一、TWI的準備知識
1、什麼是TWI
TWI（Training Within Industry）即為督導人員訓練，或一線主管技能培訓；是一套針對生產基層主管設計的成熟課程，被歐、美與日本等先進國家廣泛應用。
2、製造業領袖對TWI的評價
TWI培訓被認真並持之以恆地實施著，成為企業不可分割的一部分，是豐田生產方式的基礎。
——豐田汽車公司人才開發部部長加藤功
面對日益激烈的全球變化，工廠的一線班組長需要擁有基本的管理技能，從而適應環境。出於對人性的尊重以及科學的研究，TWI代表的生產主管技能在日本廣為應用成為其工業發展的主要推動力。日本經濟低迷時期，TWI得以廣泛應用於日本。此外，日本工業界亦大力的推動了TWI在整個亞洲的應用。
從1950年開始，日本產業訓練協會擔負了在日本推動TWI使命。60年過去了，我們懷著極大的熱情希望TWI培訓將成為全世界的趨勢。
——日本產業訓練協會（JITA）
TWI由美國在二戰時期開發。其實是工業工程的一種變形：車間裡進行教導一線員工的老師就是生產主管。但是二戰之後TWI在美國立即消失，而是在日本被重新啟用並由此奠定了豐田的標準化作業的基礎。豐田進一步將TWI衍生並與豐田生產系統進一步結合。同時TWI也被進一步傳播到豐田以外的公司，並且成效顯著。通過有規律的培訓讓主管們承擔培訓員工的職責，這是多數精益生產實施中缺失的一環。
——Jeffrey K Liker 密歇根大學《豐田之路》作者
3、TWI產生的背景與發展
在第一次世界大戰期間, 美國航運局緊急艦隊急需製造大量船隻，因為造船工人數量10倍的增長，只能招收到大量沒有任何經驗的工人，而這些人亟待培訓，所以他們實施了一項支持造船工人的緊急培訓。
查爾斯·艾倫曾是個專業的導師，他在第一次世界大戰中發展並演說了他的有效指導4階段的方法觀點。所以當時艾倫被緊急艦隊要求領導培訓項目的建立，給船廠的工人們提供大量的培訓。
可以說查爾斯·艾倫是TWI的先驅。
第二次世界大戰期間，盟軍急需戰爭產品供應。很多公司收到了對於現有和新產品不斷增長的訂單需求，漸漸地這些訂單已經超過了這些公司的響應能力。很明顯地，如果美國參戰，這樣的情況將更加嚴重。TWI公司在這種情況下開始成立，組建了一個全國範圍的工業專業人士網絡，向軍需品製造商傳導寶貴的方法，幫助美國提高生產水平以滿足各個工業不斷增長的需求，並已經證明其給美國在世界大戰中提供了無價可估的工業支持。
他們當時的培訓就是用查爾斯·艾倫發展的方法，並將這個方法發展成為了TWI服務方法。
TWI是在第二次大戰結束時由美國俄亥俄州引入日本。 曾在美國戰爭期間擔任TWI指導員的Lowell Mellon領導這一項目。他的工作是在日本教導TWI課程並同時實施倍增原則。
Mellon和另外三個指導員一起用了6個月，培訓了35個“指導員大師”並給倍增原則奠定了基礎。在Mellon離開後，一些政府的機構繼續在日本工業中傳播TWI培訓。截止到1995年,大約已經有100,000個 TWI認證的指導員。這個數字並不能如實反映接受培訓的人數，因為很多接受認證培訓的指導員在培訓後回到了他們自己的公司去建立公司內部的TWI項目。比如豐田公司就實施了TTWI,即豐田TWI(Toyota Training Within Industry)。
許多現在經驗豐富的日本公司執行長都是戰爭期間的年輕的學者，他們那時開始負責重建他們的工業。他們受過培訓並受到了TWI項目的影響，把傳播這些方法作為他們一生的職業，TWI在日本工業管理中的滲透以及影響直到今天還在繼續。
4、TWI培訓的重要性與內容
企業中的一線管理人員（我們稱之為“督導者”），他們的知識技能水平直接影響企業發展狀況。TWI培訓通過班組長角色轉換、工作教導技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面對一線管理人員進行教導，使之能夠高效指導一線操作員工，從根本上解決生產中的各種問題，達到生產效率提高、品質改善、成本控制的企業目標。
5、TWI的特點
□高度定型化、標準化，具有很強的可複製性；
□把現場的問題和實習素材帶入教室，通過討論和實際操作進行，具體，實踐性強；
□比起知識更強調技術，比起“應知”，更重視“應會”。
□講義通俗易懂，有速效性，易於執行。
