東北國企突圍 案例篇之一

中國一重：改革動真刀 發展見實效

文 · 記者 饒恆

《國資報告》雜誌2018年第8期

老國企、地處東北、遠離大城市、處於傳統行業、連年虧損、歷史包袱沉重……如果一家企業被貼上這些標籤，相信許多人會覺得，這家企業沒前途了。

但是劉明忠不相信。2016年，他調任中國一重黨委書記、董事長，經過深入調研後，他得出一個結論：“中國一重基礎可用、幹部可用、民心可用”。隨後，在劉明忠的帶領下，中國一重打響了一場扭虧攻堅戰，真刀真槍地實施三項制度改革，積極推進內部市場化，當年大幅減虧，第二年就結束了連續24個月的虧損。

2017年，中國一重營業收入同比增長221.27%，創歷史最好水平；利潤總額同比增利55.82億元；新增訂貨同比增長50.9%；回款同比增長50.4%，圓滿完成了全年目標。2018年上半年，中國一重營業收入、利潤總額等主要指標同比大幅增長，實現“上半年雙過半”階段性目標。這家曾被人認為沒有希望的老國企，正煥發出全新的活力。

中國一重承製的世界最大石化技術裝備——2400噸鎮海沸騰床渣油鍛焊加氫反應器

中國一重向何處去

中國一重是為數不多總部設在地級市（黑龍江省齊齊哈爾市）的中央企業，是新中國“一五”計劃156個重點項目之一。作為傳統重型裝備製造企業，中國一重的經營狀況和經濟效益隨著冶金、石化、煤炭等典型的強週期行業的興衰而起伏。同時，企業處於齊齊哈爾富拉爾基區，幾十年的計劃經濟給企業打下了深深的烙印。

黑龍江省齊齊哈爾市富拉爾基區所在區位

近年來，中國一重的發展陷入了困境。中國一重多位離退休幹部向《國資報告》記者透露，2015年前後，大家都對企業的前途感到迷茫，有的退休員工家裡三代人甚至四代人都在廠裡工作，工廠的興衰直接牽涉個人利益。“一重向何處去”成為很多人時刻掛在心上的問題。

企業究竟是為什麼陷入困境的？

在一份內部材料中，一重人自我剖析稱：幹部職工習慣於計劃經濟思維，久而久之形成的落後觀念一直在左右著大家行動，思想觀念跟不上也不適應客觀形勢發展變化。市場主體意識薄弱、客戶至上觀念不強、服務理念不實、系統觀念較差等問題普遍存在。

習近平總書記在考察黑龍江時強調：東北發展，無論析困境之因，還是求振興之道，都要從思想、思路層面破題。

中國一重向何處去？2016年5月，劉明忠任中國一重黨委書記、董事長後，第一時間在公司黨委擴大會議上指出

“

由此開始，中國一重圍繞“改進作風、加強管理”“聚焦問題、解放思想”“加強黨的領導、堅定理想信念，做強做優中國一重”等主題，在公司職能部門、二級單位及所屬分廠、班組三個層次開展瞭解放思想大討論系列活動，堅持以問題為導向，對標先進，迅速整改。

大討論活動使廣大幹部職工正視企業當前面臨的經營困境，不僅從自身找原因、找差距，還從公司全局出發，為解決訂單不足、成本偏高、質量不穩定、拖期交貨、新產品開發進展緩慢等突出問題群策群力，推動各項工作取得成效，為後續深化改革打下了堅實的思想基礎。

史無前例的全員競聘

解決思想問題之後，還要聚焦“人”的問題。中國一重選擇了三項制度改革為切入口，解決幹部能上能下，員工能進能出，收入能增能減的問題，實現人力資源的市場化改革，從而激發企業內生動力和活力。

中國一重人力資源部總經理張百忠介紹，改革由最難的人事制度開始突破，而人事改革從幹部開始突破。中國一重以瘦身健體為契機，由股份公司高管帶頭市場化選聘，並從總部職能部門到二級單位領導班子自上而下全體起立，競聘上崗。

改革過程中，中國一重邀請了國務院國資委、諮詢公司和獨立董事共同參與，市場化選聘了3名股份公司副總裁，打破了公司重要領導崗位一直以來由推薦選聘的慣例，為公司市場化用人起到了示範引領的作用。

在對二級單位和總部職能部門領導班子進行市場化選聘過程中，中國一重逐漸形成了外部評委5人、內部評委2人的“5+2”公開競聘評委模式，淘汰人員通過“退長還員”轉任業務崗位、負責專項工作等多種措施，有95人退出領導職位競聘到業務崗位。根據技能崗位操作相對獨立、對外交流溝通較少等特點，由二級單位在其內部參照“5+2”的評委模式自行組織競聘，同步實施，全面鋪開，全公司共計8626人成功競聘上崗。

統計顯示，通過這一場瘦身健體，中國一重總部19個職能部門壓縮至13個，69個業務科室全部撤銷，構建了“小總部、大業務”的基本格局。中層領導崗位人員由320人縮減至190人，近40%被淘汰。二級單位取消所屬製造廠生產工段、行政辦及生產管控中心109個，在崗職工由11203人減至8626人，下降比例達20.9%。職工平均年齡由41歲減至38歲，管理人員由14.5%減至6.5%，輔助生產工人由19.2%減至7.9%。

