一位三十岁的中层经理人，我们姑且称她为甲，她工作得很辛苦，但从外表完全看不出来。甲在一家大型多跨国食品公司的行销部门工作，她是所属团队的明星成员，向来都有良好的绩效。她投入很多时间，而且和她重视的同事建立了良好关系。经经理人认为，她是公司内最有潜力的人才之一。
但在公司外，甲坦承自己感觉到在工作上停滞不前，陷入了一种紧张关系：卡在日复一日的工作要求，和自己真正想做的事情之间；她真正想做的，是探索公司如何运用社交媒体来做行销工作。她想另寻工作，但因景气的复苏相当缓慢，坚守既有工作似乎是她的最佳（也可能是唯一）选择。「我还是很努力工作，」她告诉一个朋友：「但我被困住了，动弹不得。每个星期，我都觉得愈来愈消极。我开始在想，为什么当初会想要做这个工作。 」
这样的故事在耶鲁大学教授艾美．瑞斯尼斯基眼里再平常不过，在过去几年时间，瑞斯尼斯基教授与在各行各业担任各种职务的几百人谈话，这些人和甲一样，都觉得自己被困住了。最近，世界大型企业联合会针对5000户美国家庭所做的调查中，只有45％的受访者说，他们对自己的工作感到满意，比1987年首次进行这项调查时的60％来得低。
形塑你的工作
如果你也处于这种情况，而且在目前严峻的经济情势下，调职或跳槽并不切实际，那么你该怎么办？越来越多研究显示，有一项被瑞斯尼斯基教授称为「工作塑造」的练习，可能会是为你的工作生涯重新注入活力与梦想的强大工具。这项练习，包括重新定义你的工作，在工作中纳入你的动机、强项和热情。这样的练习，会促使你在脑海中设想你的工作、列出它的要素，并重组那些要素，好让工作更适合你。这样一来，你在看待和执行工作时，就能加上个人的风格，而且你会有更能掌控工作的感觉；现在你可能必须投入更多时间、更努力工作，而且更晚才能退休，因此这一点尤其重要。也许，工作塑造的最佳特点是，它是由你自己主导推动，而不是你的上司。本期思想道就将为您呈现瑞斯尼斯基主导的“塑造工作练习”。
在做这个练习时，你必须评估下列的工作核心层面，然后变更其中的一项或数项。
评估层面1：任务
你可以改变工作范围，做法是承接更多或更少的任务，扩大或减缩任务的范围，或是改变执行的方式。举例来说，销售经理可承接额外的活动策划，因为他喜欢接受人事编组与物流管理的挑战。
评估层面2：关系
你可以改变自己和别人互动的性质或程度。比方说，董事总经理可以担任年轻同事的导师，借此和那些代表公司未来的年轻人建立关系，并教导他们。
评估层面3：观感
你可以改变自己对工作某些层面的目的有何看法，也能重新塑造整个工作。举例来说，非营利机构的主管，也许可以选择把他的工作分成两部分来看，一部分不太有趣（要请人捐钱），另一部分则很有意义（为新出道的艺术家创造机会）。或者，研发单位的领导人也许可以把工作视为促进自身领域的科学发展，而不只是在管理一些专案。
瑞斯尼斯基和他的团队接触了许多组织，包括《财富》杂志评选出的五百强公司，和小型的非营利组织，结果发现，尝试进行工作塑造的员工，会变得更投入工作，并对他们的工作更满意，也能在组织中达成更高的绩效水准，他们从困境中复原的能力也更大。
让员工做工作塑造的组织，可以得到很多好处。大多数的工作重新设计模式，是把责任放在经理人身上，要他们协助员工找到工作上的满意感。实际上，领导人很少有足够时间做这件事。工作塑造让经理人把控制权交给员工自己，授权他们成为「工作企业家」（job entrepreneur）。而且若是加薪或晋升的机会都不大，工作塑造可以提供另外一种做法，让企业激励并留住最有才干的员工，甚至还能协助表现不佳的员工脱胎换骨。
