小海按：創業時期，擔心自己選擇的賽道太小了，不敢放手去做。別擔心，這裡有一份“以小博大”的成長指南。快來了解一下吧！
文 / 華映資本
來源 / 華映資本（ID：MeridianCapital）
擔心賽道太小，公司發展遇到天花板？最初的亞馬遜只是一個在線售書網站；谷歌開展搜索業務之初，幾乎沒人通過網絡查找信息；而Ebay一開始出售的也只有beanie babies玩具熊而已。這些巨頭是如何從小賽道突圍，建立起屬於自己的“創業帝國”的？相比擔憂，明確如何行動更加重要：
1. 小賽道玩家該如何描述目標市場，獲得融資？
2. 如何通過“輻射式”打法擴張路徑？
3. 擴張過程中該怎樣聰明地花錢？
國內外創業者不止一次向我們證明，小企業，小產品和小賽道中，同樣蘊含著無窮生機。
世界上許多大公司，都是從極小極垂直的市場中起步的，比如曾專注賣書的亞馬遜、只做搜索引擎的谷歌、還有賣玩具熊的Ebay。但隨著時間的推移，這些公司都在各自擴大市場範圍，不斷“輻射”業務範圍建立起競爭壁壘，逐步佔領主導地位。
不可否認的是，從小賽道突圍的玩家，都會面臨一個亙古不變的問題：你的目標市場規模有多大？一味推進產品但卻沒有想明白這個問題的創業者，融資多少會有些不順利。到底該如何回答？行動派們提供了以下這些被驗證過的正確答案。
小賽道玩家難融資？
你需要知道「後視偏差」
在創投領域，比起認為「全新的產品/概念會顛覆市場」，「更好的產品將在一個穩定市場中搶奪原有品牌的市場份額」聽起來似乎更有說服力。後者更像通過邏輯推理得到的結論，而前者更像是一廂情願的信仰，因此，產生「後視偏差」不可避免。
後視偏差（Hindsight Bias）：簡單講就是“事後諸葛亮”，事情發生後總覺得自己事先的判斷很準確，而實際並非如此。後視偏差是一種記憶歪曲，說明個人在社會知覺中不由自主地傾向於認為自己的判斷是正確的。
比如：“我早知道會這樣”“我就預感今天要堵車”“我就說他會贏”。
比如，亞馬遜、谷歌等巨型企業當前的市場如此之大，讓人很難想起來它們也是從一無所有中成長起來的。人們更傾向於認為，它們在最初就有亮眼表現。
的確，大多數人很難相信新興市場真的能有如此快速的增長，很多時候，和他人做出不一樣的選擇是有風險的，而和其他人保持相同的步伐更為穩妥。但無論是創業者，還是投資人，都是在理性經驗判斷的基礎之上，樂於做規則“打破者”的那群人，敢於押注一份“不可能”與“不確定”。
很多成功公司起步時，都很不常規，不被人理解。曾經投出獨角獸Twitter的投資人Mike Maples在接受記者採訪時就說過，“如果按照正常的邏輯，Twitter這樣的項目根本通不過評審會，人們用慣了博客，突然有一天告訴你微博客只能打140個字，使用的人會更多。大多數人都會覺得乍聽上去非常可笑，不合邏輯。”
但事實是，Twitter成功了，因為Mike Maples在風投圈正是以“偏愛固執創業者”而聞名，而Twitter的發明者Evan Williams也是一位堅持140個字的微博客能獲得人們喜愛的“偏執狂”。
當市場還極小的時候，想要籌集資金的創始人需要找到合適的投資者，並說服他們。最簡單的方式就是多和不同的投資人交談，會使你對自身商業模式的理解更加清晰。瞭解他們的過往portfolio，會幫助你判斷哪些投資人更願意冒風險，有樂觀和信心接受賭注。
連點成線VS推翻重建
如何通過“輻射式”打法擴張路徑？
搞定了融資後，如何拓展路徑？有兩種較為普遍的擴張策略：一是在初始市場中確立主導地位，接著挨個攻破相似市場，最後連點成線；二是抓住用戶的本質需求，推出全新產品，顛覆原有秩序。
01
以初始市場為軸輻射四周
最初，公司會挖掘種子用戶，試圖在規模小但黏性高、有價值的客戶群體中佔據主導地位。一旦公司在小賽道中的主導地位確立，它就可以利用這樣的垂直細分市場作為基礎，來更好地吸引與前者擁有一些共同特徵的更大用戶群體。這一過程被多次重複，直到公司面對的市場變得十分巨大。
Uber就是一個很好的例子。起初，Uber中可以預定的只有轎車——聽起來並不是一個大市場。隨著時間的推移，Uber開始擴張，真正野心逐漸顯露：涉及所有車型的非固定線路運輸業務。他們一步步增大業務範圍，從轎車、貨車到閒置車和自動駕駛汽車，甚至送起了外賣，並將業務拓展到了全球，覆蓋70多個國家的400餘座城市。
