誰說大象不能跳舞？
8月23日晚間，阿里公佈2019財年第一季度財報，阿里在收入、用戶、市場份額等個方面增長強勁。正如阿里集團CFO 武衛所言，（阿里）又收穫了一個出色的季度。
此財季，阿里收入達809.2億元，同比大增61%，已實現連續6個季度保持超過55%的高速增長，其中核心電商收入增幅同樣超過61%達到692億元。本季收入增幅超出彭博、路透等機構分析師預期，在全球領先的互聯網企業中，包括FANG （Facebook、亞馬遜、NETFlix與谷歌）在內，只有阿里的增速超過了50%。
除了電商業務表現出強勁的盈利能力外，阿里的年度活躍消費者增至5.76億，連續4季度淨增超兩萬，新零售業務收入超340%。此外，阿里在雲計算、數字媒體及娛樂等方面均獲得卓越的增長。在強勁的市場表現下，阿里加碼投資新零售、全球化、技術等領域，員工股權激勵開支也達到歷史新高，其正在持續投資未來。
貝聿銘說，對一個城市來說，最重要的不是建築而是規劃。那麼對於一個企業亦是如此，那張規劃的藍圖尤為重要。
作為全球一大經濟體的阿里，在如此大的體量下還能擁有如此高增的勢頭，大象跳舞背後，什麼作為主引擎驅動？對於阿里未來的走向，馬雲“We build to last”而不是“ build to sell ”的戰略藝術早已經拉開了序幕。
兩個故事
第一個故事是一個關於阿里“宗教之爭”的故事。
兩年前，馬雲在阿里投資者日中透露2009年一次關於技術革命的爭論。
“2009年，王堅跟我討論，你想過阿里巴巴10年後怎樣嗎？我說我們會這樣、這樣，王堅說那你想過服務器、數據庫會花多少錢嗎？我說小錢！結果一算，我們會破產。
那時，我們決定做雲，7年前做這個決定非常痛苦，因為沒有人知道雲是什麼，我們管這個叫登月計劃，王堅說應該叫奔月計劃，永不回頭（Moon Landing，Moon Forwarding）。
那次的技術革新的爭論，好像宗教之爭，他們在我的辦公室大吵，拍桌子，摔椅子，非常痛苦。10個 DBA Oracle ACE，7個為此離開了公司，非常痛心，因為他們認為我們在做的技術沒人試過，會掛掉。但還好我不懂技術，我們堅持下來了，因為我堅信我們必須做成，而且如果我們做成，我們會幫助更多小企業。”
不懂技術的馬雲在創業之初追到了“互聯網之光”，也迅速意識到沒有自主的技術是會要你命的。即使內部對雲計算爭議很大，馬雲也非常堅定自己的目標：每年對雲計算投入10個億，連續投10年。
2009年，阿里雲誕生了。
從2009年2月寫下第一段代碼開始，阿里雲上上下下的負責人就一直在試圖解釋阿里雲、雲計算到底是什麼。一個多月前，阿里雲創始人王堅在央視《朗讀者》節目中回憶道，“現在阿里雲的成就是工程師拿命換來的，其實也是最早一批客戶拿命在填，就像第一個用電的人一樣”，從思想上的雛形到成熟，阿里雲走過了5年多。在最困難的階段，80%的工程師離開了阿里雲。
王堅提到的這個“拿命在填”的客戶，其中之一就是今天網商貸的前身——阿里金融。胡曉明也從阿里雲的第一個客戶變成了阿里雲的現任總裁，帶領阿里雲成為與亞馬遜AWS、微軟Azure並列的3A。
馬雲，贏啦！
這場有關技術的革命，也讓阿里長出“雙腿”，走上了自己發展核心技術的道路。
另外一個故事的畫面切換到從北京返回杭州的高鐵上。
“冠華，你火了。”冠華是支付寶“五福”團隊的帶頭人，在返城補覺途中被電話驚醒。他得知“集福卡”活動第一天上線，就有幾千萬人在玩，第二天參與用戶上億。街頭巷尾的，從白領到攤販，人人都在集福卡，出租車司機拿張福卡都能抵錢，滲透度空前高。
據瞭解，支付寶“五福”的誕生源於一個意外。
2016年春節前夕，支付寶競標成功，獲得央視春晚的獨家合作互動平臺。在前期方案設計裡，主線活動是“咻一咻”，即整點搶紅包。還有一條副線，叫做“讚賞”，觀眾根據春晚節目點贊，會獲得支付寶和商家的金額回饋。
前方競標成功消息傳來，作為“讚賞”項目負責人，冠華第一時間組建團隊，主產品經理霽晴是他的屬下，主管運營的子衿是前屬下……核心團隊8名女將，冠華取名“八美鬧春”。很快，技術團隊也加入進來，這幫年輕的群體在一起，沒日沒夜做方案。
在故事的發展過程中，方案經歷了推倒重來。
不用細想，推倒重來，必定是不停的頭腦風暴，作為80後，關於玩的年輕一代記憶總能在集體的小宇宙中爆發。買乾脆面集送小浣熊卡，是共同記憶。在這一共同記憶靈感激發下，加上春晚一位“老先生”關於“中國文化”元素的耳提面命。
