龍湖2018年中期業績會
8月21日，久未在公開場合露面的吳亞軍出現在龍湖集團(00960.HK)2018年中期業績發佈會的現場。依然是幹練的短髮、標準的吳氏笑容、黑白系的服裝搭配。按照往常的慣例，CFO趙軼及CEO邵明曉分坐於她的兩側。
上半年，她隱匿於公眾視線之外，卻身陷流言之中，傳聞甚囂塵上，龍湖同樣飽受高管出走、業績增速下滑以及質量問題的“陣痛”。然而，事情的轉變總在不經意之間，在吳亞軍缺席龍湖的日子裡，龍湖並沒有偏離原有航道，總體呈現了上行的趨勢。
就在業績發佈會開始幾個小時之前，龍湖集團公告披露了上半年業績。數據顯示，2018年上半年龍湖簽約額971.0億元，同比增長4.8%，營業額271.2億元，同比增長45.9%。淨利潤為54.3億元，同比上漲21%。
在某種程度上，龍湖“機器”還在按照吳亞軍所強調的“龍湖沒有英雄，要讓公司變成一個高效的、戰略性有機體”運行。
“甩手掌櫃”之下，一方面，吳亞軍正試圖讓龍湖在規模、利潤、負債上找到一種平衡，深耕主航道業務。另一方面，她也正嘗試通過系統及更加科學化的方式升級龍湖管理。
兩週前，龍湖集團品牌換新，右上角添加的轉角圖形與原有首字母L的構圖形成聚焦而開放的空間感，顏色延續原有藍色的主基調，並改用明快淺藍色，文字則由“龍湖地產”變為“龍湖”，修改後的標識顯得簡約而現代。
攜帶“新”龍湖歸來，吳亞軍會從半年報中透露哪些線索？ 龍湖的加法與減法
如果將企業看做個體，25歲的年紀已經告別青蔥。作為渝派房企的代表，龍湖一直在尋找一種可以實現現金、利潤、增速最大公約數的安全邊際，具體則表現為減速、降債、增地、多元化。
在專注高週轉的碧桂園公佈放緩“腳步”之後，不會在地產開發業務上單邊加槓桿、擴規模已經成為龍湖的共識。雖然上半年銷售額簽約再創歷史新高，但就數據來看龍湖的銷售增速同比確實在減緩。
半年報顯示，2018年上半年，龍湖實現簽約銷售額為971.0億元，同比上漲4.83%，完成全年銷售目標的49%。而2017年上半年，龍湖實現簽約銷售額926.3億元,同比增長140%，完成當年提高後銷售目標的61.75%。此外，在發佈會現場，邵明曉透露了2018年龍湖的全年的銷售業績為2000億，維持相比去年增長率接近30%。
對於銷售額的問題，吳亞軍曾用騎自行車來打比方：做公司就像騎自行車，騎得慢而不倒比騎得快更難，因為那需要更多風險平衡。 減速之外，負債方面也同樣說明了問題，上半年龍湖綜合借貸為人民幣1079.3億元，淨負債率（負債淨額除以權益總額）為54.6％，距離行業70%—80%的警戒線還有較遠的距離；在手現金為人民幣421.3億元，綜合借貸總額為人民幣1079.3億元。 “減法”之外，“加法”也在進行。土地作為開發商生存的重要生命線，寓意著開發商的壽命。在保證現金流的前提下，土地存儲越多，開發商壽命則越長久，土地質量越高，則開發商的成長就更為健康。 數據顯示，2018年上半年，龍湖新增收購土地儲備總建築面積為1298萬平方米，平均權益收購成本每平方米4849元。其中，權益面積898萬平方米，數字接近2017年約1100萬平方米的全年總量，拿地成本亦有增加。 “拿地是量入為出，截至6月底，龍湖集團土地儲備達到6000多萬平方米，平均每平方米土地成本5100元，售價是15000多元，大概3倍關係，這是比較安全的。未來在這個倍數上，土地獲利能力能夠保證。”邵明曉說。 與集團LOGO一同改變的是，“龍湖房地產”在今年3月份更名為“龍湖集團”，這也意味著龍湖開始向多元化進軍。在傳統紅利漸趨消失、政策週期高波動的壓力之下，房企面臨著多元化轉型的誘惑，萬科瞄準了物流、金融、城市服務、長租公寓、教育等領域，碧桂園則向農業、產業、教育等行業進行持續發力。第二梯隊的富力、世茂、遠洋等房企也紛紛試水產業地產。 龍湖則將C1地產開發、C2商業運營、C3長租公寓、C4智慧服務確定為四大主營業務，此外，養老業務和產業新城也是其業務探索的方向。“空間為體、服務為用”一直是龍湖確立的企業發展理念，吳亞軍稱，“龍湖未來仍然將圍繞空間建造和運營，以及空間裡人的經濟生活活動展開的。所有業務底層是龍湖自己的一套運營體系和數據平臺，如果沒這個基礎，隨便做加法可能只會變成累贅，而不會變成盈利。” 一套“加減法則”，龍湖在上半年取得了不錯的成績。其中，今年上半年龍湖毛利率為37.1%，相對於2017年36.5%有所上升，今年上半年核心權益後淨利為37億元相對於2017年的28億元，同比上升31%。 與此同時，Wind數據顯示，從2018年1月1日至5月8日，中金、瑞信、大和、高盛等多家專業投資機構，累計發佈增持龍湖集團的報告多達22份，且最高股價已預估至30港元/股左右。而截至5月9日收盤，龍湖24.00港元/股的股價較52周高點回落13.36%，但仍較一年內12.84港元/股的
