时至今日，实体书店举步维艰，面临着房租及人力成本的巨大负担。但同期各种大中规模的商超却雨后春笋般的拔地而出。固然有商品类型的因素，但商超体系作为一种较成熟的商业模式，也十分值得大中型实体书店去学习借鉴。
首先场租成本的分摊
商超除去自营部分外，一般采用部分场地以专柜、花车、品牌专营店（区、架）的形式分租给供应厂商。同样大中型书店也完全有条件按这一模式操作，当然书店有其自身经营的特点。如某个出版机构也许出版的图书品种是垮门类的，这样在店面布局管理上会有一定的麻烦，但如果把书店作为一个整体，重新进行统一的规划布局，其实也未必会有多大影响。
书店可以根据自己店内空间特点，划定自营区、出租区、花车专架区。就是在某个图书类别的货架里，也可以选择一些架位出租。如在书店一进门人流最大的地方，可以放置移动的花车，根据不同的节假日等主题放置某些出版机构的短期专架。而在某类图书区域，也可以把过道左右较好的位置给予长中短期的出租。
这些货架及区域的出租可以按长中短等不同周期进行出租。如某个出版社的专架，这类可以按一年一年的长期合作出租。如某些应季的主题花车、专架可以按周或者月的周期出租。还不如对于某些社重点推荐的图书，则可以按日进行出租。
在出租中，可以按货位、区域进行竞价。价高者得，租约时间长者得，预付租金的者得。这样可以把房租成本大大的分摊出去，同时也给予一些有实力的出版机构更多的营销、促销空间。
有些人会担心如此管理，书店内的图书产品品质无法得到保证。这个大可不必担心，如超市一般，你可以设置商家准入门槛及商品标准。如所有图书必须手续齐全后才能上架；如所有书目必须经过书店管理人员审核后方可上架；出版机构需预付一部分抵押金，如图书若有质量问题与读者构成纠纷，商家须调换赔偿，书店可先行从抵押金内赔偿读者等。即便商超出租的柜台，其产品的质量卫生安全也不是放任不管的（管理不善的除外）。
其次人力成本的分摊
商超模式还有一点就是促销员，可以让供应商聘用，但商超统一管理。这样既节约了人力成本，又提高了服务质量。
现在门店有许多出版机构的信息员，众多的信息员虽然会对各出版机构的补货、数据反馈、市场信息收集等工作有所帮助，但杂乱的人员在门店营业区，却增加了书店的管理难度，经常造成一些不必要的麻烦与不快。如果由书店规定人员由书店聘任，工资由出版社承担（也可以出版社聘任），但必须由书店统一管理。从着装、纪律、规章都统一按书店要求执行。这样书店即加强了管理，出版机构也能名正言顺的开展各种工作。一方面薪资是由各出版机构支出，节约了书店的人力成本，同时也可以弥补现在因人力成本高企而带来的店面营业员不足，从而影响服务品质的局面。这些信息员一方面承担为出版机构时时回馈零售状况的工作，另一方面作为自己品牌的促销员而存在，可以更好地推销自己机构的出版物，如果结合上段的专架模式，效果则可以更加明显。
结算分账重新约定，互惠双赢
目前书店与供应商的经销模式多是赊销制，结算周期长，数据反馈不及时。货款结算周期长让供应商的资金链压力很大，资金周转慢，也制约了新产品的开发，并压缩了营销、制作等环节的操作空间。
如果书店与供应商的供销模式从折扣改为倒扣流水，加快结算周期。这样其实是明确了书店与出版机构之间的分工。书店负责营销，宣传扩大顾客流量，出版机构则负责促销提高单位面积销售额。如此可大大刺激供应商的积极性，同时配以专架、促销员，也为出版机构在店面的促销活动提供了更大的余地。图书是定价制的特殊商品，这一属性也是出版业利润低，经营困难的重要因素之一。面对网店的价格战，书店在打折促销这块，总是模式单一，制度死板。如果与供应商改为倒扣流水模式结算，给予供应商更大的操作空间，供应商可以根据自己的产品推广计划、资本回笼需要，选择时间段或图书品类进行更大力度的打折促销。这样既可实惠了读者，增加店面客流量，同时也可刺激销售，为出版机构带来了更大的回馈。
倒扣流水模式下，书店虽然账务更加透明、结算周期缩短，对于资本要求加强，但可以刺激销售，做大蛋糕，这样更多的是与供应商建立互惠双赢的机制。权衡左右，也是利大于弊。
以上只是隔山观影的一些毛皮见解。任何的模式改变，都会涉及多方的利益关系，会有人支持，也会有人反对。虽然这些模式可以帮助实体书店脱困，但是对于中小出版机构来说也增加了经营负担。不过在这一模式下，书店的经营状况会得到改善，有实力的出版机构竞争优势将得以进一步加强。做大蛋糕，最后大家分得的部分才会更多。
可喜的是很多书店在经营模式上也在进行着多方的尝试。有的如前文所述，有的另辟蹊径。总之，穷则思变，变则通，通着久。抱残守缺，将老模式一根筋走到底，必然是死路一条。
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