6、企業班組長的現狀
□生產技術型 (依靠救火的方式工作)
□盲目執行型 (態度強硬、傳話筒)
□大撒把型 (得過且過缺乏責任)
□勞動模範型 (勤懇務實缺乏領導)
□哥們兒義氣型 (感情用事缺乏原則)
□恐龍型 (霸道，我一切我說了算)
□受氣型 (不敢說，經常遭上司斥責）
□魅力型 (個人魅力、魄力型）
□公關型 (溝通能力特別強）
□領導型 (只說不做，真領導）
二、班組長角色的定位
1、班組長的位置
在製造中，生產現場是一切工作的基點，而現場管理人員處於整個生產系統中的樞紐位置，掌握著作為公司生命線的現場的生殺大權，對他們進行教育是完成生產任務的關鍵！
2、班組長的現狀
班組長的產生：
期望和職責：
培訓的必要性：
★自身能力欠缺
★負有培訓責任
★提高自身能力
★增強職場資本
我們與TWI：
TWI是一套針對我們班組長進行的系統的理論知識，科學的培訓方法，是企業生產管理不可缺少的法寶。
3、班組長要掌握的知識
4、班組長的任務
三、工作安全
1、安全的重要性
2、安全的控制
- 工作安全四個階段
A.思考可能導致事故發生的要因
⑴ 觀察現狀
⑵ 調查紀錄
⑶ 詢問看看
⑷ 探求物與人
⑸ 對照規則基準
⑹ 經常保持安全意識
⑺ 預見事故的潛在危機
⑻ 更深一層探求
B.慎思確定對策
⑴ 整理要因，思考要因間的相互關係
⑵ 請教熟悉的人
⑶ 思考幾個對策
⑷ 確認方針、規則、基準
⑸ 亦需確定次佳對策
⑹ 檢討自己的原因
C.實施對策
⑴ 是否可以自己做
⑵ 是否需要向上級報告
⑶ 是否需要別人協助
⑷ 立即付諸實行
D.檢討結果
⑴ 常常檢查
⑵ 是否確實地執行
⑶ 要因是否已除去
⑷ 有沒有產生新的原因
⑸ 事故必有原因----切斷災害根源
- 工作安全分析表
- 安全作業標準表
- 安全生產的機制
一想：
生產過程中存在哪些安全隱患，可能會發生什麼事故，如何預防？
二查：
工作中使用的機器、設備、工具、材料是否符合安全要求，工序上有無事故隱患，如何排除？本崗位的操作是否會影響周圍人的人身和設備安全，如何預防？
三嚴：
嚴格按照安全要求；嚴格按照工藝規程；嚴格遵守勞動紀律。
3、安全的分類
- 工作安全
- 產品安全
4、生產準備
- 人員的準備：
數量夠不夠？
安排在哪？
關鍵崗位員工
新老員工
關鍵員工
- 工藝文件的準備：
生產計劃
工序流程圖
品質標準與檢驗規範
作業指導書
標準工時表
物料清單
測試標準
工程變更通知單
記錄表
- 物料的準備：
來沒來？
到沒到？
對不對？
全不全？
好不好?
夠不夠？
- 儀器的準備：
- 新產品量產的準備：
設計時是否考慮到生產?製作樣品是否做了總結與改善?小批量試產工程師們有全程跟蹤嗎?小批量試產是否做了總結與改善?新產品量產的準備是否比平時上升了一級來要求?新產品量產是否有一個團隊來負責?新產品量產有總負責人嗎?新產品項目團隊開展工作的方式是什麼?新產品量產時工程師們有現場輔導任務嗎?
5、生產過程控制
- 過程控制的重要性：
計劃好的事情，我們的下屬不一定會按照計劃百分之百地完成並達成我們想要的結果。
一個事情不能等到有了不好的結果之後才去補救。
不關心結果就不會對過程進行控制。
人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事情。
計劃趕不上變化快，計劃就是為了應對變化。
- 過程控制的內容：
- 進度控制
控制的重點：
經常問題
不願做
難做
第一次
控制的方法：
記錄
看板
組件生產進度表：
- 質量控制
控制的重點：
經常問題
不願做
難做
第一次
控制的方法：
首檢
巡檢
尾檢
質量控制的常用工具：
- 人員控制
控制的重點：
新員工
問題員工
關鍵崗位員工
控制的內容：
工藝紀律
情緒狀態
作業環境
- 設備控制
控制的重點：
關鍵設備
隱患設備
控制的內容：
溫 度
噪 聲
震 動
潤 滑
參 數
- 設備的三級維護：
- 標準化作業：
- 過程控制的內容規劃表：
6、目視化控制
目視化管理適用於工廠的公司的現場、現物、現狀的管理。
- 現 場
- 現 物
每個零件都有指定的存放位置，什麼東西不在位置上，一目瞭然
- 現 狀
四、工作指導
1、工作教導的重要性
管理者在任何時候任何情況下都負有使員工更加成熟的使命.
