2018年9月，小米集團董事長兼CEO雷軍通過內部郵件，宣佈了小米集團最新的組織架構調整和人事任命。這是小米上市之後的首次重大調整，也是小米成立以來最大的組織架構變革。

雷軍在公開信中說，“經過8年奮鬥，小米已經成為了營收過千億、員工近兩萬人的公眾公司。為保障公司可持續的發展，我們必須把組織管理、戰略規劃放到頭等位置，建立更具前瞻的戰略領航與更堅實有力的組織保障能力。”

在組織架構調整方面，新設集團組織部和集團參謀部，進一步增強總部管理職能；另外在人事任命方面也有了重大的變化。

雷軍在內部信中指出，“本次調整我們全面強化集團總部職能，加強公司價值觀傳承和組織建設，提升組織效率和活力，強化公司人才梯隊建設，發掘更多年輕人才並給予更多提升的機會。”

他表示，沒有老兵，沒有傳承。沒有新軍，沒有未來。所以，我們要著手培養、提拔一大批年輕的管理幹部，構建更具活力、更有進取心的各級前線指揮團隊。讓每一個有能力、有抱負、有衝勁、敢擔當的年輕人，都能在戰爭中學習戰鬥，在戰鬥中快速成長。

雷軍同時介紹，本次任命的十多位總經理中，80後佔據大多數。在分支團隊中，還有更多年輕管理人才、專業人才已經脫穎而出。一大批80後年輕幹部走上前臺。

專家透過雷軍在組織結構上的調兵遣將分析認為，小米此次組織機構變革，也可稱為一場大規模的人才戰。預示未來其將進一步強化互聯網屬性，並且在智能硬件領域重點發展電視、筆記本電腦和大家電。

從這次調整我們也可以看出，小米對於人才培養及打造人才梯隊非常重視，且效果顯著，各級人才梯隊在支撐公司戰略落地和組織發展中發揮著巨大的作用。

那麼，在人才培養和管理上，小米是如何修煉的呢？讓我們通過以下這篇文章，揭開小米人才培養的神秘面紗，略窺一二。

• 如何找到人（找到合適的人才，要學會一些獨門武功秘籍）
• 如何留住人（留住人才，最重要的是讓員工成為“粉絲”）
• 如何塑造人（人才的塑造和培養，雷軍有些方法可以推薦給大家）

01

如何找到人

2010年4月6日，在銀谷大廈807室，14個人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。雷軍在手機行業門外觀察了很久，等真正踏入這條河流的時候，才知道這和過去自己所取得的榮光不能完全融入，還要經歷絕大多數創業者都會經歷的痛苦。

首要的就是找人。現在來看，無論什麼樣的企業，要想找到優秀的人都很困難，而解決這個問題只有兩種辦法：

• 其一，創始人每天要花足夠多的時間去找人；
• 其二，要把現有的產品和業務做好，展示公司未來的發展空間和機會，以達到築巢引鳳的效果。

具體來講，有以下幾方面的武功秘籍可以偷偷學來。

1. “葵花寶典”

“欲練神功，揮刀自宮”，要練成“葵花寶典”，必須有不瘋魔不成活的定力。以“葵花寶典”來形容雷軍選擇人才時的決心和對人才的重視程度，一點都不過分。

小米創立初期，規模小，甚至連產品都沒有，如何組建極強的團隊，如何獲得對方的信任？在最開始的半年，雷軍每天花百分之七八十的時間去找人。

他的做法其實挺“笨”的，就是用

於是，他用了一個很笨的方法，到處去找信得過的人請教，問他在這個工作上誰最棒？問了一圈下來，有了二十個人的名單，然後請名單上每一個人去吃飯，差不多每個人吃了三頓飯，花了三四個月的時間，終於說服了兩個人。

他有個觀點，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。這些優秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發現答案，為何要捨去目前的一切和你來做一件看似“瘋狂的事情”？

在剛創辦小米的時候，雷軍每天要見很多人，向他們介紹自己做了什麼事，想找什麼人，能不能給他一個機會見面聊聊。

結果失敗的比例很高，那時他每天恨不得從早上談到晚上一兩點，但還是找不到志同道合的人。不過他相信事在人為，創業者招不到人才，只是因為自己投入的精力還不夠多。

作為一個科技企業，其實最難搞定的就是優秀的硬件工程師。為了找到一個非常出色的硬件工程師，雷軍曾連續打了90多個電話。當時，這位工程師沒有創業的決心，始終不相信小米模式能盈利，後來雷軍開玩笑問他：“你覺得你錢多還是我錢多？”他說“當然是您錢多”，雷軍就對他說：“那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢。”最後他終於答應了。

為了找到硬件的負責人，小米的幾個合夥人和候選人談了有好幾個月，進展非常慢，有的候選人還找了“經紀人”來和雷軍談條件，不僅要高期權，而且還要比現在的大公司更好的福利待遇。有一次談至凌晨，雙方一度接近崩潰。

