“三個汽車央企不如一個吉利值錢”已經不是戲謔的段子，那是資本市場對僵化的傳統國有汽車企業失去了耐心。國有汽車企業的的發展之路在何方呢？
幾乎是一夜之間，中國的傳統汽車產業面臨著前所未有的挑戰：新的汽車產業政策為跨國車企鬆開了發展的韁繩；新能源已經變成用戶追求快速、靜謐和清潔體驗的時尚之選。
“三個汽車央企不如一個吉利值錢”已經不是戲謔的段子，那是資本市場對僵化的傳統國有汽車企業失去了耐心。國有汽車企業的的發展之路在何方呢？
近期，中國重汽和濰柴動力，在政府主管部門的推動之下試圖以整合的方式應對未來市場的挑戰，作為推進“山東新舊動能轉換綜合試驗區”和“濟南新舊動能轉換先行區”建設的重要策略，這一策略是否能夠成為國有企業改革，應對跨國車企的衝擊，適應未來新能源和自動駕駛科技的需要呢？
筆者查閱了國務院批覆的《山東新舊動能轉換綜合試驗區建設總體方案》和《中共山東省委山東省人民政府關於推進新舊動能轉換重大工程的實施意見》等文件，關於產業規劃和發展的內容主要包括三個部分，共涉及到二十個產業，主要方向為三點：1、加快化解過剩產能，騰出發展新空間；2、做強做優“十強”產業，培育壯大新動能；3、積極培育新業態新模式，催生釋放新動能。
從這兩份文件來看，省內汽車產業的整合並未列入新舊動能轉換的規劃範圍，正應了坊間傳聞“濰柴藉助新舊動能轉換之名，以新能源投資換取濟南市對重汽控制權”。姑且放下濰柴試圖整合重汽是否符合新舊動能轉換政策規劃不論，筆者試著對中國重汽和濰柴動力合併之後是否會形成產業鏈的戰略協同進行論證。
中國重汽和濰柴動力雙方均具有完善的中重型商用車整車及關鍵總成體系，其中有相當部分整車技術和關鍵總成系原中國重汽工業聯營公司1979年引進奧地利斯太爾91技術的淵源，似乎雙方的合併能夠實現採購、銷售等方面的協同從而降低運營成本。問題在於中國從2020年開始全面實施國VI排放標準等法規實施，原斯太爾91技術皆淡出中國重汽和濰柴動力的產品戰略，雙方耗巨資引進或研發的新產品處於同技術水平、不同技術規格的完全競爭狀態。
在發動機業務上，進入國VI階段之後，中國重汽和濰柴動力的發動機產品均擺脫了斯太爾WD615和WD618的技術基因，在商用車領域雙方產品技術上完全沒有血緣關係，可產生協同效應的空間近乎為零。其次、中國重汽將徹底放棄斯太爾技術淵源的D10和D12，以MAN技術的MC05、MC07、MC11和MC13四個排量的發動機產品為主，輔以在MAN技術基礎上衍生開發的MC04和MC09等兩個排量的發動機。
而濰柴動力也將徹底放棄斯太爾技術淵源的WP10和WP12，以獨立開發的WP3、WP4.1、WP7、WP9H、WP10H、WP13和WP15為主，按照濰柴動力的公開資料WP9H、WP10H和老式的WP10完全沒有技術關聯，缸徑、活塞行程和缸心距都不一樣。
在變速器業務上，從歷史淵源上來看，濰柴動力所屬法士特變速器源自斯太爾引進項目富勒變速器及衍生技術，而中國重汽變速器則是源於重汽技術中心技術人員“偶然性”的研發技術，可產生協同效應的空間幾乎不存在。更重要的是，根據雙方公佈的中重型變速器生產數量和市場佔有率，一旦合併其在中重型商用車變速器的市場佔有率將接近80%，是否會引起競品或供應商策動國家主管部門進行反壟斷審查也未曾可知。
在車橋業務，從技術淵源上來看，濰柴動力旗下漢德車橋和中國重汽橋箱公司的產品技術皆源自引進斯太爾車橋技術和德國MAN車橋技術，並且在主減速器、輪邊制動器等關鍵零部件有共同的供應商，雙方合併之後似乎存在著聯合採購協同發展的空間。目前漢德車橋和重汽橋箱都早已經各自形成年產50萬根以上的產能，對供應商成本上的管理十分嚴格，所謂產業鏈協同進行聯合價格採購帶來的收益實際微乎其微。
在整車業務上，中國重汽的中重卡整車產品，主要融合沃爾沃FL\FH、奔馳NG90和MAN TG技術，輕卡和客車的整車產品則是以MAN TG技術結合國內資源研發而來，濰柴動力下屬陝重汽、濰柴英致及關聯的亞星客車、揚州盛達，中通客車和濰柴萊陽輕卡項目，多為部分引進技術的基礎上分別開發的產品。到目前為止，除了陝重汽和中通客車為屬於業務穩定的優質企業之外，其餘四個整車業務均處於微利、長期虧損或者長期擱置狀態。
所謂產業鏈協同是指如何通過價值鏈、企業鏈、供需鏈和空間鏈的優化配置和提升，使產業鏈中上下游間實現提高效率、降低成本的多贏局面。產業鏈協同的核心目的就是打通上下游間各個環節，實現企業競爭力的提升。
通過上述中國重汽和濰柴動力價值鏈清單的對應分析，我們可以看出雙方分立十二年以來各自已經建立起不同技術淵源卻又完全競爭的價值鏈體系，如果生搬硬套沃爾沃工業集團、佩卡集團的商業模式，以統一的關鍵動力總成為出發點進行戰略整合，而不進行產業演化發展中的戰略機遇場景分析，必然造成巨大的資源和技術投資浪費。
在這一點上，筆者建議，山東省及濟南市應該學習內青島市主管部門的睿智和剋制，其在家電產業規劃和管理上的思路值得借鑑，支持海爾、海信和澳柯瑪等三個家電企業按照各自的願景，制定不同的發展模式，分別整合全球資源，最終形成海爾和海信兩個世界級的跨國家電企業。 （作者為某互聯網企業戰略與投資管理負責人，擁有10年行業研究經驗和8年戰略管理諮詢經驗，曾擔任某全球著名管理諮詢公司大中華區總裁助理、高級諮詢顧問）
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