如果學習者沒有獨立的完成作業，則是因為指導者沒有用正確的方法來指導學習者，教導必須改進並重新開始。
2、工作教導的準備
你的員工需要掌握哪些技能?
你認為最優秀的員工都會啥？
選取一個你熟悉的班組:規劃一下這個班組的員工需要掌握的技能?
電池線IPQC崗位技能一覽表
電池線IPQC技能培訓預定表
3、工作分解
員工的個人素質能力終究是有差異的，由於這種差異存在的必然性，員工在工作學習中總會出現各類不同的問題，尤其是對一些員工不宜掌握的技能，我們培訓前，需要將工作做詳細的分解，對其主要步驟和主要注意事項詳細註明。
工作分解表
例：NO. 作業：電池片壓帶
工作物：電池片、塗錫帶
工具與材料：電鉻鐵、測溫儀、鑷子
例 NO. 作業：外觀檢驗
工作物：硅片
工具與材料：PE手套、橡膠手套、筆、記錄紙、刀片
填寫工作分解表標題時的注意事項
NO.
在這裡要填入工作分解整理號碼。依照號碼順序裝訂，便於在有作業指導需要時方便取用。
作業/工作
在這裡要填入所要指導的作業名稱（注意是分解的工作名稱）。
工作物
在這裡要填入所要指導作業的主要對象物，例如配線作業的工作對象物為電線、絕緣板、燈頭和環。
工具
在這裡要填入完成作業所需要的工具，例如螺絲刀、錐子、老虎鉗等。
材料
在這裡要填入完成作業所必要的消耗品，例如漿糊、油、破布等。
決定主要步驟時的注意事項
主要步驟就是能促進工作順利完成的主要作業程序。
主要步驟必須依實際進行的工作來決定。如果單憑想象來做工作分解，將會遺漏步驟，或者出現多餘的動作，從而無法將工作分解做得很完全。
即使是相同的作業，也要依照學習者的能力大小，來調節主要步驟的大小。針對學習能力較強的人時要大一些，針對學習能力較差的人時要小一些。有時為了易學易懂，對於學習能力較差的人，也可以將一個完整動作分解為若干個步驟。
作業中包含有檢查、點檢、測定等動作時，將其作為一個主要步驟，指導時比較不容易發生遺漏。
儘可能用簡潔明瞭、通俗易懂、富有具體表現力的語言來描述主要步驟。如果表述語言與實際動作不一致，或者過於囉嗦，語義含混，都將會使學習者感到迷惑難解。
決定要點時的注意事項
1、要點就是為了正確地實施一個主要步驟的關鍵。按照重要程度排序，要點主要分為以下三種。
第一種：事關工作成敗的關鍵者——質量；
第二種：會發生危險、使工作人員受到傷害之顧慮者——安全；
第三種：某些事項或動作能使工作容易達成者（秘訣、技巧、恰到好處的時機、特別的知識，等等）——易做。
2、要點是要考慮“怎樣做”，應與主要步驟的“做什麼”相對應，必須從每一主要步驟實際所做的動作為出發來提煉要點。
3、尋找要點時也要和決定主要步驟時一樣，要充分考慮學習者的能力程度，避免浪費勉強、遺漏等情形。
4、要點要配合學習者的能力程度，而不是以指導者自己的能力為標準。指導者對於自己現在駕輕就熟的事情，一定要多想一想當初自己學習時做得不順利時的情況，儘可能在總結要點時，做到全面完整、沒有遺漏。
5、對於學習能力較強的人，要點提煉一定要精準。如果把許多瑣碎的事項都提出來作為要點，可能反而會使學習者把真正關鍵的要點忽略漏掉了。
6、一個主要步驟中如果有好幾個要點時，要按照作業動作順序填寫。
7、一個主要步驟如果有四、五個以上的要點時，最好將其再細分為多個主要步驟，可使學習者較容易學會。
8、記入要點時，儘量不要使用抽象的語言（例如確實地、正確地、充分地等），應按照下面所舉的例子，記入具體的工作方法。
9、某些不易描述的內容，比如手用力的程度、手觸摸的感覺、顏色的程度、聲音的情況等，如果要用文字來表達，就容易囉嗦且表述不清，不如採取展示或者感覺的方式。對於這些要點，不妨先用簡潔的文字來表達，再用括號注出感覺或展示給他看，表示指導時所需要採取的方法。
4、工作教導的四個階段
1、製作班組崗位技能一覽表與人員訓練預定表
2、製造工作分解表
3、準備所需物品
4、整理工作場所
工作教導
1.學習準備
⑴ 讓學習者保持輕鬆的心情
⑵ 將學習內容告知學習者
⑶ 瞭解學習者對工作的認識程度
⑷ 製造使學習者樂於學習的氣氛
⑸ 使學習者進入正確的位置
2.傳授工作
⑴ 講解並演示主要步驟
⑵ 強調工作要點
⑶ 清楚地、完整地、耐心地教導
⑷ 不要超過學習者的理解能力
3.試做
⑴ 讓學習者試做，通過試做糾正錯誤
⑵ 讓學習者一面做，一面說主要步驟
⑶ 再讓學員做一遍，並說出動作要點