支付寶“五福”誕生了。
直至今天，支付寶“五福”經歷了三個春節，不僅僅之於冠華和他的同事們，更是之於中國的老百姓，“五福”已經不單單是一個功能性的產品，更是一種親情的維繫，是一種新的年俗。
這是阿里年輕團隊的一個勝利果實。
兩個故事看似風馬牛不相及，但其中蘊含著阿里的戰略之光。一個是對未來的前瞻性戰略思考，另一個是戰略落地的新生力量。
三生萬物
“阿里是要活102年的企業，為了102年的目標，我們做什麼事情，都有10年的長遠計劃。”馬雲如是說。
阿里對未來十年，未來三十甚至更長遠的未來有著十分清晰的戰略佈局，一是前瞻性，二是持續不斷的生命力。這就是阿里的履帶戰略。
馬雲認為，沒有一家互聯網公司能夠3年到5年都保持優勢的。所以需要形成梯隊發展、有機作戰，每一家公司，一個上，然後退下來，再另一個上，形成一個循環。這是早就定下的履帶戰略。
阿里巴巴B2B需要修復，淘寶就當第一陣營，然後是天貓，然後接下來支付寶起來了，過兩年再是雲計算，再是菜鳥，一輪一輪的，因為每一個的優勢只能保持3年，然後回來修復，再開始輪換。這樣持續的繁榮最終能達到整個公司的繁榮。
“三”是一個富含生命動力的字眼，而履帶式戰略中有著馬雲“三生萬物”的哲學洞察。
阿里巴巴集團在投資方面有“履帶式前進”的規劃，即旗下業務輪流領跑，以保持整個生態系統的領先地位，驅動阿里巴巴作為商業基礎設施的迭代和升級。按照計劃，2017-2019年螞蟻金服領跑，2019-2021年阿里雲接棒，2021-2024年菜鳥領頭......
回到1999年，當阿里十八羅漢在湖畔花園起草創業之時，馬雲就曾經描述當初面對過這樣的思考，不能複製搜狐、新浪，2006年，新浪的盈利比阿里的收入還大。
當2009年阿里趕上了新浪、搜狐、網易之時，結果騰訊崛起了，阿里的年度收入只是騰訊的季度收入。在2009-2012年，騰訊都比阿里遙遙領先，但是，在這兩年阿里和騰訊已經難分伯仲。
“想想蘋果、谷歌，想想蘋果和谷歌在一起，想想你如何看世界，如何決定你的未來。”馬雲的邏輯中對102年企業的戰略佈局似乎氣定神閒。
不復制，而是創新並保持活力。
1999年1月，馬雲在家中召集創業，啟動資金為50萬元，1999年10月高盛牽頭，阿里獲得第一筆500萬美元的天使投資。2004年，在全球互聯網進入寒冬之時，馬雲為阿里引進了來自軟銀、富達等2500萬美元融資，此為阿里第二筆融資。2005年，阿里迎來另一個里程碑，雅虎以10億美元現金及中國業務資產，雙方走上合作之路。2007年，阿里B2B部分在港交所掛牌，當時按照收盤估值，阿里超過百度、騰訊成為中國市值最大的互聯網公司。
後來經歷了B2B業務在港退市，到2014年，阿里赴美上市。
2014年之後，阿里華麗轉身，從被資本“輸血”變為一個跨界“送血”者。
2014年短短几個月，據不完全統計，阿里系已經跨界出手了文化中國、佰程旅行網、高德地圖、銀泰商業、恆生電子、招財寶等多家企業，投資或交易總額少則幾十億元，多則超百億元。
從2014年開始，阿里的投資佈局藍圖出現，無論是實物電商還是數字電商再到生活服務電商。
阿里實物電商從C2C的淘寶，B2C的天貓、聚划算等電商生態中衍生了支付寶和物流的生態佈局。其中，螞蟻金服、菜鳥物流在國內、國外雙線並進的步伐甚是生猛。從去年開始，在在阿里新零售的戰略部署下，手握有銀泰、百聯、大潤發、高鑫零售、盒馬等戰略棋局。
近幾年，阿里在娛樂方面高舉高打，通過收購和投資，目前阿里大文娛已經打造了從內容生產（阿里文學、UC頭條）到投資發行（阿里影業、博納、華誼、光線）到票務流通（淘票票、大麥）再到內容輸出（優酷、大地、華數）等全產業鏈條，在加上阿里音樂（蝦米）、遊戲（九遊）、阿里體育、阿里星球等眾多應用，阿里大文娛的版圖出現。
在生活服務上，阿里即將合併餓了麼和口碑，在到家和到店的服務中形成更大的合力，此外還有在酒旅方面的阿里飛豬，出行方面的永安行、哈羅單車等齊頭並進。
通過“履帶式前進”戰略，阿里巴巴持續加大在“五新”（新零售、新技術、新制造、新金融、新物流）方面的投入，為客戶和消費者創造更大價值，並助推供給側結構性改革，促進實體經濟轉型升級。
