小海按：创业时期，担心自己选择的赛道太小了，不敢放手去做。别担心，这里有一份“以小博大”的成长指南。快来了解一下吧！
文 / 华映资本
来源 / 华映资本（ID：MeridianCapital）
担心赛道太小，公司发展遇到天花板？最初的亚马逊只是一个在线售书网站；谷歌开展搜索业务之初，几乎没人通过网络查找信息；而Ebay一开始出售的也只有beanie babies玩具熊而已。这些巨头是如何从小赛道突围，建立起属于自己的“创业帝国”的？相比担忧，明确如何行动更加重要：
1. 小赛道玩家该如何描述目标市场，获得融资？
2. 如何通过“辐射式”打法扩张路径？
3. 扩张过程中该怎样聪明地花钱？
国内外创业者不止一次向我们证明，小企业，小产品和小赛道中，同样蕴含着无穷生机。
世界上许多大公司，都是从极小极垂直的市场中起步的，比如曾专注卖书的亚马逊、只做搜索引擎的谷歌、还有卖玩具熊的Ebay。但随着时间的推移，这些公司都在各自扩大市场范围，不断“辐射”业务范围建立起竞争壁垒，逐步占领主导地位。
不可否认的是，从小赛道突围的玩家，都会面临一个亘古不变的问题：你的目标市场规模有多大？一味推进产品但却没有想明白这个问题的创业者，融资多少会有些不顺利。到底该如何回答？行动派们提供了以下这些被验证过的正确答案。
小赛道玩家难融资？
你需要知道「后视偏差」
在创投领域，比起认为「全新的产品/概念会颠覆市场」，「更好的产品将在一个稳定市场中抢夺原有品牌的市场份额」听起来似乎更有说服力。后者更像通过逻辑推理得到的结论，而前者更像是一厢情愿的信仰，因此，产生「后视偏差」不可避免。
后视偏差（Hindsight Bias）：简单讲就是“事后诸葛亮”，事情发生后总觉得自己事先的判断很准确，而实际并非如此。后视偏差是一种记忆歪曲，说明个人在社会知觉中不由自主地倾向于认为自己的判断是正确的。
比如：“我早知道会这样”“我就预感今天要堵车”“我就说他会赢”。
比如，亚马逊、谷歌等巨型企业当前的市场如此之大，让人很难想起来它们也是从一无所有中成长起来的。人们更倾向于认为，它们在最初就有亮眼表现。
的确，大多数人很难相信新兴市场真的能有如此快速的增长，很多时候，和他人做出不一样的选择是有风险的，而和其他人保持相同的步伐更为稳妥。但无论是创业者，还是投资人，都是在理性经验判断的基础之上，乐于做规则“打破者”的那群人，敢于押注一份“不可能”与“不确定”。
很多成功公司起步时，都很不常规，不被人理解。曾经投出独角兽Twitter的投资人Mike Maples在接受记者采访时就说过，“如果按照正常的逻辑，Twitter这样的项目根本通不过评审会，人们用惯了博客，突然有一天告诉你微博客只能打140个字，使用的人会更多。大多数人都会觉得乍听上去非常可笑，不合逻辑。”
但事实是，Twitter成功了，因为Mike Maples在风投圈正是以“偏爱固执创业者”而闻名，而Twitter的发明者Evan Williams也是一位坚持140个字的微博客能获得人们喜爱的“偏执狂”。
当市场还极小的时候，想要筹集资金的创始人需要找到合适的投资者，并说服他们。最简单的方式就是多和不同的投资人交谈，会使你对自身商业模式的理解更加清晰。了解他们的过往portfolio，会帮助你判断哪些投资人更愿意冒风险，有乐观和信心接受赌注。
连点成线VS推翻重建
如何通过“辐射式”打法扩张路径？
搞定了融资后，如何拓展路径？有两种较为普遍的扩张策略：一是在初始市场中确立主导地位，接着挨个攻破相似市场，最后连点成线；二是抓住用户的本质需求，推出全新产品，颠覆原有秩序。
01
以初始市场为轴辐射四周
最初，公司会挖掘种子用户，试图在规模小但黏性高、有价值的客户群体中占据主导地位。一旦公司在小赛道中的主导地位确立，它就可以利用这样的垂直细分市场作为基础，来更好地吸引与前者拥有一些共同特征的更大用户群体。这一过程被多次重复，直到公司面对的市场变得十分巨大。
Uber就是一个很好的例子。起初，Uber中可以预定的只有轿车——听起来并不是一个大市场。随着时间的推移，Uber开始扩张，真正野心逐渐显露：涉及所有车型的非固定线路运输业务。他们一步步增大业务范围，从轿车、货车到闲置车和自动驾驶汽车，甚至送起了外卖，并将业务拓展到了全球，覆盖70多个国家的400余座城市。
