企業接班人的重要性。
作者｜林薄
回顧整個 9 月，有兩位大企業創始人的新聞可以說是最引人注目的了：一位是宣佈要提前光榮退休、退居二線的馬雲，一位是身陷醜聞、遲遲沒有被公開洗刷“罪名”的劉強東。作為平時大家最常剁手的兩大平臺背後的創始人，同樣出現在大眾視線裡，卻是完全不同的境遇，對於企業的影響也是完全不同的。
作為馬雲，他早在“十年前”就已經通過系統性的規劃解決了企業傳承發展的問題。而反觀京東，在美檢方“遙遙無期”地決定是否提起訴訟之前，性醜聞的事實真相仍然停留在坊間的推測，而這期間京東市值已蒸發 478 億。假如最終事情往最壞的方向發展，危難中的京東似乎並沒有想好誰來充當這個頂樑柱。
▲馬雲在教師節這天宣佈提前退休，可能會瀟灑迴歸教育
日本經濟新聞調查了 160 多家企業創始人在退休前最重視的問題，63% 的領導者選擇關注接班人的狀況。馬雲在宣佈退休的公開信中也說到：“我們相信只有建立一套制度，形成一套能夠培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題。”可以說，接班這件很多領導者都沒有考慮的事情，實際已經被暗暗地放在了很重要、並且需要長期考量的位置上。
▲不是所有企業都可以靠“創二代”解決繼任問題
據統計，國內上市企業的 CEO 平均上任年齡是 46 歲，而現任 CEO 的平均年齡是 51 歲。也就是說，近 5 年，中國企業將要迎來新一代“接班人”的時代。在激烈的商業競爭中，領導者們也許還只停留在“搶奪人才來更好經營”的層面上，但誰能保證企業不會出現意外、不會有某個重要領導崗位突然空缺？此時若不想企業陷入混亂，你也許也應該提早思考思考“接班”的問題。
日常貫徹遞進選拔，階梯培養
“為使企業永保年輕和健康，栽培年輕人是必要的。”日本第一大券商野村證券的這一信條，相信領導者都會認同，但大多隻會考量到“為了幫助企業更好經營”的層面。而實際上，很多日本企業秉承這一理念的原因，是因為企業的接班人往往就是在這些“被栽培的年輕人”中篩選出來的。
▲栽培每一位優秀的員工，其中可能就有未來的領導者
百事的領導力項目組認為，領導力的 70% 來源於在崗實踐。這樣從內部層層選拔培養出來的人才，不僅對企業的制度和管理有更多的認識和見解，企業對他的瞭解也更充分。此外，通過腳踏實地、一步步成長起來的領導者，往往有著更全面的認知，和更強的能力。因此，這種選拔接班人的方式被很多日本企業使用，並且從基礎員工開始，就設立層層的篩選和評判機制，來“發現”那些有潛力和有意願的候選人。
比如日本美孚石油，會特別製作“預測未來發展”的表格，來了解員工升遷的發展程度，作為未來挖掘培養領導者的參考。每一個層級員工的表格都由上一級領導者來評估，具體包括可能晉升的職務、近幾年的發展、訓練計劃等等內容。並且通過審核會議，對全公司課長級別以上的員工一一進行培訓和發展計劃的評價，防止出現徇私或者偏見的情況。
▲這樣的會議可能直接就確定了一些人的平步青雲
通過把對員工的考核和培訓計劃融入到日常工作中，優秀能力和有管理潛力的員工都可以在日常行為的表現中就被髮掘出來，進行針對性的培養。雖然這樣做加大了日常工作的複雜性，但對於人員較多的企業來說，把發掘和培養這樣的大工程拆分到每年、每個部門和每位員工身上，反而能夠更有條不紊地選拔和培養。
把培養接班人這樣的重要決策，細分並增加到日常工作中去，就可以不緊不慢、更有條理進行。根據管理的需要，也可以提前讓候選者開始輪崗，積累不同的工作經驗。而不至於在最後的緊要關頭亂了陣腳。這樣“放長線”的策略，應當是最值得借鑑的。
獨特的輪值制度
管理界的標榜企業之一華為，則走了一條在全球都難得一見的道路：輪值制度。這與華為的股權結構和企業文化有非常緊密的聯繫。
2004 年，華為仍沒有中樞機構，顧問公司提出建立 EMT（經營管理團隊）來構建公司組織結構。當時任正非不願做主席，華為最初的輪值開始了：8 位領導輪值擔任 EMT 主席。直到2011年，這一輪值的“傳統”應用到了 CEO 身上，但仍由董事會決策。今年，華為的輪值制度放到了更大的權限上面——董事長也進行輪值。
▲輪值董事長給了華為更多的可能
此前實行輪值 CEO 時，任職的 CEO 只是華為最高的行政長官，更多著眼於戰略部分和制度建設，只是策略的主持執行者，而決策部分仍由董事會高層決斷。但今年，華為執行了輪值董事長制度。當職的董事長將作為華為最高領袖，掌管公司的管理、決策，參與日常的經營管理，同時還會領導董事會的工作。