在阿里的戰略思路中，已經不能作為一家電商公司而定位，它給自己未來的定位是數據公司，是商業基礎設施提供者，無論在電商、金融、雲計算等等各個維度都將成為未來的賦能者。
猛將如雲
“弓馬殷實，猛將如雲”，在阿里草創之初，阿里很難招到員工，因而馬雲有著這樣一個願望。如今阿里巴巴員工已逾8萬人，通過搭建電商生態，阿里巴巴還為全社會創造了超3000萬工作崗位。
在阿里102年的願景中，其內生的動力來自於人本身。毋庸置疑，人才是阿里巴巴最重要的戰略資源。在飆升的股權獎勵成本背後，是阿里巴巴選人、用人、留人的決心。馬雲始終強調，在阿里巴巴“客戶第一，員工第二，股東第三”。
據統計，自上市以來，阿里巴巴用於員工股權獎勵的累計價值超過800億。在中國互聯網公司中可以說絕無僅有的高額股權激勵，展現出阿里巴巴對人才的堅定投資和以人才為核心的發展觀。
眾所周知，阿里有武俠文化。“俠肝義膽”講求一個“仁”字。二人者成仁，你中有我、我中有你的一種企業文化。地歌網參加過阿里的很多活動，比如雙11晚會，全球潮流盛典等等，其中的點子和創意正如支付寶“五福”一樣，總有諸多年輕人的思路擦出超預期的火花，同時可以看到，阿里為真正實現健康、持續發展的102年願景，在人才培養，在組織和文建設上，別具風格和特色。
從2003年開始，阿里對每一個崗位都實施了接班人培訓計劃，把文化、價值觀以及團隊合作納入每個同事的業績考核。
2009年，阿里成立十週年時，為了確保阿里文化未來的傳承，正式啟動了合夥人制度建設。
2012年，阿里開始實施阿里領導層年輕化的整體換代升級準備工作。同時，為了更好地平衡集團整體戰略的延續性、穩定性，以及提高執行管理指令的快速反應能力和創新能力，阿里集團成立了戰略決策委員會（董事長擔任主席）和執行管理委員會（CEO擔任主席）。
2015年可謂具有標誌性的一年，一大批老阿里人開始交棒，號稱史上最大規模的管理層更替。自從2015年5月10日起，陸兆禧將卸任阿里集團CEO一職，出任集團董事會副主席。王堅、邵曉鋒、曾鳴和王帥，也將把日常管理權移交給培養出來的70後管理團隊，轉而專注於戰略、人才培養、文化建設和傳承。
1972年出生的張勇接棒陸兆禧，一定程度上標誌者阿里將全面由70後掌控“兵權”。張勇背後有一批70後猛將，B2B的吳敏芝、淘寶系的張建鋒（行癲）、阿里雲的胡曉明（孫權）、菜鳥的童文紅、移動互聯網的俞永福，還有身經百戰、坐鎮中場的姜鵬（三豐）、戴珊（蘇荃）、吳泳銘（東邪）、蔣芳。
經過這幾年的努力，阿里巴巴管理層中，70後的管理人員佔45%，80後佔52%，而60後只佔3%，還有3000名優秀的90後人才加入了阿里巴巴集團。
根據最新的財報數據顯示，“年輕”也是阿里人的一大特點。阿里巴巴員工平均年齡31.5歲，來自68個國家和地區。外籍員工中，來自美國、印度、俄羅斯、加拿大、新加坡、澳大利亞、馬來西亞的人數最多。阿里巴巴目前共有36位合夥人，平均年齡為45.06歲，其中有兩位80後。
從最近的一系列人士調整來看，阿里的戰略之光無處不在。
跟隨馬雲創建阿里集團的十八羅漢之一彭蕾，在37歲時臨危受命，出任螞蟻金服CEO，40歲出任董事長，帶領螞蟻金服成為估值超過千億美金的獨角獸。在四個月前，彭蕾交棒給阿里新生力量井賢棟。2017年，阿里將核心電商業務交給了加入阿里不到5年的80後蔣凡以及70後靖捷。
不久前，俞永福辭去阿里巴巴文化娛樂集團董事長後，阿里巴巴大文娛將實行班委基礎上的輪值總裁制，班委由優酷土豆總裁楊偉東、移動事業群總裁朱順炎、阿里影業CEO樊路遠（木華黎）、阿里音樂CEO張宇（語嫣）、常揚（劉墉）與阿里文學CEO黎直前（宇乾）組成，楊偉東擔任第一任輪值總裁。
阿里大膽啟用新人，兵權移交是對年輕和企業活力的一種持續培養。不難看出，在人才戰略上，同樣是“履帶戰略”的思維。
“沒有無所無能的企業和企業家，只有在人才發掘、價值創造、文化組織等傳承機制上不斷進步和突破，才有可能讓企業和企業家在市場競爭中無所不能”。馬雲如是說。
阿里能讓那麼多正處於黃金職業生涯階段的高管交棒，給新生代力量讓路，這一點在全球企業都是獨一無二，這其中是阿里102年企業願景的源頭活水。
如果說騰訊沒有夢想，百度沒有文化，但是對於阿里而言，其102企業的願景中閃動著清晰的戰略之光。
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