文｜《浙商》全媒體資深記者 陳抗
攝影｜宋亮
位於杭州濱江的康恩貝集團總部，是一幢乳白色蜂巢造型的建築，陽光下分外醒目。進入大廳，躍入眼簾的是以銀杏葉為主的巨幅銅雕。
蜜蜂和銀杏葉，對作為製藥企業的康恩貝而言，具有特殊意義。
康恩貝董事長鬍季強，出身於醫藥世家，從24歲當上製藥廠的廠長開始算起，他在醫藥行業已經耕耘了30多年。他說，沒有成功的企業，只有時代的企業，康恩貝就是改革開放四十年裡中國企業的一個縮影。
第一份萬字材料和一張意義非凡的任命書
1978年秋，高考剛剛恢復不久，我考上了浙江醫科大學藥學系，1982年畢業，被分配到了蘭溪雲山製藥廠，這是康恩貝的前身，一家街道企業，在蘭溪一個叫桃花塢的弄堂裡。我是廠裡第一個科班出身的藥學專業大學生，去報到那天，工友是用板車來幫我拉行李的。我還記得我的工號是138，崗位是技術員。
雲山製藥廠的前身是蘭溪城關鎮養蜂場，一家成立於1969年的集體企業。我的第一個任務就是研究如何把蜂花粉做成保健品。1984年，科研成果獲批，我們廠推出了健力美花粉糕（片）和口服液。花粉類的保健品當時很流行，當年，我們廠的銷售額就達到了430萬元。
也就是在1984年，全國開始推行城市經濟體制改革，企業幹部隊伍實行“四化”——革命化、年輕化、知識化、專業化。改革的春風之下，我跳過了技術科長等中層崗位，被破格提拔為副廠長。那時我不足23歲，大學畢業還不到兩年。這年12月，蘭溪縣有關領導又拋給了我一個問題：“假如讓你當廠長，你準備怎麼發展這個廠？”我思考了半個多月之後，上交了一篇1萬多字的報告，提出了三個觀點：一是要通過科技創新推動企業發展，開發新產品是振興企業的根本路徑；其次要推動分配製度改革，打破鐵飯碗，實行經濟責任制；第三是把產品銷售方式從醫藥公司包銷制改成工廠自銷制，建立自己的銷售團隊和銷售網絡。
1985年2月8日，我收到了一張意義重大的任命書，被任命為廠長。那時候我不足24歲，也還沒有入黨。這麼年輕就當了廠長，當時也是引起了一些轟動的。就在這一年，我們在產品創新研發上又向前邁進了一大步，成功研製出了“前列康”。
前列康是世界上首個以蜂集油菜花粉為原料的植物藥。1985年9月，前列康正式投入生產，當年銷售8萬瓶，並實現了出口。1987年，獲得了國家科技進步獎。直到今天，在國內零售藥品市場和基層醫療終端裡，前列康仍然是服務人群最多的前列腺炎用藥。
1992年，公司開發出了另一個重要植物藥產品——天保寧牌銀杏葉片/膠囊。三年之後，天保寧單品的銷售額過億。
我覺得，我是生逢其時，如果不是遇上了那個激情四溢的改革年代，一個大學剛畢業的年輕人是不可能如此迅速地走上企業經營一把手崗位的。回想當時的改革開放氛圍和蘭溪有關領導用人之大膽，到現在我也覺得自己十分幸運。
第二份萬字材料和康恩貝總部搬遷
企業發展，最重要的是這三個因素，即：人才、資金、信息。工廠發展幾年後，我們感覺在人才、資金等方面，蘭溪已經很難滿足我們的發展需求了。1993年底，我提出將總部和生產基地分離，將總部遷往杭州，到更大的市場去配置資源。我花了一個多月時間，又寫了一份1萬多字的材料，詳細闡述我們為什麼要將總部遷到杭州。
在中國，公司總部遷移一直是一個敏感話題。但當時蘭溪的主要領導相當有魄力，1994年1月底，他們到廠裡來開現場辦公會，在聽了我們關於總部遷杭理由的彙報後，頂著各方壓力，當場表示了同意和支持。這對於康恩貝來說是個非常關鍵的決策，決定了我們接下來20年的發展。
康恩貝是浙江省內首個將總部從縣城遷到杭州的地方企業。不過，我們的生產基地和主要稅收仍然在蘭溪，而且稅收每年都在遞增。
1994年，康恩貝成功收購了“浙江鳳凰”，開創非上市公司收購上市公司的先河。
這兩件事，都算是很大的創新。我一直認為，技術創新推動、營銷驅動的內生增長和併購整合的外延增長同步，更利於企業的發展。
