時至今日，實體書店舉步維艱，面臨著房租及人力成本的巨大負擔。但同期各種大中規模的商超卻雨後春筍般的拔地而出。固然有商品類型的因素，但商超體系作為一種較成熟的商業模式，也十分值得大中型實體書店去學習借鑑。
首先場租成本的分攤
商超除去自營部分外，一般採用部分場地以專櫃、花車、品牌專營店（區、架）的形式分租給供應廠商。同樣大中型書店也完全有條件按這一模式操作，當然書店有其自身經營的特點。如某個出版機構也許出版的圖書品種是垮門類的，這樣在店面佈局管理上會有一定的麻煩，但如果把書店作為一個整體，重新進行統一的規劃佈局，其實也未必會有多大影響。
書店可以根據自己店內空間特點，劃定自營區、出租區、花車專架區。就是在某個圖書類別的貨架裡，也可以選擇一些架位出租。如在書店一進門人流最大的地方，可以放置移動的花車，根據不同的節假日等主題放置某些出版機構的短期專架。而在某類圖書區域，也可以把過道左右較好的位置給予長中短期的出租。
這些貨架及區域的出租可以按長中短等不同週期進行出租。如某個出版社的專架，這類可以按一年一年的長期合作出租。如某些應季的主題花車、專架可以按周或者月的週期出租。還不如對於某些社重點推薦的圖書，則可以按日進行出租。
在出租中，可以按貨位、區域進行競價。價高者得，租約時間長者得，預付租金的者得。這樣可以把房租成本大大的分攤出去，同時也給予一些有實力的出版機構更多的營銷、促銷空間。
有些人會擔心如此管理，書店內的圖書產品品質無法得到保證。這個大可不必擔心，如超市一般，你可以設置商家准入門檻及商品標準。如所有圖書必須手續齊全後才能上架；如所有書目必須經過書店管理人員審核後方可上架；出版機構需預付一部分抵押金，如圖書若有質量問題與讀者構成糾紛，商家須調換賠償，書店可先行從抵押金內賠償讀者等。即便商超出租的櫃檯，其產品的質量衛生安全也不是放任不管的（管理不善的除外）。
其次人力成本的分攤
商超模式還有一點就是促銷員，可以讓供應商聘用，但商超統一管理。這樣既節約了人力成本，又提高了服務質量。
現在門店有許多出版機構的信息員，眾多的信息員雖然會對各出版機構的補貨、數據反饋、市場信息收集等工作有所幫助，但雜亂的人員在門店營業區，卻增加了書店的管理難度，經常造成一些不必要的麻煩與不快。如果由書店規定人員由書店聘任，工資由出版社承擔（也可以出版社聘任），但必須由書店統一管理。從著裝、紀律、規章都統一按書店要求執行。這樣書店即加強了管理，出版機構也能名正言順的開展各種工作。一方面薪資是由各出版機構支出，節約了書店的人力成本，同時也可以彌補現在因人力成本高企而帶來的店面營業員不足，從而影響服務品質的局面。這些信息員一方面承擔為出版機構時時回饋零售狀況的工作，另一方面作為自己品牌的促銷員而存在，可以更好地推銷自己機構的出版物，如果結合上段的專架模式，效果則可以更加明顯。
結算分賬重新約定，互惠雙贏
目前書店與供應商的經銷模式多是賒銷制，結算週期長，數據反饋不及時。貨款結算週期長讓供應商的資金鍊壓力很大，資金週轉慢，也制約了新產品的開發，並壓縮了營銷、製作等環節的操作空間。
如果書店與供應商的供銷模式從折扣改為倒扣流水，加快結算週期。這樣其實是明確了書店與出版機構之間的分工。書店負責營銷，宣傳擴大顧客流量，出版機構則負責促銷提高單位面積銷售額。如此可大大刺激供應商的積極性，同時配以專架、促銷員，也為出版機構在店面的促銷活動提供了更大的餘地。圖書是定價制的特殊商品，這一屬性也是出版業利潤低，經營困難的重要因素之一。面對網店的價格戰，書店在打折促銷這塊，總是模式單一，制度死板。如果與供應商改為倒扣流水模式結算，給予供應商更大的操作空間，供應商可以根據自己的產品推廣計劃、資本回籠需要，選擇時間段或圖書品類進行更大力度的打折促銷。這樣既可實惠了讀者，增加店面客流量，同時也可刺激銷售，為出版機構帶來了更大的回饋。
倒扣流水模式下，書店雖然賬務更加透明、結算週期縮短，對於資本要求加強，但可以刺激銷售，做大蛋糕，這樣更多的是與供應商建立互惠雙贏的機制。權衡左右，也是利大於弊。
以上只是隔山觀影的一些毛皮見解。任何的模式改變，都會涉及多方的利益關係，會有人支持，也會有人反對。雖然這些模式可以幫助實體書店脫困，但是對於中小出版機構來說也增加了經營負擔。不過在這一模式下，書店的經營狀況會得到改善，有實力的出版機構競爭優勢將得以進一步加強。做大蛋糕，最後大家分得的部分才會更多。
可喜的是很多書店在經營模式上也在進行著多方的嘗試。有的如前文所述，有的另闢蹊徑。總之，窮則思變，變則通，通著久。抱殘守缺，將老模式一根筋走到底，必然是死路一條。
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