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实在事例：
近日，有位企业主和我交流时，谈到最近给职工交代作业的时候，发现特别难布置下去。每次给职工多布置一点作业，让他加加班的时候，职工就会反诘我一句：我拿的薪酬只是5000元罢了，干足5000元的活就足够了，干嘛要做出七八千的作业量？
这时候，老板无言以对，老板也在反思：职工凭什么要做出超额的作业呢？可是话又说回来，假如每位职工都在抱怨作业时，老板就要加薪酬，而且仍是固定的加，这样下去企业的负担会越来越重。因为老板再想，即使要加薪酬也要加的有价值，无缘无故的加固定薪酬只会让职工成为企业的本钱而不是资本。
一：为什么传统的薪酬机制无法激励职工，反而增加企业本钱呢？
1.固定薪酬
【固定薪酬等于什么？】
1、本钱：加薪酬就是加固定本钱；
2、负债：企业每月应付费用；
3、重资产：固定性开支高；
4、安逸：旱涝保收；
5、大锅饭：均匀主义，与价值奉献无关；
6、死薪酬：干多干少、干与不干、干好干坏差不多。
点评：拿着固定薪酬，就别想拿高薪，别想经常涨薪酬，别想一劳永逸
2.底薪+提成等于什么
1、垒单：低提成职工将业绩核算在高提成职工身上，从而在同业绩情况下获得更高薪酬。
2、托单：业务员发现这个月已经打不到目标，将业绩算到下个月以便下月完成任务。
3、买单：为了提高销售等级，从等级更低的销售员身上买单子，买业绩。
4、飞单：将同事的客户泄露给同行或其他同事，从而从中获得提成。
5、不满：低业绩职工因提点低而不满
管理层用KSF薪酬绩效模式
1、找出每一个管理者的薪酬绩效指标（这是由公司依据战略需求来规划的）；
2、每一个指标找出利益分配点；
3、超越利益分配点即奖赏，低于即少发，做到奖罚分明；
附图：楼面司理事例
楼面司理KSF薪酬绩效方案
二、普通职工用提成制（或提成+KSF）
1、提成反推法方法1
很多企业现在给职工是固定薪酬，那么如何才能给职工从固定薪酬改为“固定薪酬+提成”呢？如服务职薪酬为3000元，改为提成制具体操作如下：
1）承认营业提成单位，如桌数
2）从原来薪酬拿出20-50%薪酬出来，如原薪酬3000元，30%即900元；
3）找出指标个人历史月均匀营业额数据：如300桌；
4）反推提成单价：900元÷ 300桌=3元/桌
5）新薪酬结构=2100元+ 提成3元/桌
2、提成反推方法2
1）承认按营业提成比例；
2）找出指标个人历史月均匀数据：如18000元；
3）预估承认服务提成：如0.5%
4）测算提成额：18000* 0.5%=900元；
5）承认固定薪酬=原薪酬3000元-900=2100元；
6）新薪酬结构=2100元（固定）+0.5%（提成比例）
当然，提成比例越高，固定部分就会越低，最终多少合理，由各企业依据企业和职工都能接受又有激励为标准。
薪酬绩效改革难，不改会更难！
规划事例：某企业生产司理的KSF薪酬绩效规划表：
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据均匀值，或者是老板和职工达成的共识点），只要达到了平衡点，职工就可以拿到这部分薪酬。
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产司理也有能力去改善的。
1、产量每增加x元，奖赏y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料本钱率每降u，奖赏v元，每升u，少发v元；
3、产品性能合格率，每上升m%，奖赏n，每下降m%，少发n元；
4、及时交货率，每上升a%,奖赏b元，每少a%，少发b元；
5、职工流失率，没流失，奖赏200元，每流失1人，少发100；
在KSF规划中，平衡点是对历史数据有特别的分析方向：
1、最高点：找到该数据在当年的最高点。
2、最低点：找到该数据在当年的最低点。
3、均匀值：对同一组数据做出均匀核算。在均匀时，可以全年均匀，也可以按淡、旺季均匀，还可以不断细分数据进行均匀。以便找到更有价值的数据点。
4、集中性、周期性、特殊性：
1）找到数据发生的一些规则，并分析这些规则背面的原因。2）大多数都会有经营的淡旺季。3）由于受气候或气候、风俗习惯等影响，一年当中有少量时间的经营特别淡或特别旺，企业可能会放长假或中止经营。
数据分析其实也是一门不小的技术，有时由于分析不妥或数据不全，反而影响自己的判断。
KSF规划的五大核心理念：
1）大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是安稳，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强
2）高绩效高薪酬：职工发明的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
3）利益趋同：KSF模式的追求结果是：职工收入越高，企业赚的就应该越多。只要职工与企业的利益实现趋同，思想才能统一，目标才能真正一致。
4）激励短期化：KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5）管理者转向为经营者：KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，奉献更高的价值就能获得更多的分享。
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