短期來看，輪值制度具有它的優勢：日常事務、公司管理等等工作，都能夠鍛鍊當職高層的能力，也是通過這些工作來考察高層能力的渠道，以此來了解誰適合做這個位置。同時，這也是華為“群眾團結”的體現。任正非曾說：“如果不能民主地善待團體，發揮各路英雄的作用，我將一事無成。”也因此，華為有了內部的“集體股權”，也許也因此有了輪值的傳統。
當然這一制度只能是短期的策略。長遠來看，有任期的領導者難以實行重大的戰略決策，因為這些決策往往需要長時間的試行才能達成效果，或者暴露問題。而下一任輪值者也可能有自己的作風，很難保證上一任的策略能夠繼續執行。
不過，如果說此前的輪值 CEO 是華為目前階段的被迫選擇，那麼今年輪值董事長的進一步放權，就可以理解為是任正非選拔下一任接任者的舉措了。未來，也許華為會通過輪值制度，找到最適合它的領袖。
把培養變成一項事業
百事採取的是設計一項“精英領導力培養項目”和繼任規劃，通過一個全面的領導力行動學習項目計劃，來發現和培養那些有前途的人。而培訓可能不止是企業內部、或者侷限於員工，也不限於日常工作，單就把領導力放到一個很高的層次上。
50 多年來，這個項目從肯道爾開始，歷經卡洛維、恩里科、雷蒙德，到今天的盧英德，已經發展完善並且完成了它的使命：3 位百事的 CEO 都由繼任規劃選拔塑造而來。到剛剛卸任的百事 CEO 盧英德這一階段，這個項目的形式變成了脫產培訓。15 位來自不同部門的學員將會在一個跨部門的模擬環境中操練，解決現實中的業務問題。盧英德和人力資源部門合作，再針對每個人商討長期的發展計劃和目標。
▲盧英德也是通過這樣選拔出來的，百事第一位女CEO
“所以，當我從上任之初開始考慮繼任規劃的時候，就一直在想百事要成為什麼樣的公司，應該擁有什麼樣的高管團隊。這是我常常在思考的。” 也因此，百事的接任者將要通過6年的歷練，從經過這一選拔的 3 位競爭者中取得最終勝利。
危難時刻要“量坑找蘿蔔”
一般而言，大企業中會備有一份候選 CEO 的名單，以防企業遇到緊急的特殊情況。但管理諮詢大師拉姆·查蘭提出了一個觀點：在真正遇到危難關頭時，企業應當只考慮目前的現況和未來發展的需要，理清所需領導者應該具備的性格，拋棄這份備選名單，找到最適合的那個人。即使這個人甚至不是企業內部的員工，但只要他是“最匹配坑的那根蘿蔔”，就要毫不猶豫地任用他。
在這一方面，拉姆以上世紀八九十年代的IBM為例。當時，IBM 陷入了危機，鉅額債務將使它步入倒閉邊緣。IBM 的兩位董事會成員花了一個月時間，通過遍訪專家和客戶瞭解企業外的情況，最終認為公司問題出在商業模式方面。因此，雖然整個行業都在推斷，他們將按照“傳統”選擇一位技術大佬繼任 CEO，IBM 已明白自己的麻煩並不是技術問題。此時企業需要的是一位具備商業頭腦、並且有能力讓 IBM 這樣一個龐然大物能夠有條不紊地運營的人。
他們最終選擇了當時在菸草公司的郭士納。事實證明，郭士納轉危為機拯救了 IBM。郭士納上任幾周內，就理清了 IBM 的業務線，並找到了開源節流的要點：商業模式和產品模式無需改動，而需要策略的轉型，以及定價的改正。短短一年時間，IBM 就從年虧損 80 億扳到了年盈利 30 億，在輕鬆還債之後，甚至股價還翻了一番。IBM 最終重新回到美國、乃至世界的業界第一梯隊中來。
▲郭士納也成為IBM的傳奇管理者
計劃一定是要有的，它保證企業在正常運作中能夠平穩進行。但在危機關頭時，也要放下執念，必須要選擇有背景、有能力，並且能夠拯救危機的領導者，來幫助企業擺脫困境。這時，從公司外引進人才也是必須的。福特汽車的艾倫·穆拉利、波音公司的麥克納尼，甚至喬布斯重回蘋果，都是這樣的。
諾埃爾·M·蒂奇在他的《高管繼任》一文中說到，CEO 繼任有三個要點：接班人應該是通過一個充滿活力的繼任體系發展出來的，而這個體系應該適用於企業組織中的所有人；而沒有正式繼任規劃的企業急需構建起來這個體系，才能除去主觀臆斷的決策帶來的負面影響；當然，計劃趕不上變化，謹防繼任體系變成過場，而要和每年的新變化結合。
不論如何，確定組織的接班人都是一場賭博。在最終安穩度過之前，誰也不知道這個接班人到底能不能挑起大梁。我們需要提前做好思考和準備的，是如何根據企業自己的基調和風格，選好確定接班人的路子，並且儘早去落地執行。不要等到真正遇到危機的時候，才後悔沒有早點做決斷。
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