尽管有这些好处，工作塑造却很容易遭到漠视：时间压力和其他限制，可能会迫使人们把工作视为一成不变的责任清单。或者，你可能担心被卷入公司的权谋斗争中，或只是因为你工作得不快乐而触怒别人。然而，工作塑造需要不同的心态，这种心态就是：你的工作是由一套组合方块组成的，你可以重新组合，创造更令人振奋与满足的工作经验。
图解你的工作
在本期文章开头谈到的那家跨国食品公司中，甲仍感到很受挫。如果她进行工作塑造，会有什么事情发生？她已在省思自己对工作的不满，不过她思考的方式乱无章法。工作塑造会给她一些方法，描绘出更理想（而且也切合实际）的工作图象，这个图象更符合她的动机、强项与热情。
首先，她检视现有的工作组成内容。在甲的「塑造前图」中，她用一系列的方格，来代表她的工作包含的任务，较大的方格，代表需要密集投入时间的任务；较小的方格，代表她投入较少时间的任务她注意到自己花费许多时间，监督团队的绩效表现、回答问题、指导市场研究。她花了相当多的小时编列预算、撰写报告和主持会议。而且，她只花极少的时间在重要的任务上，像是培养专业能力和拟定行销策略。这些任务，都列在最小的方格内。用这种方式检视甲的所有工作，让她很清楚了解自己到底把时间与精力用在哪里（真的一目了然）。
其次，她专注进行一些改变，增加自己对工作的热忱。这个「塑造后图」，可做为她对未来的视觉化规划首先，她找出自己的动机、强项与热情，这三项重要因素，可决定工作的哪些层面会让她持续保持工作热忱，并激发更优良的表现。每一项各用一种颜色来代表。比方说，她的主要动机，是建立有意义的关系，并促进个人的成长，这些都纳入绿色的椭圆形中。甲检视本身的核心强项：一对一沟通和对科技娴熟，这些显示在蓝色的椭圆形中。她用橘色的椭圆形，来强调她的热情：教导别人，以及运用、学习新科技。
接下来，甲创造出一套新的任务方块，这些方块的大小，更适合她的时间、精力与注意力的分配情形。 「拟定行销策略」非常适合她的动机、强项与热情，为了充分利用这一点，她不仅把它从小型方块扩大到中型方块，还把「运用社会媒体」纳入这项任务。为了纳入更多的社会媒体，她添加了一个小型任务方块，代表「教导同事运用社会媒体」。而对那些不很适合她的任务，她作了注记要作调整（例如，运用「培养专业能力」来「改善公开演讲技巧」）。
她把拥有共同目的或职务角色的一些任务，用长方形框起来。例如，她认定「建立并运用社会媒体专长」是一种职务角色。以这种方式建构她的职务角色，对她来说很有意义，因为这会运用到她的主要强项与热情。重新安排这些图形之后，甲更能体会，她的各项工作要素是如何组合在一起的。
打造全新观点
接下来是最后一个步骤，甲必须考量，在实际重新组合工作要素时，会碰到哪些挑战。她想要运用她对科技的娴熟技能，来协助其他行销团队与部门使用社会媒体，但她担心这么做会越界干预他们的工作，或是侮辱到他们。
新任务
她找出两个可能性：以青少年为对象的一种新点心，以及一个针对全公司的方案，以改善行销与销售部门的沟通。甲想到运用Facebook和Twitter来办活动，为这种点心制造热潮；并让公司知道，接触新人口族群的好处与限制。此外，甲和行销部门的同事可以设立部落格，来追踪销售部门的提案与沟通情形。
新关系
当然，甲明白，她需要别人的支持，才能建立她认为这两项专案所需的技术。她必须建立或重新建立，与公司内其他人的关系，才能得知前进的最佳方式。她记得在每周一次的跨部门会议上，史帝夫．波特（Steve Porter）一直在玩弄最新的电子机具，而他最著名的就是善用社会媒体，让销售人员保持消息灵通。她决定找他协助。不到一个月，在史帝夫和她的部属支持下，大家对如何让科技更贴近她的部门大感兴趣，而且增加许多这方面的知识。她的新方案，已成为运用社会媒体，来完成其他重要目标的试验场。大家公认甲是这些计划的推手，而且，其他部门的经理人纷纷向她求教，想进一步知道如何把这个构想，运用在自己的计划上。所有这些反应，都激励她更勇于提出新点子，以及引进新科技。
