資訊，請很強的專家來授課，其實就是典型的會議營銷功能。他們強調的是刻意練習和團隊管理。同時改變了過去的師徒傳承，組成一個大團隊，講師等資源共享。
永達理提出每四個代理人中就要有一個MDRT，我相信他們做到了。願景是打造一個企業，提升業務員在客戶心中的地位，提高業務員的收入水平。他們擯棄了那種所有市場都想要的思路，細分市場，選準一個比較有價值的領域，設計開發產品，並根據這個市場的需求有針對性地招募適合的代理人，編排財經講座。然後再訓練代理人，把他們變成這個領域最專業的從業者，把整個價值最大化。它實際上是樹立了一個聚焦細分市場精細化高效率運營的典型。
中國市場大，合理的細分市場還是能夠有足夠盈利的規模，我們怎麼可以用一個很粗放的模式去面對一個多元化的市場呢？通吃是不可能的。精細化營銷有助於把壽險行業變成一個優秀人才願意來，留得住，客戶滿意，大家收入水平比較高的良性發展的渠道，形成共贏的市場。這是非常值得研究的案例。
我們認為未來壽險行業一定還會高速發展，客戶也會越來越多，會呈現越來越多元化精細化的趨勢。
科技賦能。技術一直是推動行業進步的重要力量，以大數據、人工智能和區塊鏈為代表的金融科技未來一定會更好地助力代理人。
七、構建新型的壽險渠道生態系統
互聯網高效的連接特點具有理想的銷售渠道的特徵。未來理想的壽險行業的渠道和生態會是什麼樣的？我想首先它得符合和適應壽險非剛需產品、無形性、延遲性、射幸性的產品特徵。純電商，就是純線上的這種壽險銷售，我認為難以滿足客戶需求。最理想的形式，可能是一個線上線下相結合的模式。這是我正在思考的一個問題，我覺得有機會。如果能夠有一個像滴滴這樣的平臺，服務線下來做，線上主要是獲客，對接一些簡單的需求，並把這些需求變成銷售線索的來源。從銷售線索到成交的這個過程還是由線下來完成。這樣的一個平臺既有電商獲客的高效，又有線下銷售的強針對性，對提高壽險渠道整體的效率應該會有比較大的幫助。
我覺得這個事情對所有人都會有利。代理人會降低銷售難度。壽險客戶有了更好的選擇平臺。壽險公司特別是新興的壽險公司，有了這個平臺會不會更高效？對平安來講可能也沒有失去什麼，他的代理人在這上面能夠高效地獲取客戶，對它也是一個促進。當然它也會擔心，其它家會不會起來，把老大的位置超過去。
總而言之，現階段壽險的整個渠道和環境還是一個非常粗放的市場。這也蘊含著藉助市場高速發展去重建生態的商機。講到這裡特別想說指數級增長。我曾經體會到指數級增長的魅力和甜頭。通過解決市場關鍵問題，構建良性的生態環境，不斷地精細化運作，到了一個零界點，市場就會開始爆發，規模優勢起來了，網絡優勢起來了之後，迎來了行業的大繁榮，通過規模和高效運營帶給所有的生態參與者豐厚的回報。 這是一個非常有商業價值的事情，太賺錢了。中國移動02年的時候還處於很困難的階段，經過幾年爆發式增長，迅速地實現了幾乎人人都有手機的這麼一個“移動改變生活”的大同世界，有了巨大的規模之後再擴展其他的如音樂下載、手機閱讀等等增值服務，也帶動了中國整個互聯網行業的大繁榮。
這種繁榮是通過構建良性的生態體系，特別是通過降價的價格彈性形成了規模優勢和網絡優勢，帶來用量的大幅度提升。
壽險行業也是一個非常典型的具有規模優勢的行業。目前來看它還有很多的機會和切入點，在市場高速發展的推動下，會有很多的機會慢慢呈現出來。我想最重要的還是需要遵循市場規律，圍繞客戶價值，解決關鍵瓶頸，建立一個良性的生態體系，讓這個生態進入良性循環，到了一個零界點之後，就能夠迎來行業的爆發性增長，指數級的增長，這種爆發式的增長是可以預期的。
期待這一天早一點到來！
這裡我也順便做做廣告。我們正在招兵買馬，我們需要有經驗的壽險個險營銷管理和互聯網技術開發方面的人才，我們的目標是賦能代理人，幫助代理人提升銷售效率。如果有在這個市場創業的想法，想要更好地帶壽險團隊，提升業績，我們這邊有方法論和培訓課程可以幫助到你。
我今天的分享就到這裡，謝謝大家！
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