02
抓住需求實質推動用戶行為革新
100多年前，福特公司的創始人亨利·福特先生問客戶：“您需要一個什麼樣的更好的交通工具？”幾乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的馬”。
這個故事廣為流傳。顧客有時並不完全清楚自身需求的實質：一匹更快的馬，背後的需求實質是“更快更舒適地到達目的地”，於是福特造出了汽車。幫助用戶釐清需求本質，提供給他們真正滿足需求的商品——教育市場的過程就是擴大市場的過程。
這種模式下的創業公司，從一開始就有宏偉目標：“現階段我正在做的產品也許沒有市場，但是我們將改變人類的生活方式，並由此創造出無法估量的需求，它在未來將是一個巨大市場。”社會生產力正是在這樣一次次的革新中得到突破性的提高。
這和生物進化的模式不無相似。美國著名古生物學家Stephen Jay Gould在1972年提出的“間斷平衡理論”，或許可以成為這一策略的註解。在間斷平衡理論的描述中，一個種族遺傳系譜長期處於靜止或平衡狀態，但也會發生短期的、爆發性的大進化，並由此產生大量新物種。
邊緣成種、長期靜態、短期快速演化的進化規則，是間斷平衡理論的核心內容。
新創造的、具有突破性轉變的產品，就好比間斷平衡理論中所突發的新物種，將帶來用戶行為的巨大改變。這是美孚，通用電氣，蘋果，谷歌和Facebook等巨頭的發家故事。對生活行為的革新會持續進行，這些創始人們準確地識別出未來將會發生什麼變化，並且足夠靈活，能夠駕馭他們所創造的變革。
當然，那些從小市場中起家、現在已經成為巨頭的公司，很少完全依賴於上述策略當中的單一一種。通常，不斷佔領相鄰市場的公司也會在這個過程中改變用戶的行為習慣，而致力於改變用戶行為的公司也會在意想不到的市場中找到新客戶。但在開始時，最好將注意力集中在其中的一種策略上。
警惕虛假繁榮：
會花錢比會融資更重要
大多數情況下，創業公司要麼死，要麼拿到錢。融資環境影響著公司的發展路徑。對於小賽道玩家，融資拿到的錢越多越好嗎？源源不斷增加的投資額有時會導致盲目擴張，因為創始人和投資人都試圖通過看起來似乎正在擴大的市場，來證明大筆投資的正確性，和隨之而來的高估值——這可能是一種虛假的繁榮。
正如我們曾經說過的那樣：“到底拿多少錢合適呢？它應當足夠使公司度過可能出現的難關，但又不會因此被打亂原有的步伐，保證公司是按照團隊的正確意願行進，而非在投資人或市場的過度期待下“錯位”發展。要記住的是，金錢並不能解決所有問題。有時太多的資金會破壞公司紀律、節儉和創造力。”
當公司在早期階段，以垂直的小賽道為目標時，並不需要太多資金就可以證明自己運用前文所述的兩種策略的能力。這是更切實際、更容易達到的目標，公司更能良性增長，創始人的控制權也不會被過多/過快稀釋。
當然，那些在一開始就瞄準巨大市場的公司，做法則不盡相同。它們通常需要快速籌集大量資金，以此與資金充足、勢力盤根錯節的現有企業競爭。這導致了市場和投資人的更高期望，市場快速擴張、估值水漲船高的同時，稀釋了部分控制權。
當面對小賽道，最優秀的創始人們會詳細描繪公司未來獲得成功的圖景，說服周圍的人相信他們是對的，與這種“講故事”能力並行的是，團隊超常的執行力，他們在描繪圖景的同時，能夠通過佔領相鄰市場或者改變用戶行為的策略來步步擴張，也有足夠的應變能力，靈活地面對自身和競爭對手帶來的變化。
所以，問題的答案並非從一開始就顯而易見，唯一的準則即：Go ahead, try it.
Reference：
https://blog.ycombinator.com/toy-markets/?utm_source=wanqu.co&utm_campaign=Wanqu+Daily&utm_medium=ios
《Venture Capitalists Work》Tarang Shah
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