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導讀：
先來看一則真實案列：
小王是一家企業的銷售冠軍，來胡總公司之前，胡總公司業績一直不是很好，自從小王來了之後，胡總重點培養，小王也很上進，很多就為公司帶來很多業務，公司也組建了以小王為核心的銷售團隊。胡總的公司發展也是蒸蒸日上。
令胡總沒想到的是，開年小王卻莫名其妙跳槽去了同行業的另外一家公司，公司瞬間失去了一名優秀核心銷售，還帶走了一大批公司資源，公司業務突然就少了很多，這把胡總急壞了，幾番聯繫小王，請小王回來，小王卻各種理由拒絕迴歸。。。
打聽之下，員工自己重點培養的小王因為競爭對手開出了更高的工資，小王就毅然決然地選擇的跳槽到了其他公司！胡總懵了，自己對小王待遇也不錯，開年也是準備給小王加薪升職，沒想到當面自己辛苦培養的員工竟會選擇離開自己。
在當下中小企業中，這樣的案例數不勝數，作為老闆我們應該如何避免這種現象發生？
為什麼能挖走你的優秀員工？
40%是因為外面的機會好，60%是候選人對當前的環境不滿意。
發現了嗎？後者是決定性因素。
如果對手只出一倍的價錢，管理技巧可能還可以發揮作用。
如果五倍的價錢呢！
利益達到300%就有人鋌而走險，何況五倍！不管是不是龍潭虎穴，都得闖一闖了吧。
換個角度說，作為老闆，市價都已經是現在員工收入的五倍了，你要說你一直對員工好，怎麼都缺乏說服力。
真正的核心員工，加薪吧，留住一個是一個。留住人才的最核心的是薪酬高低，二是創始人個人魅力。
阿里巴巴馬雲說過，員工離職無非兩點:錢給少了；心不舒服了。
我很認同阿里巴巴馬雲的觀點，正如馬雲所言，無論企業大小，薪酬機制做不好，企業就會出現各種問題：員工積極性提不高、不滿薪酬跳槽等等。。。。
譬如曾經的首富王健林對人才觀就有很明確地意識了：
王健林：我常常講一句話，術的層面固然重要，但最中心的層面是道，道是啥？不要認為是啥戰略、立異，錯！即是人。
從我自身的經歷，從萬達的開展，我深深體會到，人即是錢，人即是工作，所以人才是決定性的。
留住員工，暫且拋開創始人魅力的主觀條件，我們談一下留住人才的客觀條件，沒有好的薪酬，去哪裡留人，留不住人的。
1. 公司自身薪酬制度
如果公司自身為員工提供了符合員工價值的薪酬, 也給員工提供了良好的工作環境和成長環境, 相信員工也會對公司忠誠。
最基本的物質基礎保障就是用薪酬去滿足員工，當然不是任性的加薪，讓員工憑能力爭取的薪酬模式是存在的。
2. 員工自身
如果公司裡有員工就是喜歡高工資, 就是喜歡掙的多的公司, 而不考慮行業, 工作內容等因素, 相信他的水平也不會很高, 這種人走了也就走了。
如何解決？
1、短期激勵：變固定薪酬模式為KSF薪酬績效模式
不要給員工薪酬設置天花板，讓應該給予發揮的空間，讓他的收入取決於工作結果。很多企業，不管是升職，還是提級別，歸根到底，都是給員工加薪的噱頭。
固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
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KSF薪酬設計步驟
- 第一步 ：崗位價值分析，
選定崗位，這個崗位對企業經營有哪些價值？
- 第二步 ：選取6-8個指標
可量化的，具體的，可實現的指標。切記選取主觀性的東西。
- 第三步 ： 設立權重、定義
每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。
- 第四步 ：分析歷史數據
過去一年不同指標的數據如何？有哪些是企業需要改善的?
- 第五步 ：選定平衡點
設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）
- 第六步 ：測算、套算
測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？
精神激勵，獎勵積分、及時認可，即時激勵。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
積分的核心價值：
- 用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
- 不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
- 員工普遍認同，不反感，容易落地
- 將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
總結：老闆要學會用機制，讓企業自動運轉，不要什麼都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。
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