⑷ 直到教到學習者確實學會為止
4.考核成績
⑴ 讓學習者開始工作
⑵ 指定協助人員
⑶ 常常檢查
⑷ 鼓勵發問
⑸ 逐漸減少指導
工作教導的要領
- 說給他聽 (KNOW-WHY)
- 做給他看 (KNOW-HOW)
- 讓他做做看 (TRY & CHECK)
- 誇獎一番(FEELING-SONG)
工作教導的目的
- 由不知到知
- 由不會到會
- 由不熟到熟
- 由不願到願
真正瞭解「教」與「學」的互動過程
人都是從經驗中學習，不參與或實地去做根本無法體驗真正工作的內涵。
(一)部屬學習的過程：
(1)瞭解自己的工作是什麼→(2)考慮應如何進行→(3)以自己認為最妥當的方法進行→(4)找出應改善之處(知道結果)→反覆從(2)開始循環進行。
(二)管理者的指導過程：
(1)工作指示(分配工作)→(2) 給予進行方法的指示及建議→(3)觀察部屬的做法→(4)使其注意應改善之處(a.對中間報告給予指示及建議 b.對結果的報告加以稱讚或要求改進) 。
(三)教育的四個階段：
(1)學習的準備(心理面與實體面)→(2)作業說明→(3)實際工作→(4)結果檢討。
工作教導的三個層面
5、三種特殊教導方法
1.冗長工作的教導方法
對於無論怎樣努力都無法一次教導完的冗長工作，可以 結合學習人員的能力，劃分為幾段，然後每一次均只教導一段的作業內容。
如下例，見表：
2. 嘈雜工作場所的教導方法
1、在嘈雜工作場所，學習者很難聽清楚教導者的解說。教導者應採用以下方法，以保證學習者聽得清楚明白。
2、使用圖片、掛圖、照片、模型等教材、教具， 或者寫出來給他看。
3、儘量減少一次教導的量。
4、把教導的每一步驟重複多次。
5、儘量在現場教導，不得已時，可以帶他到較為清靜的 地方說明。
3-A、感覺的教導方法
有人認為學習要找到感覺是相當困難的事。但是如果學習者從最初就接受了什麼是感覺、如何去找感覺等這些方面的教導，當然就會比不教導他時更快速、更容易地學會。對於正確的感覺方法或者感覺的調節程度等知識，要採取具體的、合理的教導方法，使其學會。
告知學習者“……的狀態較好，有××的聲音時是……的狀態”等，並使其親自體會正常的狀態。
鼓勵學習的人“照這樣做做看”，讓他從最初就開始試做。
檢查學習者的工作結果。做得正確就加以讚賞；如果不符合要求，就再要求他一面試做一面體會正確的狀態應該是怎麼樣的。
3-B、秘訣的教導方法
秘訣伴隨工作技能而產生，熟練者因為精通於自己的工作，所以幾乎意識不到秘訣的存在。秘訣的教導方法的要領就在於將程序動作加以細分檢討，找出包含秘訣的動作、要點，再進行指導。
例如，計算需用紙張數量時的程序如下：
對齊；
展開；
彈開。
在這道工序中，①和③比較容易，沒有指導的必要，而②則不容易做好，因為②“展開”是含有秘訣的。
下面將“展開”來進行工作分解，具體為一個一個的步驟，然後找出要點的存在。
紙的展開方法
6、不同類型部署的教導
(1)負擔型的部屬：
①稍不注意就偷懶
②經常犯錯
③跟他說明也聽不太懂
在行為上他欠缺「知識」、「技能」和「態度」～應多花時間在基礎知識的研習， 並配合其本人對未來的期待給予調動， 能使其產生「信心」之工作， 否則這種人不太會按主管的期待做事。
(2)評論家型的部屬：
平常滿口的道理， 真的要做時， 卻又不行。
在行為上他欠缺「技能」和良好「態度」～應認真聽他本人意見， 用理論說明他的想法那裡不對， 多讓他做演練或參與競賽， 否則這種人不太會按主管的期待做事。
（3)捨不得發揮型：
只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯積極去做。
行為上知識、技能皆佳， 只是欠缺良好「態度」，乾脆交給他很重要的工作， 對其平日表現多加讚賞， 並依本人的要求給予調動其工作或職位， 否則這種人不太會照主管期待做事。
(4)唐吉柯德型：
積極熱心，但又糊裡胡塗，無法安心交待工作。
行為上「態度」良好，但知能不足， 應多花時間在基礎知識上研習，反覆做練習， 多與別人一起工作磨練。
(5)守舊型：
只懶惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，對老工作也是固守老知識，不肯多學習。
行為中欠缺「知識」和「態度」，最好常與其本人商談其未來發展，讓他對未來充滿希望，肯花時間進行基本知識的研習，最好多分配各種工作給他，以加強他的自信，不過這類部屬大概不會按主管所期待的去做。
