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听到主管抱怨最多的就是做管理者真的太难太累了，既要完成上头交给自己的工作还要兼顾下属的工作进展，团队组建管理等等问题。其实现在代职场上“球员兼教练”的主管越来越多，他们多半都是蜡烛两头烧，既要做自己的工作、又要管理团队。

各种主任、经理等管理者，最大的烦恼就是“部属不受教”（根据2013年日本产能大学的调查，有40%的人有这个烦恼）。在工作负担完全没减轻的状况下，自己必须另外抽出时间培育部属，只为了提升业绩、壮大战力，然而，偏偏被教育的一方缺乏慧根，令主管伤透脑筋。

“不管我讲多少次，部属就是叫不动”、“明明教了好多遍，就是听不懂”……，大家的烦恼、心中的呐喊，我都听见了。

明明替部属擦屁股擦得一肚子火，还是得一肩扛起责任，自欺欺人地说出：“好！我知道了。”、“我明白，我会处理的。”这些违心之论。有时为了激励士气低迷的部属，甚至不得不把自己好不容易拿到的案子双手奉上……。

诸如此类的状况实在太多了，一直硬撑下去的结果当然就是身心具疲；更惨的是，或许某天你会突然因过劳而病倒，把身体健康也都赔了进去，那可就得不偿失了。

你努力不懈，变成不敢放手

切记：凡事一手包办，并不是领导者该做的事，因为工作不是个人秀，不是光你一个人努力就够，你得让整个团队动起来。

话又说回来，你是不是把超时工作的勤奋认真，误认为是“努力”了？许多只会做事（不会做人）的经理，都认为“我不在，团队和公司就无法运作。”事实上，这种过度自我膨胀的价值观，有不少人是自己给的。

我把这种现象称为“不敢放手症候群”。这类主管不敢把手头上的业务丢给部属、成天抱着工作“努力不懈”。就如前文所述，这种人下意识认为团队少了自己就无法运作，所以每天都加班到很晚，甚至连周末假日都跑来公司。

大家发现了吗？这当中隐藏了一个陷阱。其实很多人是在借由自己的“努力状态”，来满足“自我重要感”（认为自己的存在对公司、对生产线而言，无人可以替代的一种自我满足感）。

“好人管理”与“狡猾管理”

当然，身为主管，你绝对有不可或缺的存在价值。但是，你应该要做的工作并不是那些“尚未托付给部属的业务”。

凡是部属应该做、会做的业务，你都该用力交办出去。身为主管的你要做的是更高阶、更具挑战性及创意的工作。

以下是好人管理和狡猾管理的不同之处。

‧好人管理

主管或领导人成天忙着为部属及周遭的人擦屁股，无法带领团队走向成功；或是只能把眼前的工作做好，无法获得提升自己工作能力或职位的机会。

‧狡猾管理

可透过各种手段，让部属或周遭的人比你更卖力工作。主管或领导者能借着成员动起来，引导整体团队走向成功，并让自己有时间和机会提升工作能力和职位。

主动示弱，让部属有机会救你

大多数主管都是能解决问题、工作能力强的人。我因为担任人才顾问的关系，曾拜访过无数的经营者和领导人。这些人有一个共同点：对于自己的强项，他们会展现惊人的魄力，并将之运用在工作上；然而对于不足之处，他们会适时示弱，并让强项和弱点保持绝妙的平衡。

例如，这些人如果认为自己不擅长管理工作，或觉得执行庞杂的事前准备很棘手，他们便不会虚张声势，而是大方说出：“这种事我真的不行。”一边对部属抛出求救的眼神。

竟然能帮上主管的忙？这种时候部属一定高兴死了。

如果你棘手的是核心业务或危机处理，就表示你这个主管当得不称职。然而，如果是你不擅长的杂事，就可以刻意示弱、寻求帮助。这时只要假意的说一句：“没有你们我真的不行！”就能大方地把工作委托给部属。

开 “资讯外挂”，是不是人才一试便知

一般公司面临重大状况时，常见的做法大多是高层先行讨论之后，再交给底下的人执行。但假设，现在公司希望在现有的商品之外，追加新的品项并扩大贩售，且不额外增加人手，该怎么办？这时你可以这么做：

首先，让现场所有的人知道这个讯息：“……基于上述理由，我希望能让这个案子成功。”

然后，再听取现场人员的意见。你可以这么问：“那么，我们应该怎么做呢？请大家一起动动脑，有任何想法都欢迎提出。”

与其要你这个主管独自一人想破头，还不如把拥有许多现场资讯的成员一起揽进来，让他们陪着你一起动脑，把部属变成你的“资讯外挂装置”。

对狡猾主管而言，善于用人是非常重要的手段；从部属的角度来看，这也是一件可喜的事，因为他们可以共同参与公司的经营。如此一来，你这个当主管的，也可以获得较高的评价。

不过话虽如此，但我并不认为所有的部属都会认真帮忙。团队中有愿意动脑的人，也会有嫌麻烦、懒得多做事、甚至排斥帮忙的人。但只要你一声令下，谁是何种类型的人立即一目了然，这对主管而言也是很重要的情报。

掌握部属人格类型

对于工作方式，人际导向型的人，习惯听从委任者提出具体指示。如果你的部属是这类型的人，他会非常渴望主管的领导。你得从一开始就详细说明“我希望你如何进行这项工作”，说得极端一点，就是一个口令、一个动作的指导对方。

相对于人际导向型的人，任务导向型的部属不喜欢被过度干涉。意即，当他们初步了解相关课题及目标指示后，就不希望上头过问太多。如果你的部属是这类型的人，身为主管的你就不需提出过多的指令，否则他们反而会心生反感、甚至疏远你。有个小秘诀，碰到这类型的部属，你只要说一句：“这件事就交给你办了。”即可。

总而言之，主管即使采用同样的方式下达指令或沟通，往往会因为部属类型的差异，而得到截然不同的反应，你必须先有这样的认知。

想精准管理部属行为，先搞清楚他们到底比较重视人际关系、还是重视工作表现。要为管理方向定调、采取行动，或是要确认自己的管理风格时，可先用这两种类型区分，让不同的人在正确的位置发挥最大的工作效能。

面对爱邀功的部属

如果部属把夸奖当作激励，就会“对夸奖的感觉越来越迟钝”。简单来说，你越夸奖，他就越无感。因此，如果你想对付过于渴望被肯定的部属，使出超级夸张的夸赞法就对了，不论大事、小事，只要这类部属稍有表现，你就大力夸赞，久而久之他就会对此冷感，不再动不动就来邀功。

如果你不想让部属对此死心，只想使他稍加收敛的话，可以试试下列方法。面对过于渴望被肯定的部属，“倾听”是最基本的态度。但对他太好的话，同时也潜藏了“提高对方依赖度”的风险，所以为人主管最好保持一点距离，站在安全范围外付出关心即可。

例如，对于这类部属，你打招呼、对话的次数，只需要比一般的员工稍微多一点。总之，给予特别对待只会让状况更恶化，你不需要过度冷漠，而是不着痕迹、当作日常惯例一般淡化处理。

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