時間回到1995年，年輕氣盛的他從紐約搬到西雅圖。因為那裡有大量現成的人才技術，而且地理位置十分靠近大型渠道分銷商Ingram圖書部門的俄勒岡倉庫。在車上他匆匆起草一份商業計劃書，又用手機著急的打著電話籌集創業的啟動資金。最後，他用籌集來的一筆錢從郊區租了個車庫，創建了全美第一家網絡零售公司——Amazon.com (亞馬遜公司)。貝佐斯用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，是希望它能成為圖書公司中名副其實的“亞馬遜”。
起初亞馬遜公司名不經傳。為了讓公司在傳統書店如林的環境下生存。貝佐斯花了1年的時間進行網站的建設和完善數據庫。為了滿足客戶的使用需求和體驗。他為網站添加了很多人性化的設計。在數據庫方面，貝佐斯更是小心謹慎，光是測試軟件都足足花了3個月的時間。為的是更方便，穩定地為客戶提供商品選取服務。事實證明這樣的追求細節和精益求精的態度十分有效。亞馬遜很快就打開網絡零售書籍這條路的虛擬大門。
與傳統巨人巴諾書店的競爭中，給亞馬遜帶來了巨大的生存壓力。競爭對手決不允許一個憑空產生的、“虛幻生存”的對手奪取了自己的市場的理念使得兩間公司在佔領市場份額的戰爭異常激烈。這似乎是一場傳統與現代技術的較量。
後來亞馬遜在這場競爭中，逐漸殺出重圍。在亞馬遜的網絡書店幾乎天天都在打折。而且其龐大的數據庫包含達250萬冊圖書，這是競爭對手望塵莫及的。市面上只要有新書發行也會被亞馬遜更新都自己的網站上。幾乎不存在沒有的書籍。
其次亞馬孫通過幾百家推薦網站推廣，互聯網社區，互聯網購物中心 引流等等手段，很快就積累了龐大的客戶。
公司成功站穩腳跟後，貝佐斯把眼光放的更遠，他甚至覺得自己低估了電子商務的潛力。當初計劃的公司銷售收是7000萬，而到20001年亞馬遜公司的預期收入是30億，是最初預期的42倍。
做加法：
2000年1月，亞馬遜與網絡快運公司達成了一項價值6000萬美元的合作協議，使用戶訂購的商品在一小時之內能送上門。這一系列舉措產生的直接結果就是，亞馬遜的客戶突破了1500萬。
在這個過程中亞馬遜已經完全從一個純網上銷售書店轉型為網絡零售商。自2000年以來，亞馬遜公司的平均增長率高達百分之32.81。保持著高歌猛進的姿態。
這個數據的背景下人們看到貝佐斯領導的亞馬遜模式。
亞馬遜不再只把眼光侷限於網絡書店，更把業務範圍擴展都其他領域，通過收購其他公司來擴大自己達版圖。
亞馬遜收購的主要5類業務，分別是生鮮，圖書業務，數據應用，音視頻下載和生活用品類。
亞馬遜公司的最終目標並不是盈利，而是更大的利用資本。把公司的利潤放到新的業務投資上，迅速擴大市場。
這就是亞馬遜模式。
亞馬遜的資本效率是關鍵：
以2004年為例,亞馬遜的銷售額大概為70億，由於強大的物流系統，消費群體。亞馬遜的庫存週轉非常快。當年庫存產品佔用的資金只有4.8億美元。
而2014年的亞馬遜固定投資只有2.46億美元。只佔當年銷售額的百分之4。通過一個簡單的推斷，每三個月為供應商賬期結算。4.8+2.46=7.26億美元保持正常運營。
由於賬期元嬰，亞馬遜多出了70/4=17.5億美元自由現金流。用年初的7.26億資金換來了17.5億資金的自由使用權，高達2.5倍。多麼驚人的資本效率。
亞馬遜靠著其創新的營運模式，投資策略和以客為中心的理念逐步發展成全球炙手可熱的科技公司巨頭。
顛覆人們認知的亞馬遜模式到底何時能終結，無人能知。
運營一間公司的目光和高效的資本運作往往決定著它的命運。
從車庫小公司到行業龍頭，從紐約到西雅圖，一個名不經傳的人創造奇蹟。需要的不僅是勇氣，還有智慧......
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