(6)理論優先型：
對很困難的事，他都懂，且充滿著幹勁，但太過於理論化，經常會失敗。
行為中欠缺「技能」， 所以多讓他做競賽或演練， 從旁給予意見， 尊重本人的意見， 但在工作進行中多給予意見。這種部屬也不太容易按主管所期待的去做事。
(7)老實型：
通常點點滴滴一步一步做， 認真做，但範圍和格局較小， 遇到新的情況就無法處理。
行為中欠缺「知識」， 所以最好將他安排在理論型的人一起工作， 從中吸取基礎的知識， 但這種部屬也不太會按主管所期待的去做事。
(8)堅定的前進型：
擅長艱深的理論和困難的實務，透過自己的創意能確實的前進和推動。
行為三要素中均很完整， 可大幅賦予權限， 給予高度、重要的工作或專業， 亦能給予升遷機會， 這類部屬會毫不差錯地按主管所期待的去做事。
五、工作改善
1、工作改善的重要性
沒有最好，只有更好
改---將過去的功能、動作或行為加以變更；
善---比以前做到更好、更輕鬆；
2、認識問題
2.1 問題的定義
實際情況和標準情況之間的差異
- 大問題
- 小問題
- 嚴重問題
- 輕微問題
2.2 問題的類型
□發生型問題（短板）—當前確實存在的
□設定型問題（課題）—要求標準變化帶來的問題
□將來型問題（風險）—現在未發生，預計以後可能發生
---日本能效協會
2.3 對待問題的態度
出了問題是好事還是壞事？
壞事——出事了嘛
好事不出門、壞事傳千里
- 對待問題的態度：
- 既重視又不重視；
- 正在做又沒有做；
- 事後總結不到位；
- 事中控制嫌麻煩；
- 事前預防不習慣。
如果，滿足於現狀 ，僅關注眼前的問題——就不會產生對問題的認識;
在期望值高的人眼裡這個世界充滿了問題
3、問題描述
3.1 問題描述的現狀
- 模糊而不夠精確
- 想當然而不習慣還原真像
- 標準不統一或經常變化
3.2 正確描述問題的習慣
- 先說過程，不說原因；
- 說自己，不說別人；
- 要精確，不要模糊；
- 要事實，不要感覺；
3.3 正確描述問題的工具-5W2H
（1） WHY——為什麼？為什麼要這麼做？理由何在？原因是什麼？ （2） WHAT——是什麼？目的是什麼？做什麼工作？
（3） WHERE——何處？在哪裡做？從哪裡入手？
（4） WHEN——何時？什麼時間完成？什麼時機最適宜？
（5） WHO——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？
（6） HOW——怎麼做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？
（7） HOW MUCH——多少？做到什麼程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？
4、問對問題
問對問題——有效解決問題的前提
當我們碰到問題時，不要直接去找解決方法！因為在原有的思考水平下產生的問題，是不可能再用原來的思考來解決的，否則這個問題也就不會產生了。
——愛因斯坦
問題產生的原因多種多樣，問題往往是多種原因共同作用下產生的結果。因此，做問題分析時，我們需要多問幾個為什麼，並且對每一個可能的原因都深入進行原因分析，直到最後的原因就是結果為止，並且對最終的原因進行要因分析，從而達到最終解決問題。
實用分析解決問題的模型
4M1E---分析問題的工具
魚骨圖
總 結
1.問題描述需要標準化、具體化、數字化；
2.對問題進行排序，用全局的觀念去解決；
3.用5W2H分析問題
4.對問題產生的原因排序，找出關鍵因素；
5.現場問題需要現場、現狀、現物分析。
5、工作改善的四個階段
第一階段——工作分解
工作改善的第一步，就是通過工作分解，將現行作業的實際狀況，正確地、完整地加以記錄，掌握與作業有關的所有事實。
A、工作分解的目的是什麼
掌握完整正確的實際狀況。
發現改善的必要點。
將每一個細目，按順序毫無遺漏地加以調查。
B、細目是什麼
細目就是細小的事項。作業中的每個動作都可看作為一個細目。
以組件的製作與包裝為例，整套作業程序可以分解為以下細目：
- 電池片、背板、EVA、玻璃、焊帶的準備作業
- 壓帶焊接作業（將焊帶焊接在電池片上）
- 壓帶檢查作業
- 串帶作業（將壓帶好的電池片用串聯銅帶焊接連成12片一串）