在這幾個月當中，雷軍見了超過100位做硬件的人選，最後終於找到了負責硬件的聯合創始人周光平（小米科技聯合創始人）。第一次見面的時候，雷軍本來打算談兩個小時，從中午12點到下午2點，但一見如故，一直談到了晚上12點。

後來，周光平告訴雷軍，願意加入小米的最後一錘子推力是雷軍和他說，必要的時候，他自己可以去站櫃檯賣手機。所以，創始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中對方也在判斷。

2. “吸星大法”

小米招聘人才的魔力如同“任我行”的吸星大法，將各路英雄精英豪傑納於麾下。

在小米創辦的頭2年時間，小米團隊從14個人擴張到約400人時，整個團隊平均年齡為33歲，幾乎所有的員工來自於前Google、微軟、摩托羅拉、比亞迪、百度、金山、聯想、阿里巴巴等公司精英員工，擁有5~7年以上的工作經驗。

洪鋒是Google高級工程師，目前是MIUI負責人；黃江吉是微軟工程院首席工程師，擔任小米工程副總裁；黎萬強是金山軟件人機交互設計總監，金山詞霸總經理，擔任MIUI手機操作系統項目和小米手機營銷；周光平是摩托羅拉北京研發中心總工程師，負責小米硬件團隊及BSP；而劉德是從世界上頂級設計院校ArtCenter畢業的工業設計師，目前負責小米手機項目的硬件工業設計業務。

你必須得承認，人和人是不一樣的，公司和公司也是不一樣的，有些公司出生的時候，嘴裡是含著金鑰匙的，試問有幾個公司能在起步階段有這個實力，能夠達到平均年齡在33歲，這說明，你準備的人力資源成本要是別人的三到四倍以上。

3. “黯然銷魂掌”

雷軍，是面試界的武林高手，慣於情景代入、黯然銷魂面試法，KK（黃江吉）就是這樣被“忽悠”上了小米的戰船。

在北京知春路上的翠宮飯店，豹王咖啡，雷軍和林斌兩個人一起拉著KK聊天。雷軍絲毫沒提創業的事兒，就是和KK一起聊各種電子產品，從手機到電腦，從iPod到電紙書。三個人一聊就是幾個小時，雷軍毫無保留地展示了自己作為一個超級產品發燒友的素質。KK當時就震驚了：“當時我以為我是 Kindle的粉絲，但是沒想到雷軍比我更瞭解Kindle。當時為了用Kindle，我還自己寫一些小工具去改進它，結果沒想到雷軍也是這樣的瘋狂，他甚至把一個Kindle拆開，看裡面的構造是怎麼的。”

那天，他們一共聊了4個半小時。KK已經能夠判斷出，對面坐的兩個人是要做點什麼事情的，雖然KK還不知道他們具體要做什麼，但是在臨走之時，KK說道：“我先走了，反正你們要做的事情，算上我一份！”

天下武功，唯快不破，天下大業，選人為先。雷軍在創業初期找人主要看兩點：

• 一要最專業。小米的合夥人都是各管一塊，這樣能夠保證整個決策非常快。這樣，可以放心把業務交給對方，對方也能實打實做出成績來。
• 二要最合適。主要指要有創業心態，對所做的事要極度喜歡，有共同的願景，這樣就會有很強的驅動力。

找人是天底下最難的事情，十有八九都是不順的。但不能因為怕浪費時間，就不竭盡所能去找。小企業，尤其是在逆境時，找人確實非常煩惱，但如果找不到人，首先應該反思一下找人在自己的時間表裡佔了多大的比重。

02

如何留住人

雷軍在公開信中說：“我們是一家少見的擁有‘

1. 讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工

粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。每一位小米員工入職時，都可以領到一臺工程機，要當作日常主機使用；其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領幾個F碼（F碼，Friend Code，朋友邀請碼，在小米網上的優先購買資格）送給親朋好友，讓他們也使用起來；最後，要和用戶做朋友。對於使用自己的產品，很多傳統企業是兔子不吃窩邊草。在小米甚至開玩笑說“讓丈母孃也要用自己的產品”。

小米內部不僅要求讓員工成為粉絲，甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊，很多都是從粉絲中招聘過來的。不少用戶在現場體驗過小米之家的服務後，會選擇申請來小米工作。

他們說小米的服務和別人不一樣，像對待朋友一樣，用心而且氛圍輕鬆。小米之家杭州站的店長本來就是一名資深米粉，論壇ID是著名的“白板嘯西風”，後來加入小米，並做到了店長的崗位。

2. 打造利益共同體

有競爭力的報酬並不等於重金、高薪，雷軍當時定了一套組合方案，邀請人才加入的時候會給三個選擇條件，他們可以隨便選擇：

• 第一，你可以選擇和跨國公司一樣的報酬；
• 第二，你可以選擇2/3的報酬，然後拿一部分期權；
• 第三，你可以選擇1/3的報酬，然後拿更多的期權。

實際情況是：少部分人選擇了第一種和第三種工資形式，大部分人選擇了第二種，小米工資“2/3的報酬”也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因為他們持有期權，也非常樂意與公司一起奮鬥，共同成長，戰鬥力也會很足。