02
抓住需求实质推动用户行为革新
100多年前，福特公司的创始人亨利·福特先生问客户：“您需要一个什么样的更好的交通工具？”几乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的马”。
这个故事广为流传。顾客有时并不完全清楚自身需求的实质：一匹更快的马，背后的需求实质是“更快更舒适地到达目的地”，于是福特造出了汽车。帮助用户厘清需求本质，提供给他们真正满足需求的商品——教育市场的过程就是扩大市场的过程。
这种模式下的创业公司，从一开始就有宏伟目标：“现阶段我正在做的产品也许没有市场，但是我们将改变人类的生活方式，并由此创造出无法估量的需求，它在未来将是一个巨大市场。”社会生产力正是在这样一次次的革新中得到突破性的提高。
这和生物进化的模式不无相似。美国著名古生物学家Stephen Jay Gould在1972年提出的“间断平衡理论”，或许可以成为这一策略的注解。在间断平衡理论的描述中，一个种族遗传系谱长期处于静止或平衡状态，但也会发生短期的、爆发性的大进化，并由此产生大量新物种。
边缘成种、长期静态、短期快速演化的进化规则，是间断平衡理论的核心内容。
新创造的、具有突破性转变的产品，就好比间断平衡理论中所突发的新物种，将带来用户行为的巨大改变。这是美孚，通用电气，苹果，谷歌和Facebook等巨头的发家故事。对生活行为的革新会持续进行，这些创始人们准确地识别出未来将会发生什么变化，并且足够灵活，能够驾驭他们所创造的变革。
当然，那些从小市场中起家、现在已经成为巨头的公司，很少完全依赖于上述策略当中的单一一种。通常，不断占领相邻市场的公司也会在这个过程中改变用户的行为习惯，而致力于改变用户行为的公司也会在意想不到的市场中找到新客户。但在开始时，最好将注意力集中在其中的一种策略上。
警惕虚假繁荣：
会花钱比会融资更重要
大多数情况下，创业公司要么死，要么拿到钱。融资环境影响着公司的发展路径。对于小赛道玩家，融资拿到的钱越多越好吗？源源不断增加的投资额有时会导致盲目扩张，因为创始人和投资人都试图通过看起来似乎正在扩大的市场，来证明大笔投资的正确性，和随之而来的高估值——这可能是一种虚假的繁荣。
正如我们曾经说过的那样：“到底拿多少钱合适呢？它应当足够使公司度过可能出现的难关，但又不会因此被打乱原有的步伐，保证公司是按照团队的正确意愿行进，而非在投资人或市场的过度期待下“错位”发展。要记住的是，金钱并不能解决所有问题。有时太多的资金会破坏公司纪律、节俭和创造力。”
当公司在早期阶段，以垂直的小赛道为目标时，并不需要太多资金就可以证明自己运用前文所述的两种策略的能力。这是更切实际、更容易达到的目标，公司更能良性增长，创始人的控制权也不会被过多/过快稀释。
当然，那些在一开始就瞄准巨大市场的公司，做法则不尽相同。它们通常需要快速筹集大量资金，以此与资金充足、势力盘根错节的现有企业竞争。这导致了市场和投资人的更高期望，市场快速扩张、估值水涨船高的同时，稀释了部分控制权。
当面对小赛道，最优秀的创始人们会详细描绘公司未来获得成功的图景，说服周围的人相信他们是对的，与这种“讲故事”能力并行的是，团队超常的执行力，他们在描绘图景的同时，能够通过占领相邻市场或者改变用户行为的策略来步步扩张，也有足够的应变能力，灵活地面对自身和竞争对手带来的变化。
所以，问题的答案并非从一开始就显而易见，唯一的准则即：Go ahead, try it.
Reference：
https://blog.ycombinator.com/toy-markets/?utm_source=wanqu.co&utm_campaign=Wanqu+Daily&utm_medium=ios
《Venture Capitalists Work》Tarang Shah
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