- 排版作業（將6串排版好的電池片按照圖紙要求擺在玻璃上）
- 鋪設作業（將EVA、TPT鋪設在電池片上）
- 層壓作業（將鋪設好的電池板組件高溫層壓固化）
- 修邊作業（將層壓後的電池板邊緣多餘的EVA、TPT切除）
- 裝配作業（安裝邊框和接線盒）
- 電性能測試
- 清潔作業
- 包裝作業
C、細目如何分 細目分得愈細緻，對細目的核檢就會愈徹底， 相應的，工作改善也就可以做得愈全面。
D、細目如何表述
F、在什麼場所進行工作分解 工作分解必須要在現場一面觀察一面進行。單憑假定和想象是不能掌握事實真相的。
G、其他留意點依據前面提到的《作業選擇表》來決定要把作業分解到哪一範圍。細目儘可能地取小一些要毫無遺漏地記錄每一條細目，包括等待的動作。分解重複的作業時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。分解共同作業的工作時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。
第二階段——就每一個細目作核檢
A、對每一個細目進行六項自問(5W1H)
為什麼需要這樣做(WHY)？
這樣做的目的是什麼(WHAT)
在什麼地方進行最好（WHERE）？
應該在什麼時候做(WHEN)？
什麼人最適合去做(WHO)？
要用什麼方法做最好(HOW)？
B、同時進行另外九項自問
材 料
能不能使用更好、更便宜、更容易獲得的材料？
此作業所產生的廢品能否用於其他的生產？
不良品或廢品能不能減少到最低限度？
材料規格是否已有明確的規定？
設 備
是否利用了適當的設備？
作業員持有哪些設備？
工 具
是否利用了適當的工具？
作業員持有哪些工具？
量規、治具、裝置是否已準備妥當？
設 計
品質是否能通過設計或施工說明的變更來改良？
通過設計的少許變更能否節省材料或時間？
公差是否需要？
安 全
作業是否容易而且安全？
作業員是否充分理解安全規則與災害預防方法？
是否使用了正確的安全裝置？
是否想到事故會造成勞動力、機器和材料的浪費？
機 器
是否運轉至最高效率？
是否處在最佳的運轉狀態？
是否正確地使用？
是否使用最適合於工作的機器？
機器或作業員的等待時間能否被利用？
配 置
倒回的次數是否在最低限度？處理次數與移動距離是否在最低限度？可利用的場所是否已全部使用？通路的寬度是否足夠？
動 作
所有的物件是否都在適當的動作範圍？
能否利用重力的補給裝置或落下送出裝置
（即需不需要輔助裝置）？
兩手是否得以有效利用？
兩手把持的方法是否需要全部淘汰？
整理整頓
作業場所與材料場所的秩序是否良好？
不良品放置場所能否作為作業員、機器的作業平臺之用？
不需要的物件是否都收拾好了？
處理不良品、報廢品等是否定時？
必要的物件有沒有放置在正確的場所？
C、收集整理構想
產生構想時的處理方法。
在自問之前有了構想應當怎樣做。
在自問完畢之後有了構想應當怎樣做。
第三階段——展開新方法
A、展開的順序
必須按照刪除、合併、重組、簡化的順序進行。
B、合併的注意事項
這裡所謂的合併，是指對於細目的必要合併，而並不是指物品的合併。
C、簡化的四項原則
將材料、工具及設備安排在動作範圍內的最合適位置
利用重力的饋料（給料）裝置
要有效利用雙手
用兩手同時進行裝配等動作，使雙手的效率發揮到最大。
儘量應用工模或其他固定夾具
動作改善四原則
D、展開新方法時的注意事項
展開新方法時，有必要藉助下屬、同僚、上司及其他有關係的人的 意見來展開。 新方法必須仔細記錄在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的記錄。
E、提案表的寫法
原則上，在撰寫提案表時，首先，應闡述新方法的效果，如果可能，儘量以具體的數量或金額表示； 其次，將新方法的內容，清楚明白地列舉出來，以便於別人瞭解； 另外，有關協助者的姓名也應當記錄在表中，以承認其貢獻。
第四階段——實施新方法
- 使上司瞭解新方法
- 使下屬瞭解新方法
- 照會負責安全、品質、生產以及成本等方面的部門，徵得其同意
- 將新方法付諸實施，一直用到下一次改善之前
- 對別人的貢獻應予承認
工作改善
1.工作分解
⑴ 完全按照現行的工作方法，將工
作的全部細目記錄下來
⑵ 把分解出的細目列舉出來
2.就每個細目作核檢
⑴ 自問下列事項（5W1H）