另外，小米初期的員工，每個都投了錢，大家是真正破釜沉舟地願意去參與創業。所以當時雷軍每天都戰戰兢兢，因為每個員工都可以到他辦公室來問公司辦得怎麼樣了？但也因為這樣，大家花自己錢的感覺是不一樣的，不願意看到自己的錢打水漂。

3. 給足團隊利益，讓員工“爽”

團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什麼條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實從根本來講，做企業的管理者，能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎麼爽，怎麼給予他們參與感、成就感，怎麼給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。

雷軍感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人慾”。雷總創辦小米的時候，心態很平和、很開放。他已經做了20年企業，早已功成名就，有名有錢。在做小米之前，也是中國最著名的天使投資人之一，不缺錢不缺名。他做小米是夢想驅動的，就是他想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這個時候，從合夥人到小米的核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。

4. 用人要懂得包容

企業在發展的過程中，你會發現，你追求的目標比你現在的能力總是要高一些，很多崗位的人都不合適，同時又付不起很高的價錢來請人，只好呈現“小馬拉大車”的狀態。

雷軍最開始是做技術的，轉換成管理者的過程中最大的挑戰就是如何學會寬容。在你的眼光看來，這個人一看上去就是不合適的，但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西，然後告訴他應該達到什麼樣的高度，再通過學習和培訓幫助他提升能力。

對於一家初創公司而言，暴露出來的問題會特別多，團隊內部也容易不夠自信，這時候管理者應該要拿著放大鏡去尋找優點才行，這樣才能讓他們逐步建立起信心。但不是說要容忍缺點，而是說在初期的時候要放大優點，不能讓公司散發出太多的悲觀情緒。

5. 要能取信於團隊

在創業初期，很多創始人會將公司當成自己的財產。比如員工想去海南玩一趟，是否屬於休假？是否應該從公司報銷？這樣的事情，很多創業者都會碰到。

在這點上，雷軍給自己定了一個原則，只要分不清楚，就一定算自己的。雷軍舉例說，比如你請朋友吃飯，和這個朋友未來可能有合作，因為往往中國的合作都是從朋友最先開始的，這時候這筆費用算個人的還是算公司的？雷軍當時給自己定的原則是，算個人的。

如果你總是想佔公司的便宜，長此以往，這將得不到團隊、合作伙伴和股東的信任，雙方也很難會再有合作。

03

如何塑造人

現階段，人才的培養和發展已經成為企業最重要，也是最關鍵的方面。如何塑造人才，讓他們為已所用，並甘願成為公司不可分割的一部分，小米，或者說雷軍有很多塑造人，鍛鍊人的方法可以推薦給大家。

1. 將培養真正落到實處

小米努力去營造一箇中高端人才的環境，將培養和引進相結合。創業公司都清楚人才的重要性，所以都很重視內部培訓和提升，但又往往做不好。

雷軍覺得，主要問題是沒有設置專項的培訓經費。沒有費用預算，人力資源部不會當成專門的事情來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業有出色的執行力、創造力。

2. 忘掉KPI，組織結構扁平化

小米內部沒有KPI，這個背後是以用戶反饋來驅動開發，響應快速。比如小米MIUI的開發，MIUI的設計師、工程師內部全部泡論壇，看用戶的反饋意見，然後根據他們的意見快速迭代新的產品。甚至內部獎勵，也不是依據員工自己做得有多好，而是全部依靠用戶票選出來，大家公認的好才是真的好。

這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心地對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。

3. 用環境影響人

我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰，但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店裡去的時候，就沒人會這麼做了，這是環境給人的暗示。當服務人員在小米之家工作的時候，他們每天統一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣，他們自然而然地就會在面對用戶時展現出積極青春的笑容。

一般售後維修中心的面無表情走流程，客戶著急，工作人員卻無所謂的場景，在小米之家基本看不到。這和制度無關，用制度規範出來的“服務”，是假的，用環境塑造出來的服務，才是真的。

小米之家的內庫要求不但乾淨利落，還要美觀大方。小米之家的內庫雖然不對外人開放，但那裡是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的櫃子、漂亮的盒子，還有綠色植物、咖啡機和一些精緻的擺件……這樣的內庫，讓每個在小米之家工作的員工都能感覺到身心愉悅。

當員工在一個工作環境非常舒適漂亮的地方工作的時候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的內庫，員工會從內心為他所從事的工作感到自豪。同時，為了持續地在這樣的好環境中工作下去，他們會自然而然地養成好的習慣，來維護這個環境。

因此，當小米之家的員工工作的時候，他們會自覺地把內庫收拾得乾淨和整潔；當小米的客服員工在交接班的時候，都會把辦公卡位收拾整齊，把椅子擺放好了再離去。

小米模式的成就，不單單是商業模式的成功，更是人才管理的成功。所有這一切，值得移動互聯時代每一位創業者學習和借鑑。

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