谷值高出86.9%。 另類“百億目標”的打法行業內有一種說法，賣住宅的是小學生，賣商業地產才是大學生。商業的持續經營，為公司創造長期、穩定的現金流，而豐富的商業配套則有利於提高住宅產品的溢價水平以及競爭優勢。
在“空間即服務”的頂層戰略設計下，龍湖商業對商業地產情有獨鍾。半年報數據很好地體現了這一點，龍湖投資性物業租金收入為18.5億元，增幅高達62.8%，在所有業務中發展迅速最為迅速。其中，商場、冠寓、其他收入的佔比分別為90.7 %、7.5%和1.8 %。
當房企喊出一個又一個住宅銷售破千億口號時，龍湖從另一個層面提出了它的“百億目標”。在今年6月份，邵明曉現身上海龍湖某品牌活動時說：“商業地產是資本的遊戲，C2+C3+C4業務會成為龍湖另一個增長極，整個經營型收入要在2020年突破150億元。”
龍湖加緊了商業的佈局速度，截至2018年6月底，集團累計開業商場數量26個，建築面積258萬平方米，整體出租率97.0%，主要在建的商場為18個，合計在建面積為191萬平方米。
“今年商業整體租金收入可能會到36、37億左右，長租公寓也會達到5個億，兩部分相加跟利息之比是1倍，或在0.8、0.9的水平。未來趨勢肯定會接近1倍，甚至會超過1倍，這個也是我們對評級機構的承諾。”趙軼在發佈會現場上表示。
在“租售並舉”的政策影響下，長租公寓領域正值風口期，已成為全新的市場藍海。據鳳凰網房產瞭解，龍湖在房源選擇上，多以20%是重資產，80%是輕中資產的模式進行，自2016年成立以來，冠寓已陸續在北京、上海、杭州、南京、重慶、成都等 16個一線及領先二線城市開業運營，累計開業房間數量超2萬間，已開業冠寓整體出租率為76.2%，其中開業超過六個月的項目平均出租率為90.1%。
業務運營需要人才，在規模化競爭趨嚴的當下，網羅優秀人才能為企業在市場競爭增加有力的“砝碼”。與碧桂園、萬科、融創等公司管理架構完全不同的是，龍湖它強調集團權威。一般與龍湖同一量級的房企，普遍採用三級管理架構，即在集團下設區域公司，再在區域公司下設城市公司，而龍湖卻一直沒有設立區域公司，這一定導致了公司效率低下的問題。最近半年，龍湖就有三位集團副總裁級高管離職，他們分屬投資、戰略、營銷等領域。今年3月，龍湖戰略發展部總經理王亞軍由於個人原因離開龍湖，成為龍湖人才流失的縮影。
為了提升管理，2016年底，吳亞軍在龍湖提出了“平臺+端”的變革構想，想要通過一種科技的手段將龍湖的管理進行升級。在發佈會現場，吳亞軍道出了做“平臺+端”的意義：“不是靠某個領導特別民主，授權一線，而是需要指揮系統本身自帶知識、權限、流程、模板，直接賦能給前線。當遇到問題時，前線直接呼叫，後臺馬上支持，這是管理升級的需要。”
對於人才管理，吳亞軍稱，行業是一潭活水，沒有辦法阻擋（被挖角），龍湖更關注的是更優秀的員工是否被放到該放的位置上。
“我們要消滅決策中的黑盒子，中醫式把脈也要消滅，要相信系統。”
在上半年業績報告中，吳亞軍寫下這樣一段話：“新面貌的龍湖，依舊選擇以有生命的空間為載體，以有溫度的服務為手段，以技術創新為驅動，不斷交付滿意、驚喜與共贏。一個組織真正的成熟，是大道至簡的通透、是精細執行的靠譜、是人才涵養的厚度、是價值文化的浸潤。未來的方向既已認定，我們自當心有所向，又心有所惕；擇善同行、不負過往，無遠弗屆！”
縱然現實路徑並沒有如同想象一般順利，但是一個“沒有英雄”有序運行的龍湖正在從吳亞軍的構思走向現實。
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