what/why/who/when/where/how
⑵ 下列事項也應一併自我核檢：
材料、機器、設備、工具、設計、配置、動作、安全、整理整頓
3.展開新方法
⑴ 刪除不必要的細目
⑵ 儘量將細目加以合併
⑶ 重組細目改善的順序
⑷ 簡化必要的細目
⑸ 藉助他人的意見
⑹ 將新方法的細目記錄下來
4.實施新方法
⑴ 使上司瞭解新方法
⑵ 使下屬瞭解新方法
⑶ 照會相關部門，徵得它們的同意
⑷ 將新方法付諸實施
⑸ 對別人的貢獻應預承認
6、流程分析
通過對現有工作流程分析、改善，節省不必要的浪費與等待，提高生產工作效率，我們稱之為流程分析。
生產流程分析者在實際操作中可能具體的目標各有不同，但主要不外乎以下幾類：
1.改進工藝，完善工藝細節，提高產品品質；
2.減少不必要的動作和消耗；
3.減少無意義的等待過程；
4.縮減工序中和工序交接的搬運距離；
5.儘量避免信息傳遞中的失真造成損失；
6.改善生產環境，保證生產品質；
7.降低水電等能源消耗；
8.合併相關工序，減少交接過程等等；
IE手法
“IE手法是以人的活動為中心，以事實為依據，用科學的分析方法對生產系統進行觀察，記錄，分析，並對系統問題進行合理化改善，最後對結果進行標準化的方法。”
IE七大手法：
1、動改法（人體動用原則、工具設備原則、環境原則）
2、防呆法（11個原理）
3、五五法（問5次問什麼，5W1H）
4、人機法（減少機械設備閒置現象，平衡機械或作業人員負荷，減少作業人員等待時間）
5、雙手法
6、抽查法（調查操作者或機器的工作比率與空閒比率，制定時間標準）
7、流程法
常見的12種浪費動作：
① 兩手空閒
② 單手空閒
③ 作業動作停止
④ 動作幅度過大
⑤ 左右手交換
⑥ 步行多
⑦ 轉身角度大
⑧ 移動中變換動作
⑨ 未掌握作業技巧
⑩ 伸背動作
⑾ 彎腰動作
⑿ 重複/不必要動作
動作經濟原則：
動作經濟的四個基本原則
☆ 兩手同時使用
☆ 動作單元力最少
☆ 動作距離最短
☆ 動作輕鬆、容易
肢體使用原則：
- 雙手同時開始同時結束動作
- 雙手動作對稱反向
- 身體動作以最低等級進行
- 動作姿勢穩定
- 連續圓滑的曲線動作
- 利用物體慣性
- 減少動作注意力
- 動作有節奏
作業配置原則：
- 材料工裝的3定
- 材料工裝預置在小臂範圍內
- 材料工裝的取放簡單化
- 物品的移動以水平移動最佳
- 利用物品自重進行工序間傳遞
- 作業高度適度以便於操作
- 需滿足作業照明要求
機械設計原則：
- 用夾具固定產品及工具
- 使用專用工具
- 合併兩種工裝為一個
- 提高工裝設計的便利性，減少疲勞
- 機械操作動作相對穩定，操作程序流程化、標準化
- 操控程序與作業程序配合
7、預防問題
“預防”—有效解決問題的關鍵
異常分析會：
□銷售異常分析會
□交付異常分析會
□品質異常分析會
□成本異常分析會
□績效分析會
□項目進度分析會
如何開好異常分析會：
- 過程、應急、預防、關聯、結果
- 歸類、經驗推廣、資源、政策
- 同類問題不再發生
- 不會做（能力）、未做（要求/態度）
- 沒法做（說/未說）
- 在會上佈置處理異常為時已晚
A. SPC（統計過程控制）
□1924年休懷特博士在貝爾實驗室發明了品質控制圖；
□1939年休懷特博士與戴明博士合寫了《品質觀點的統計方法》；
□二戰後美英將品質控制圖方法引進製造業，並應用於生產過程；
□ 1950年，戴明到日本演講，介紹了SPC ；
□美國汽車製造商福特、通用汽車公司等對SPC很重視，所以SPC得以廣泛應用；
□ISO9000質量體系亦注重過程控制和統計技術的應用；
風險順序度數 RPN
RPN = ( S ) x ( O ) x ( D )
風險順序度數
S=Severity
嚴重度
O=Likelihood of Occurrence
頻度
D=Likelihood of Detection
探測度
B. 5S
C. FMEA
FMEA起始於60年代航空航天工業項目。
1974年美海軍用於艦艇裝備的標準《艦艇裝備的失效模式和後果分析實施程》，首先將它用於軍事項目合約。
1970年晚期，汽車工業將FMEA作為在對其零件設計和生產製造的會審項目的一部分。
1980年初，產品事故責任的費用突升和不斷的法庭起訴事件發生，使FMEA成為降低事故的不可或缺的重要工具。並由開始的500多家公司擴展到其供應商。
