有戰略沒有執行，跟有執行沒有戰略一樣沒有價值，兩者兼顧對任何一個管理者來說都是一個有挑戰的任務，但是仍有許多人完成水準令人驚豔。
戰略領域的研究權威，哈佛商學院教授大衛·B .尤費，長期關注英特爾、微軟和蘋果，對比爾•蓋茨、安迪•格魯夫和史蒂夫•喬布斯的戰略能力熟知於心，儘管他們的缺點眾人皆知，但為什麼還是能夠交付更加強大的成果呢？尤費給出的答案聽起來可能讓人驚訝：這三位都不是頂尖商學院培養的全方位管理者，蓋茨領導微軟理解軟件技術與軟件業務，格魯夫在管理與運營中灌輸鐵的紀律，喬布斯帶給蘋果一種獨特的產品設計感，但這些優勢提供給他們每人一個“個人抓手”，他們的貢獻根植於企業，並且塑造著企業發展的方向。
所以尤費在《戰略思維》一書中，以他們個人抓手的方式，從不同的程度和方式中梳理出三位世界級CEO一直遵守的四項原則，這也是每個管理者應該遵循的：
《戰略思維》 大衛·B·尤費著 中信出版集團
瞭解你自己——毫無保留的
對於比爾•蓋茨來說，他的個人抓手是掌握早期的PC編程這種稀有的知識，結合他對於軟件能夠改變世界的強烈信念，而安迪•格魯夫的個人抓手不是編程這樣特定的技能，更確切地說，他最大的資產是受過良好教育和嚴謹的作風。
史蒂夫•喬布斯的個人抓手是完美的品位，並判斷藝術與技術的結合能夠為普通人做什麼，所以在許多方面，喬布斯可以稱得上是一個藝術家。
為了將想法和價值化為行動，企業家們需要熱情、自信與專注。他們同樣需要可以利用的知識與能力打造堅實的基礎，以此來塑造企業和組織，並打造管理團隊，這些條件放在一起定義了一個管理者帶給組織與眾不同的價值。
當然，判斷個人抓手的第一步是“瞭解你自己”，正如古希臘人所忠告的那樣。在這個過程中，你需要誠懇地評估自己的優點和缺點。蓋茨、格魯夫和喬布斯在剛剛成為CEO時，並沒有這樣高層級的自我意識。慢慢地，他們逐漸學到了這一點，其間犯過錯、經歷過痛苦。但是，一旦他們理解了自己能夠做什麼，他們作為企業領導就越來越高效了。
格外注重細節——有選擇的
領導的個人抓手不僅為組織的策略，也為組織的發展提供重點與方向。他們對細節均格外關注——但這是有選擇的。蓋茨、格魯夫和喬布斯用於整理衝突性數據與釐清複雜運營的技巧是辨識它們，然後管理幾個關鍵的撬動點。
格魯夫重視營銷和銷售，還有企業文化，他強調嚴謹的思考。蓋茨通過辨識另外一套撬動點來塑造微軟的組織與文化。而喬布斯對於設計的關注同樣強烈，他相信“上帝存在於細節之中”，這在蘋果產品的設計上尤為如此，近乎狂熱地關注細節不僅帶來了更好的產品，也影響了蘋果的文化與組織能力。除了設計以外，營銷是喬布斯另外一個巨大的熱情所在，在這一點上他再次展現出對於細節超乎尋常的重視。對於iPod 的活動，喬布斯直接與蘋果的廣告管理人員溝通，處理從廣告牌上所用的形象到電視廣告中播放的歌曲等方方面面。後來，他為iPad 和iphone做了同樣的事情，否定了多個建議，直到蘋果的廣告公司讓他詳細地闡述個人的想法，指導廣告宣傳活動的色調、風格和聲音。
永遠不要丟掉大局觀
可以說這三個人都有深入產品與運營細節的傾向性，但同時他們也很少將目光從大局移開，他們更高的目標決定了哪些細節對於他們是重要的，哪些是不重要的。然而，將大局意識與細節進行平衡的能力並不是與生俱來的，這是他們學會的另外一項技能。
在尋求細節與大局平衡方面，格魯夫最為掙扎。從60 年代後期直到80 年代中期，格魯夫領導了一個他理解為“堅定的自下而上”的戰略規劃流程。他堅定地相信中層經理人具備決策的最佳條件，當時這個方法的價值很明顯，但是，到了80 年代中期，行業已經發生了改變，中層管理人員的決策使得英特爾向微處理器的轉向沒有那麼猛烈。
這個也讓格魯夫清晰地看到自下而上的計劃不足以幫助英特爾快速轉型，英特爾需要其高層領導利用他們的有利地位和視野重塑企業。不過同時，格魯夫也沒有放棄他之前所認為的中層管理人員應該有權做出關鍵決策的信念。為此，英特爾內部描述格魯夫所鼓勵的氛圍是“建設性對抗”，格魯夫則這樣描述自己的角色：“我防禦，我挑戰，同時也努力學習。”他希望管理層在信息更加清楚的時候更加正確的進行決策。
給“有知識”的人以權力
至此，我們已經探討了蓋茨、格魯夫和喬布斯成為有效管理者的關鍵特點——他們的自知、注重細節以及對於大局的掌握。但是不管CEO多麼有才華，如果沒有外人幫助，也無法管理像英特爾、微軟和蘋果這樣的超級企業。所有管理者在知識、技能和興趣方面都有缺陷，需要其他高管和員工來彌補。
尤費發現，他們三個人都用兩個方法成功地解決了這個問題：第一，他們聘用極為有才華的“智囊團”組成高層管理團隊，並且賦予他們行動的權力。第二，他們深入挖掘組織內部，找出領域專家，不論年齡與職位，只要能夠最好地理解技術與市場如何改變就行，並給予他們影響力與資源。
作為後來微軟第二任CEO的史蒂夫•鮑爾默一直是一個高能量的銷售員與企業的“啦啦隊長”，他與比爾•蓋茨這個沉思型的、尖刻的軟件“呆子”形成了完美的互補。用微軟內部的話來說，比爾•蓋茨主要負責戰略與平臺，而史蒂夫•鮑爾默負責打敗其他人，可以說鮑爾默的靈魂是競爭，他是世界上最棒的競爭者，他的辦事方法就是我來緊跟別人，然後你保持前行即可。所以，不論鮑爾默的短處是什麼，很難想象如果沒有蓋茨和他掌舵20 年，微軟是否能夠獲得同樣的成功，真的很難說。
儘管從外部來看，蓋茨、格魯夫和喬布斯看起來並不像模範CEO，但他們依靠個人抓手，創造了獨特的戰略地位、組織能力與企業文化，對其企業的成功做出了直接的貢獻，使微軟、英特爾和蘋果受用幾十年，即使今天飛速發展的人工智能也無法破壞這些公司的商業基礎。
簡而言之，蓋茨、格魯夫和喬布斯是與眾不同的人，但是他們在執行的關鍵方面使用的方法存在驚人的類似，而且都非常奏效。他們個人的熱情與獨特的戰略能力紮根於他們的企業中，在他們首席執行官的任期中與之後的許多年裡都一直是企業力量的來源。
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