在制度創新上，康恩貝也一直走在前列。1986年實行廠長負責制，1987年，我們實行了為期四年的承包經營責任制，並提前一年兩個月完成了四年的承包任務。1992年，康恩貝從149家候選企業中脫穎而出，成為浙江省9家第一批規範化股份制改造試點企業之一。1993年，康恩貝又成為省現代企業制度改革試點企業。
可以說，康恩貝是伴隨著改革開放的腳步一路發展壯大起來的。
任憑風吹浪打，我心巋然不動
2016年，我曾經在公司內部會議上回顧康恩貝的發展歷程，將其分為三個階段：1985-1995年，康恩貝做了很多“第一”的事情，企業發展很快，我個人榮譽也在1995年到了頂峰。1996-2015年，這二十年公司的發展並不是很快，我反省後歸結為兩個原因：第一是內心不明，第二是私慾牽絆。康恩貝在這麼多年裡儘管創造了眾多的業界第一，但不少方面也有急功近利的表現。2016年開始，我重新審視自己的內心，重新認識和讀懂這個時代。
中國雖然已經是全球第二大藥品市場，但到現在為止，中國製藥產業中還沒有出現一家巨頭公司，沒有一家制藥企業進入世界製藥行業前50強，也沒有一家企業的產品進入世界藥品銷售前100位。未來10-20年，將是中國製藥業由大變強的關鍵時期，我們有機會追趕和超越。所以，康恩貝製藥要堅持走專業化道路，要徹底放棄為了求規模而攤大餅的發展思路，堅持“專注製藥、專業製藥”方針，聚焦到我們擅長的相關製藥領域當中。
前段時間，《我不是藥神》這部電影引起了眾多討論，加快新藥上市的審批也被大家所關注。其實，現在國內新藥上市的速度僅次於美國，創新投入和新藥研發的數量也已經僅次於美國，再加上價格談判機制，藥品大幅度降價進入醫保，目前醫藥產業整體向好。
未來5-10年，我們的產業發展戰略是：以現代中藥和植物藥為基礎業務；在化學制藥領域專注若干個有優勢的細分市場；戰略性投資發展生物醫藥產業。
我一直覺得，一年之計並不在於春，而是在於冬，在冬天做好充分準備，才能在春天抓住最好的機會。已經準備好的企業，現在可以膽子大一點，中小企業則要審慎投資，不要貿然進入自己不熟悉的領域創新業。
康恩貝前三年的準備是控制好槓桿，進一步降低銀行負債率，在控制風險的基礎上，充分挖掘內部資源。現在，一、二級市場可謂“遍地黃金”，康恩貝可以通過資本市場直接融資或發行債券、基金等多種方式獲得資金，去併購投資合適的企業。從我們的對外投資來看，今年反而是康恩貝三年多來投資最大的一年。今年上半年，康恩貝上市公司直接投資資本支出接近15億元。
製藥產業事關人民健康，我們要以一顆純粹、仁愛的心去“做好人，做好藥”，滿足人民群眾對生命健康的美好追求，這就是我們的使命。康恩貝的價值，是成就員工的幸福人生，成就用戶的身心健康，是要鏈接這個偉大的時代，抓住中華民族偉大復興這個長達三十多年的最大風口。我有足夠的信心，再通過十幾年時間的努力，把康恩貝打造成世界級的製藥企業。在這樣一個目標和使命的感召下，我們的團隊已經凝聚、煥發出了巨大的力量，以高品質發展為基礎的高速增長在康恩貝已經成為現實。去年以來康恩貝讓全行業關注的高增長，充分說明了這一點。
近段時間以來，因為外部環境的負面影響，有些企業家出現了一些消極情緒，最近還有一篇文章盛傳，稱“中國民營經濟已經完成協助公有經濟發展的歷史使命，接下來是逐漸離場”，我覺得這是無稽之談。我曾經寫下過這麼幾句話：“任憑風吹浪打，我心巋然不動，我們眾志成城，中華勇往直前。”作為一名與改革開放同步成長起來的企業家，我深深感恩這個時代。當下，我們最需要的是停止抱怨，開始行動，與偉大的祖國、與中華民族偉大復興的事業同頻共振。
什麼是企業家精神？我認為，不迷惑於一時的困難，不沉迷於一時的成功，不拘泥於一時的侷限，忠誠、乾淨、擔當、創新，持續提升心靈品質，就是企業家精神。
閱讀更多 浙商雜誌 的文章
