“從旁人的角度，善意的謊言和誇獎真的可以造就一個人；從自我的角度，你認為自己是什麼樣的人，你就能成為什麼樣的人。”這是埃爾頓·梅奧流傳甚廣的一句經典語錄。
喬治·埃爾頓·梅奧
在100名影響世界進程的管理大師中，出生在澳大利亞得德雷德的美國管理學家、美國藝術與科學院院士喬治·埃爾頓·梅奧（Mayo，George Elton，1880—1949）排名第17位，他因為著名的霍桑實驗成為早期行為科學——人際關係學的創始人。
埃爾頓·梅奧的一生，曾從事過不同的職業。他1900年獲得澳大利亞阿得雷德大學邏輯學和哲學碩士學位，並應聘到昆士蘭大學教哲學、邏輯學和倫理學。後來，又到蘇格蘭愛丁堡研究精神病理學，分析精神上的不正常現象，成為澳大利亞心理療法的創始人。
1922年，42歲的埃爾頓·梅奧受洛克菲勒基金會的資助移民美國，到賓夕法尼亞大學沃頓學院任教。其間，曾從心理學的角度解釋產業工人的行為，這成為他後來將組織作為社會系統的理論基礎。1923年，埃爾頓·梅奧在費城附近一家紡織廠實驗車間工作條件對工人流動率、生產率的影響。1926年，埃爾頓·梅奧進入哈佛大學工商管理學院從事工業研究，從此一直在哈佛大學工作到退休。
在20世紀20年代，受科學管理之父弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915）和管理過程學派創始人亨利·法約爾（Henri Fayol，1841—1925）的古典管理理論的影響，美國一些企業過分強調管理的科學性、嚴密性和紀律性，而忽視人的作用，每天把工人當成機器，安排從事固定而又枯燥的簡單勞動。雖然生產效率有大幅度的提高，但同時也因為勞動異常緊張和單調而引發工人的強烈不滿，不時出現工人怠工、罷工和勞資關係緊張現象。
美國西方電器公司位於伊利諾州，專門從事電話交換機生產的霍桑工廠就是一個十分典型的例子。儘管霍桑工廠具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但工人仍憤憤不平，生產成績也很不理想。為了弄清箇中緣由，由美國藝術與科學院全國科學委員會發起，在霍桑工廠進行人群關係實驗研究，這就是現代管理學發展史不可或缺、心理學發展史上最著名的事件——霍桑實驗。整個霍桑實驗，總共分為四個階段。其中，
第一階段，從1924年11月到1927年4月，進行車間照明實驗
最早的初衷是研究照明質量對生產效率的影響，但經過兩年多時間的對比試驗，車間照明對生產效率並沒有多大的影響，除非車間照明下降到月光一樣，讓人實在看不清楚，才會出現產量急劇下降的現象。
1927年4月，實驗因專家組成員對結果茫然紛紛退出而被迫中斷。作為哈佛大學的頂級專家，埃爾頓·梅奧應邀從心理學角度解釋這一現象，並接管了霍桑實驗。和他一起加盟的，還有他哈佛大學的幾位同事。
第二階段，從1927年4月到1929年6月，在繼電器裝配測試室進行福利實驗
埃爾頓·梅奧選擇6名女工在單獨的房間中從事繼電器裝配，並在實驗過程中不斷地增加免費提供茶點、縮短工作日、延長休息時間等福利措施。實驗的結果表明，不管福利待遇（包括工資支付辦法、優惠措施的增減、休息時間的長短）如何變化，對不影響產量的持續上升，甚至連工人自己都對生產效率提高的原因說不清楚。
而真正影響效率提高的，一是參加試驗的光榮感。6名參加實驗的女工，曾在實驗開始前被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽，這說明被重視的自豪感能夠有效激發人的積極性。二是成員之間相互關係的好壞。關係好，配合默契，積極性自然就高。反之，則相反。
第三階段，從1928年9月到1930年5月，進行大規模訪談實驗
本來實驗的最初想法，是要工人就工廠的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回應，但這計劃卻在進行過程中出人預料。工人認為重要的事情，並不是公司或調查者認為意義重大的那些事，他們想就提綱以外的事情進行交談。
實驗小組及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從原定的30分鐘，延長到1—1.5個小時，並且多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。
訪談計劃持續將近兩年時間，先後訪談工人2萬名。工人因為平時對工廠各項管理制度和方法的不滿無處發洩，訪談計劃又恰好為他們提供了發洩機會。情緒發洩之後自然心情舒暢，士氣高昂，產量也大幅度提高。
第四階段，從1930年5月到1932年，進行群體實驗
埃爾頓·梅奧選擇14名男工，其中有9名是繞線工，3名是焊接工，2名是檢驗工，在單獨的房間裡從事繞線、焊接和檢驗工作，並對這個班組實行特殊的計件工資制度。
原設想這套獎勵辦法，會使工人更加努力工作，然而觀察的結果卻是，產量只保持在中等水平上，並且每個人的日產量平均都差不多，工人也不會如實報告產量。
就焊工而言，每個人按照動作和時間分析，每天應該完成7312個焊接點，但是他們每天只完成6000—6600個焊接點就不幹了，即使離下班還早也要自行停產。
原來這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規矩。誰也不能幹得太多，突出自己；誰也不能幹得太少，影響全組產量，並且還約法三章，不準向管理當局告密。如有違反，輕則挖苦謾罵，重則拳腳相加。
工人之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰。
這一試驗表明，工人為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。埃爾頓·梅奧由此提出“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規範，對人的行為起著調節和控制作用，同時，也加強了內部的協作關係。
霍桑實驗的結果，由埃爾頓·梅奧在1933年出版的《工業文明的人類問題》揭曉。霍桑實驗第一次把管理研究的重點從工作上和從物的因素上轉到人的因素上來，讓工人明白自己不全然是機器的驗收，為管理科學打開了一扇通往社會科學領域的大門，為現代行為科學的發展奠定了堅實的基礎，引發了產業界和學術界的一系列變革，對管理實踐產生了十分深遠的影響。（李 戈）
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