新观感
甲不认为自己的工作是日常的苦差事，反而开始自许为结合行销与科技的创新者。而且，她自认是积极进取的先锋，无惧地进行各种试验，好把行销和技术连结起来。最让她高兴的是，她体认到，自己对运用科技追求这些目标的热情，不但没有让她偏离公司规定的目标，反而可用更能实现个人抱负的方式来达成目标。
改变关系，也改善工作
在地球另一端的另一家公司里，伊凡．卡特（Ivan Carter）正陷于进退两难的处境。但对这个现年45岁的营运经理来说，他和甲焦虑的根源完全不同。他是表现中上的可靠人员，带领一个工作很努力的成功团队。这个团队是为拉丁美洲地区服务的小组，他的上司包括全球营运部门的负责人，以及拉丁美洲事业群负责人，他必须同时向他们报告。他和拉美事业群负责人的关系很好，但在伊凡需要资讯或支援时，营运部门主管往往置之不理，甚至对他怀有敌意。伊凡曾努力加强两人的关系，但对方一直没有回应。他喜欢自己的工作，却常在心绪不安的情况下离开办公室。
伊凡知道，自己若不接受和营运部门主管关系恶劣的事实，就得改变自己的处境。所以，他在接下来和拉丁美洲区主管进行电话会议时，主动向她探询，营运小组在该区扮演的角色，有哪些部分最令她感兴趣。她认为，在经济复苏缓慢时期，营运小组在节约成本方面扮演关键角色，而这也是执行长的关注重点。伊凡看到了一个机会。他可在既有的良好关系基础上发扬光大，花更多心力推动一些特别专案，协助拉丁美洲地区节省成本。伊凡体认到，有个机会可塑造他的工作，就把愈来愈多时间与精力投入在这方面，结果那些专案为公司节省了大笔金钱，因此他赢得了出头的机会与功劳。附带的好处是，他花费较多时间与拉丁美洲主管互动，而且尽到他对营运部门主管应尽的职责，但不必花太多时间和那位营运主管打交道。几个月之后，伊凡获悉那位拉丁美洲主管，向其他长字辈高官大力推荐他。
甲先把心力放在任务上，其次才放在关系上。伊凡则是把工作塑造的重心放在关系上（让他精力充沛而非耗竭的关系），借此想出改善工作的办法。
工作塑造的限制
并非所有的工作塑造都有益处。如果你承接太多工作，或是不了解主管的目标，就擅自改变任务，就可能让自己受到很大的压力。工作塑造是你可以自行做的事，因此最重要的一点，是过程应该要开放；你的经理人说不定还能协助你和别人搭配，重新分配工作。毕竟，让某人害怕的任务，可能是另一个人最爱的任务。
要争取别人支持你进行工作塑造，必须做到下列三件事：
■ 致力把个人或组织的强项，用来为其他人创造价值。举例来说，甲认为自己的工作就是要加强其他团队的工作，伊凡则找到一个方法，来协助拉丁美洲小组达成目标。
■ 要建立别人（通常是你的上司）对你的信任。甲让上司相信她不会误事，而且她的一些新任务，可能成为公司最重要的事务。伊凡谨慎地依据自己的职责，来运用时间与精力，因此赢得拉丁美洲小组主管的信任。
■ 锁定最有可能接纳你的人，来进行你的工作塑造。甲主动去找史帝夫．波特，因为他对她那些结合科技与工作的计划很感兴趣。伊凡明白，如果花时间来弥补恶劣的关系，等于是在浪费时间，因此改为致力建立更有前景的关系。
别让工作塑造你
工作塑造是一个简单的视觉化架构，不论经济情况好坏，都能协助你在工作上作出有意义且持久的改变。但你必须先暂时抽离日常辛苦的工作，并且明了，其实你有能力重组工作的各项要素。
最基本的原则是什么？要确保是你在塑造工作，不能让工作来塑造你。
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