一般情況下便利店行業的變化都是以年為單位，但是到了2017年，這個單位就縮短到了月，很多資本都不再滿足於投資，而是親自進入市場參戰，其中一個典型的例子就是便利蜂。
在2016年底，創始人莊辰超和由鄰家挖來的高管團隊參與便利蜂的創立。在2017年2月，斑馬資本投資3億美元與便利蜂，這個金額遠遠高於傳統便利店的投資，擁有那麼多資本讓便利蜂大膽地走出了第一步。
便利蜂在和北京的其他便利店競價一個核心商圈鋪位的時候，一出手的價格就遠遠超出對手的開價。同時便利蜂投資了原來給711獨家供貨的鮮食工廠，還好711還有另外一家工廠供貨，否則會直接影響711的鮮食供應。
群狼戰術失效了，這是一種本土便利店品牌對外來的對抗手段，憑藉本地自身規模的優勢，聯合供應商和工廠將新品牌趕出市場，曾經被多次使用並且效果不錯。但是這一次並沒有任何的效果，因為北京的便利店的品牌手中資源十分有限，並且對手並不按照傳統的規則。
便利蜂的擴張是具有很強的侵略性的，使用巨資鋪設點位、做共享單車來引流、實力技術團隊等，這都不是傳統經營者的邏輯，便利蜂的運營核心是形成多個流量入口，在短時間內像線上彙集，所以開始的時候不計成本的進行投入。
這其實是十分明顯的互聯網思維，先用燒錢的方式來獲得客流，然後通過便利店或者其他方式將手中的用戶變現。和傳統經營者的方式完全不一樣的，傳統經營者的投入是不會超過店面的能力，會精確每家店的收支和回報週期計算出來，3%的年淨利潤率已是行業標杆，8%的收入年增長率是行業生死線。
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