1993年包括美國三大汽車公司和美國質量管理協會在內的，美汽車工業行動集團組織採用、編制了FMEA參考手冊，2001年7月發佈了FMEA第三版。
D. 頭腦風暴法
一種通過集思廣益，尋找新思維、新觀點的管理方法。
E. 防呆法
- 外行人操作也不會搞錯的結構。
- 任何人都不會搞錯的作業結構。
- 錯誤要發生時，能防範未然的結構。
防錯十大原理
- 斷根原理
- 保險原理
- 自動原理
- 相符原理
- 順序原理
- 隔離原理
- 複製原理
- 層別原理
- 警告原理
- 緩和原理
F. 精益、6δ
精益：減少浪費
6δ：減少波動
8、持續改善
為什麼持續改善不持續?！
持續改善的階梯：
- （前提）認識高度、目標明確
- （基礎）自我改善
- （路徑）指導下屬提升
- （關鍵）過程控制
- （動力）員工在過程中受益
- （目的）自主改善
六、領導能力與工作關係
良好的督導能力
能使下屬心甘情願地做主管希望他做的事情
工作關係
－ － －指督導人員人際關係方面的事情，如果不採取措施，必定會對工作產生某種 不良影響．
問題發生類型圖
1、瞭解員工
改善人際關係的基本要決基礎——瞭解你的員工
人員動態管理：
我們要了解員工哪些方面的動態
□人事檔案
□性格／愛好／特長／思維方式
價值取向／積極性
□技能
□大事記錄（好事／壞事／缺勤）
界定關鍵崗位員工
□培訓週期長
□難招聘
□無準備
□影響大
□刺頭
改善人際關係的基本要訣：
1.工作情形應告知
⑴ 事先決定希望對方應如何做
⑵ 指導對方使其能做得更好
2.讚賞表現優異者
⑴ 隨時注意下屬既少有又感人的工作或行為
⑵ 讚賞時機要把握趁熱打鐵的原則
3.涉及切身利益的變更事先通知
⑴ 如果可能應將理由告訴他
⑵ 設法使下屬接受變更
4.發揮其能，激勵其志
⑴ 發掘下屬潛在的能力
⑵ 不要給下屬的發展設置障礙
2、有效激勵
雙因素理論：
馬斯洛的需求層次論：
激勵的基本原則：
- 相對公平、正直
- 做事業、有追求
- 有成績且分享
- 學到東西
- 工作愉快
- 關心生活
- 管理與技術兩個上升通路
- 允許失敗,但不容忍不忠誠
常見的激勵方式：
□天女散花
□表示關懷
□具有特殊意義的禮物
□讓工作充滿挑戰性的刺激
□頒發獎狀
□和員工一起進餐
□給員工自已制定工作目標的機會
□鼓勵員工的獻身精神
□策劃員工之間的競爭
□暢通的交流機制
3、工作關係問題的處理
A與B的矛盾如何處理?
98%的矛盾來自於誤會！！
背景資料:
Y組長所屬的單位是製造汽車零件的。這個月突然增加了保安裝置零件的訂單，因此S組長所負責的工作場所的工作量陡然增加，決定從下月1日到20日，從包括Y的工作場所在內的其他工作場所，每一場所調派1人，合計3名員工來支援S組長的工作場所。
Y的工作場所有下屬4人，其中適合於支援的是A一人。A曾在S組長的工作場所工作過，經驗豐富，技能也極優秀，但與同事之間的關係並不太融洽。
在S的工作場所裡，曾與A交惡的B，現在是該工作場所的領導級人員。如果派A前往支援，有可能再與B產生問題。
JR問題處理表：
工作關係處理的四階段：
1.掌握事實
⑴ 調查問題發生前的事實
⑵ 涉及哪些規則和慣例
⑶ 應與有關人員面談
⑷ 瞭解其想法與心情
⑸ 應掌握全部事實
2.慎思確定對策
⑴ 整理事實
⑵ 考慮事實之間的相互關係
⑶ 考慮可能採取的措施
⑷ 確認有關規定與方針
⑸ 切忌過早地下判斷，以免以偏概全
3.採取措施
⑴ 是否應該自己做
⑵ 是否需要別人幫忙
⑶ 是否要向上司報告
⑷ 注意措施實施的時機
⑸ 不要推卸責任
4.確認效果
⑴ 何時確認
⑵ 要確認多少次
⑶ 生產量、態度以及它們之間的相互關係是否變好
⑷ 所採取措施對生產是否有貢獻
有效的溝通模式：
4、信息傳遞
- 讓從下向上的信息自動化
- 橫向之間的信息清晰化
- 從上向下的信息透明化
你的上司怎麼看你？：
1、自動報告你的工作進度——————讓上司知道
2、對上司的詢問有問必答——————讓上司放心
3、接受批評，不犯兩次同樣錯誤———讓上司省事
4、不忙的時候主動幫助他們—————讓上司有效
5、毫無怨言的接受任務———————讓上司圓滿
6、對自己的業務，主動提出改善計劃—讓上司進步
委派任務的技能：
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