創業浪潮起起伏伏，一大批創業公司在風雨裡浮浮沉沉，中小企業發展的弊病也越來越突出。留不住優秀員工，已成中小企業管理的通病。那麼中小企業的管理者又該如何突破這一瓶頸，留住自己費力培養的優秀人才呢？
中小企業留不住優秀員工，最重要的一點是沒有做好人才規劃，關於這一樣，華為在經營人才方面一直是行業的典範。那麼我們就一起來看看華為是如何來持續提高人力資本的ROI（投資回報率），吸引優秀員工的向心力又是什麼？
一、人才規劃從試用期開始
試用期是員工和企業關係定位的關鍵時期。是留下還是離開，是人才還是廢材一般這都會在這段時間明朗化，所以試用期的考核一定要做到位。在華為，試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低於20%，因為國際上人才招募識別率的上限是80%。如果不堅持這個基本比例，企業人力資本的投資回報率一定會降低，因為一定會有一些不良資產流入企業，它所造成的損失不是個體成本，而是組織效能下降的高昂代價。而後期員工的流失大部分也是試用期的考核沒有做到位。
二、對正式員工進行階梯式管理
公司要關注員工的成長，為員工的職業前景做規劃。這也是衡量員工價值的關鍵。一般情況下工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉正的關鍵階段（華為是2年時間左右）。一般來說營銷人員偏短，研發人員偏長，小企業偏短，大企業偏長。
入司第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的30%，因為1到3年是企業員工流失率最高的階段，作為活性資本，我們必須坦然地面對流失，同時也要盡最大力量來減少頂部30%的優質資本流失。
三、退出機制和輪崗機制常態制度化運行
一般情況下，公司在培養人才方面都還停留在“一個蘿蔔一個坑”的對應化的專業人才方面，這是中小企業發展進程的需要也無可厚非。但有時候人才的流動性比資本的流動性更重要，因為人力資本比財務資本更有價值，只有讓人才流動起來，才能實現人才的動態最優配置，從而發揮出人力資本的最大效能。
在任何一個崗位上，華為的默認值就是任職時間不能超過三年。經過30年的持續演進，現在華為的退出機制和輪崗機制都常態制度化的運行。因此，華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換。
四、怎麼才能不讓這批優質人才大量流失呢？
無論是大企業還是中小型企業，頂層管理人員的出走都是不可避免的的事情。這群人不僅站在公司發展的前段，也是行業發展的引領者，他們更多更深的相法，又時不可避免地區別於公司其他領導和老闆的理論觀念。
這裡，管理者不要怕權威被挑戰，要敢於認同別人的創意和想法，敢於給不同的人不同的機會，而不論資排輩，唯學歷論、唯資力論。這是所有企業都必須建立起來的一條員工擇優發展通路。形成一個良性的人才培養機制，只有這樣，你才能把優秀的人留住。
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