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聽到主管抱怨最多的就是做管理者真的太難太累了，既要完成上頭交給自己的工作還要兼顧下屬的工作進展，團隊組建管理等等問題。其實現在代職場上“球員兼教練”的主管越來越多，他們多半都是蠟燭兩頭燒，既要做自己的工作、又要管理團隊。
各種主任、經理等管理者，最大的煩惱就是“部屬不受教”（根據2013年日本產能大學的調查，有40%的人有這個煩惱）。在工作負擔完全沒減輕的狀況下，自己必須另外抽出時間培育部屬，只為了提升業績、壯大戰力，然而，偏偏被教育的一方缺乏慧根，令主管傷透腦筋。
“不管我講多少次，部屬就是叫不動”、“明明教了好多遍，就是聽不懂”……，大家的煩惱、心中的吶喊，我都聽見了。
明明替部屬擦屁股擦得一肚子火，還是得一肩扛起責任，自欺欺人地說出：“好！我知道了。”、“我明白，我會處理的。”這些違心之論。有時為了激勵士氣低迷的部屬，甚至不得不把自己好不容易拿到的案子雙手奉上……。
諸如此類的狀況實在太多了，一直硬撐下去的結果當然就是身心具疲；更慘的是，或許某天你會突然因過勞而病倒，把身體健康也都賠了進去，那可就得不償失了。
你努力不懈，變成不敢放手
切記：凡事一手包辦，並不是領導者該做的事，因為工作不是個人秀，不是光你一個人努力就夠，你得讓整個團隊動起來。
話又說回來，你是不是把超時工作的勤奮認真，誤認為是“努力”了？許多隻會做事（不會做人）的經理，都認為“我不在，團隊和公司就無法運作。”事實上，這種過度自我膨脹的價值觀，有不少人是自己給的。
我把這種現象稱為“不敢放手症候群”。這類主管不敢把手頭上的業務丟給部屬、成天抱著工作“努力不懈”。就如前文所述，這種人下意識認為團隊少了自己就無法運作，所以每天都加班到很晚，甚至連週末假日都跑來公司。
大家發現了嗎？這當中隱藏了一個陷阱。其實很多人是在藉由自己的“努力狀態”，來滿足“自我重要感”（認為自己的存在對公司、對生產線而言，無人可以替代的一種自我滿足感）。
“好人管理”與“狡猾管理”
當然，身為主管，你絕對有不可或缺的存在價值。但是，你應該要做的工作並不是那些“尚未託付給部屬的業務”。
凡是部屬應該做、會做的業務，你都該用力交辦出去。身為主管的你要做的是更高階、更具挑戰性及創意的工作。
以下是好人管理和狡猾管理的不同之處。
‧好人管理
主管或領導人成天忙著為部屬及周遭的人擦屁股，無法帶領團隊走向成功；或是隻能把眼前的工作做好，無法獲得提升自己工作能力或職位的機會。
‧狡猾管理
可透過各種手段，讓部屬或周遭的人比你更賣力工作。主管或領導者能借著成員動起來，引導整體團隊走向成功，並讓自己有時間和機會提升工作能力和職位。
主動示弱，讓部屬有機會救你
大多數主管都是能解決問題、工作能力強的人。我因為擔任人才顧問的關係，曾拜訪過無數的經營者和領導人。這些人有一個共同點：對於自己的強項，他們會展現驚人的魄力，並將之運用在工作上；然而對於不足之處，他們會適時示弱，並讓強項和弱點保持絕妙的平衡。
例如，這些人如果認為自己不擅長管理工作，或覺得執行龐雜的事前準備很棘手，他們便不會虛張聲勢，而是大方說出：“這種事我真的不行。”一邊對部屬拋出求救的眼神。
竟然能幫上主管的忙？這種時候部屬一定高興死了。
如果你棘手的是核心業務或危機處理，就表示你這個主管當得不稱職。然而，如果是你不擅長的雜事，就可以刻意示弱、尋求幫助。這時只要假意的說一句：“沒有你們我真的不行！”就能大方地把工作委託給部屬。
開 “資訊外掛”，是不是人才一試便知
一般公司面臨重大狀況時，常見的做法大多是高層先行討論之後，再交給底下的人執行。但假設，現在公司希望在現有的商品之外，追加新的品項並擴大販售，且不額外增加人手，該怎麼辦？這時你可以這麼做：
首先，讓現場所有的人知道這個訊息：“……基於上述理由，我希望能讓這個案子成功。”
然後，再聽取現場人員的意見。你可以這麼問：“那麼，我們應該怎麼做呢？請大家一起動動腦，有任何想法都歡迎提出。”
與其要你這個主管獨自一人想破頭，還不如把擁有許多現場資訊的成員一起攬進來，讓他們陪著你一起動腦，把部屬變成你的“資訊外掛裝置”。
對狡猾主管而言，善於用人是非常重要的手段；從部屬的角度來看，這也是一件可喜的事，因為他們可以共同參與公司的經營。如此一來，你這個當主管的，也可以獲得較高的評價。
不過話雖如此，但我並不認為所有的部屬都會認真幫忙。團隊中有願意動腦的人，也會有嫌麻煩、懶得多做事、甚至排斥幫忙的人。但只要你一聲令下，誰是何種類型的人立即一目瞭然，這對主管而言也是很重要的情報。
掌握部屬人格類型
狡猾管理中，掌握部屬為何種人格類型，也是不可或缺的重要原則。
對於工作方式，人際導向型的人，習慣聽從委任者提出具體指示。如果你的部屬是這類型的人，他會非常渴望主管的領導。你得從一開始就詳細說明“我希望你如何進行這項工作”，說得極端一點，就是一個口令、一個動作的指導對方。
相對於人際導向型的人，任務導向型的部屬不喜歡被過度干涉。意即，當他們初步瞭解相關課題及目標指示後，就不希望上頭過問太多。如果你的部屬是這類型的人，身為主管的你就不需提出過多的指令，否則他們反而會心生反感、甚至疏遠你。有個小秘訣，碰到這類型的部屬，你只要說一句：“這件事就交給你辦了。”即可。
總而言之，主管即使採用同樣的方式下達指令或溝通，往往會因為部屬類型的差異，而得到截然不同的反應，你必須先有這樣的認知。
想精準管理部屬行為，先搞清楚他們到底比較重視人際關係、還是重視工作表現。要為管理方向定調、採取行動，或是要確認自己的管理風格時，可先用這兩種類型區分，讓不同的人在正確的位置發揮最大的工作效能。
面對愛邀功的部屬
如果部屬把誇獎當作激勵，就會“對誇獎的感覺越來越遲鈍”。簡單來說，你越誇獎，他就越無感。因此，如果你想對付過於渴望被肯定的部屬，使出超級誇張的誇讚法就對了，不論大事、小事，只要這類部屬稍有表現，你就大力誇讚，久而久之他就會對此冷感，不再動不動就來邀功。
如果你不想讓部屬對此死心，只想使他稍加收斂的話，可以試試下列方法。面對過於渴望被肯定的部屬，“傾聽”是最基本的態度。但對他太好的話，同時也潛藏了“提高對方依賴度”的風險，所以為人主管最好保持一點距離，站在安全範圍外付出關心即可。
例如，對於這類部屬，你打招呼、對話的次數，只需要比一般的員工稍微多一點。總之，給予特別對待只會讓狀況更惡化，你不需要過度冷漠，而是不著痕跡、當作日常慣例一般淡化處理。
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