對於沒有競聘成功的人員，中國一重採用了內退、培訓等多種安置方式，整個安置過程不到一個月時間，退出原崗位員工全部平穩妥善辦理離崗手續，至今無一起鬧訪上訪事件發生。

為確保企業發展後勁，中國一重全面啟動“繼任者計劃”，將業績表現突出的200名左右年輕優秀骨幹人才納入後備領導人員孵化池，明確在今後選拔領導人員時優先配備35歲、30歲左右有發展潛力的青年人才，堅持在公司脫困攻堅關鍵時期分批次送往專業機構進行系統脫產輪訓，積極推向一線墩苗壯骨，豐富成長路徑和基層經驗。

中國一重還探索以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，全面推行“兩個合同”契約化管理，領導人員完不成目標收入60%、目標利潤70%的自動解職，一般員工崗位職責不達標經兩次培訓上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時解除勞動合同。截至目前已解除崗位聘用合同13人，解除勞動合同10人，構建了員工流動新秩序和市場化退出機制。

在考核分配方面，中國一重實施“差異化薪酬”分配機制，建立完善與預算完成和績效考核結果“雙掛鉤”的分配體系，改變了以往“大鍋飯”的局面。目前，高級管理人員收入最高與最低差距超過了3倍；營銷人員薪酬可上不封頂，根據經營業績年人均增長近5萬元；高科技研發人員建立了“基本薪酬+項目研發計提+成果轉讓計提”薪酬體系。

中國一重還建立了營銷人才、管理人才、技術人才、技能人才四大類職業發展通道，並制定了首席技術專家和首席技師等人才激勵機制，2016年評選出首席技術專家5名，首席技能大師3名。在聘用期內首席技術專家每月享受5000元津貼、首席技能大師每月享受3000元津貼，拓展了技術人才、技能人才薪資晉升通道，使技術、技能人員中的優秀骨幹可以享受比管理人員更高的待遇。

為保證職工共享發展紅利，中國一重首次將職工收入增長目標納入公司“十三五”發展規劃和年度發展目標中，建立了與確保、力爭、創優指標相匹配的薪酬增長機制，廣大職工投身改革發展的創新動力明顯增強。2017年，公司順利完成年度力爭指標，職工收入人均增長9%。

中國一重工會主席劉長韌表示，“推動‘三能’（即能上能下、能進能出、能增能減）不是最終目標，目的在於對幹部責任和壓力的傳導，各個通道打通以後，幹部員工幹什麼活都覺得自己有了期盼和前途。”調動員工的積極性、主動性、創造性，最根本的在於市場化改革，取得成績以後，員工嚐到了甜頭，企業發生了變化，舊的體制再也回不去了。

中國一重生產製造的AP1000整鍛低壓轉子，是目前世界上最大的單體鍛件，715噸鋼水冶煉真空澆注，鍛

精神面貌煥然一新

與中國一重幹部員工交談，他們提到最多的一個詞是一重人“精神面貌”變了。幹部帶好頭，員工有幹勁，上下一心抓生產、跑市場，千方百計提質增效，這些都直接帶來企業效益的好轉。

中國一重重型裝備事業部重型裝備製造廠黨總支書記張紅光說，當年幹部員工都憋著一股勁，所以不到半年企業面貌就改觀了。張紅光所在的重型裝備製造廠主要生產冶金成套設備。改革推進到廠裡的時候，重新定崗定編，68名管理人員競聘21個崗位，最後有的去當了工人，有的內退。“最後沒有競聘上的人，有叫苦的，但沒有喊冤的。”

在此基礎上重型裝備製造廠開始分配製度改革，向高技能人員傾斜。這兩年員工積極性高漲，從原來的“沒活幹”變成了“搶活幹”。

幹活的人少了，為何產值還能不斷攀升？這源於公司開展的內部模擬法人制度和全員創新。模擬法人將成本核算到每個崗位和部門，迫使企業千方百計降成本，找市場，樹立全員市場意識。有了市場的倒逼，大家都想著辦法創新工藝，提升效率。張紅光透露，2016年重裝廠完成營收不到2.6億元，2017年增長到5.6億元，2018年生產軋機和機架臺數將再創新高。

中國一重鑄鍛鋼事業部總會計師周金波原來是集團公司資產財務部部長助理，在全員競聘上崗中，資產財務部由原來的一正兩副一助變成了一正一副，沒有競聘上崗的他成了資產財務部的業務高級經理。

周金波表示，“全員競聘淘汰了一大批不作為的人。通過公開公平公正的競聘，沒評上我心服口服。改革以後，機會無處不在，只要你有能力，公司就可以給平臺。”隨後，他通過自身苦練內功提升績效，再次憑藉公開招聘提拔為中層領導人員。

和周金波一樣許多在基層紮實歷練，經受過磨鍊、成績突出的管理人員也有了更多機會施展才華。2017年公司有4名“80後”通過市場化選聘脫穎而出進入總部機關和二級單位領導班子，總數達到新提拔直管領導人員的四分之一。

三項制度改革並非新鮮事物，改革開放以來，國有企業的三項制度改革就一直處於探索和實踐中。劉長韌認為，這些年來很多企業也搞過三項制度改革，但最終並沒有取得預期效果，“主要是很多企業在’‘最後一公里’時退步了，在利益調整面前沒有下定決心真改革”。

劉明忠表示，以市場化為核心的三項制度改革，正推動中國一重發生根本轉變，目前所取得的成績只是階段性成果，中國一重的改革將繼續前行。

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