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實在事例：
近日，有位企業主和我交流時，談到最近給職工交代作業的時候，發現特別難佈置下去。每次給職工多佈置一點作業，讓他加加班的時候，職工就會反詰我一句：我拿的薪酬只是5000元罷了，幹足5000元的活就足夠了，幹嘛要做出七八千的作業量？
這時候，老闆無言以對，老闆也在反思：職工憑什麼要做出超額的作業呢？可是話又說回來，假如每位職工都在抱怨作業時，老闆就要加薪酬，而且仍是固定的加，這樣下去企業的負擔會越來越重。因為老闆再想，即使要加薪酬也要加的有價值，無緣無故的加固定薪酬只會讓職工成為企業的本錢而不是資本。
一：為什麼傳統的薪酬機制無法激勵職工，反而增加企業本錢呢？
1.固定薪酬
【固定薪酬等於什麼？】
1、本錢：加薪酬就是加固定本錢；
2、負債：企業每月應付費用；
3、重資產：固定性開支高；
4、安逸：旱澇保收；
5、大鍋飯：均勻主義，與價值奉獻無關；
6、死薪酬：幹多幹少、干與不幹、幹好幹壞差不多。
點評：拿著固定薪酬，就別想拿高薪，別想經常漲薪酬，別想一勞永逸
2.底薪+提成等於什麼
1、壘單：低提成職工將業績核算在高提成職工身上，從而在同業績情況下獲得更高薪酬。
2、託單：業務員發現這個月已經打不到目標，將業績算到下個月以便下月完成任務。
3、買單：為了提高銷售等級，從等級更低的銷售員身上買單子，買業績。
4、飛單：將同事的客戶洩露給同行或其他同事，從而從中獲得提成。
5、不滿：低業績職工因提點低而不滿
管理層用KSF薪酬績效模式
1、找出每一個管理者的薪酬績效指標（這是由公司依據戰略需求來規劃的）；
2、每一個指標找出利益分配點；
3、超越利益分配點即獎賞，低於即少發，做到獎罰分明；
附圖：樓面司理事例
樓面司理KSF薪酬績效方案
二、普通職工用提成制（或提成+KSF）
1、提成反推法方法1
很多企業現在給職工是固定薪酬，那麼如何才能給職工從固定薪酬改為“固定薪酬+提成”呢？如服務職薪酬為3000元，改為提成制具體操作如下：
1）承認營業提成單位，如桌數
2）從原來薪酬拿出20-50%薪酬出來，如原薪酬3000元，30%即900元；
3）找出指標個人歷史月均勻營業額數據：如300桌；
4）反推提成單價：900元÷ 300桌=3元/桌
5）新薪酬結構=2100元+ 提成3元/桌
2、提成反推方法2
1）承認按營業提成比例；
2）找出指標個人歷史月均勻數據：如18000元；
3）預估承認服務提成：如0.5%
4）測算提成額：18000* 0.5%=900元；
5）承認固定薪酬=原薪酬3000元-900=2100元；
6）新薪酬結構=2100元（固定）+0.5%（提成比例）
當然，提成比例越高，固定部分就會越低，最終多少合理，由各企業依據企業和職工都能接受又有激勵為標準。
薪酬績效改革難，不改會更難！
規劃事例：某企業生產司理的KSF薪酬績效規劃表：
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據均勻值，或者是老闆和職工達成的共識點），只要達到了平衡點，職工就可以拿到這部分薪酬。
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產司理也有能力去改善的。
1、產量每增加x元，獎賞y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料本錢率每降u，獎賞v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎賞n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎賞b元，每少a%，少發b元；
5、職工流失率，沒流失，獎賞200元，每流失1人，少發100；
在KSF規劃中，平衡點是對歷史數據有特別的分析方向：
1、最高點：找到該數據在當年的最高點。
2、最低點：找到該數據在當年的最低點。
3、均勻值：對同一組數據做出均勻核算。在均勻時，可以全年均勻，也可以按淡、旺季均勻，還可以不斷細分數據進行均勻。以便找到更有價值的數據點。
4、集中性、週期性、特殊性：
1）找到數據發生的一些規則，並分析這些規則背面的原因。2）大多數都會有經營的淡旺季。3）由於受氣候或氣候、風俗習慣等影響，一年當中有少量時間的經營特別淡或特別旺，企業可能會放長假或中止經營。
數據分析其實也是一門不小的技術，有時由於分析不妥或數據不全，反而影響自己的判斷。
KSF規劃的五大核心理念：
1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是安穩，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強
2）高績效高薪酬：職工發明的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
3）利益趨同：KSF模式的追求結果是：職工收入越高，企業賺的就應該越多。只要職工與企業的利益實現趨同，思想才能統一，目標才能真正一致。
4）激勵短期化：KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5）管理者轉向為經營者：KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，奉獻更高的價值就能獲得更多的分享。
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