【小柿子说】什么是企业文化逆生长？如何实现企业文化逆生长？企业文化逆生长能够给企业带来怎样的价值？中国电信深圳分公司党群工作部企业文化室经理唐琦在新优势企文人群里做了《如何让企业文化逆生长》的分享（想入群的亲，留下微信号，小柿子拉你进组织，每周四我们都有精彩内容分享噢），解答了这些问题。以下为分享精选内容，看完有收获，就给个赞呗
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分享嘉宾 唐琦
中国电信深圳分公司党群工作部企业文化室经理
但凡有过企业文化专业相关学习的我们，应该都有这样的概念和认知：企业文化是经营哲学；企业文化应该贯穿于企业经营管理全程；企业文化需要系统创造……
可是学科的定义在企业实践中，由于企业原有文化、各级管理者对企业文化的认知差异等因素，总会有多多少少的偏差或偏离。作为一位专职的企业文化工作者，隐隐约约都会感觉到一丝孤独、一种难以言喻的无力感。今天我就和大家分享一下在我们企业，企业文化逆生长过程中我的体会和感悟吧。
所谓企业文化逆生长，我把它定义为没有按照学科的定义或者要求，甚至说企业文化建设自身的规律，自上而下，经过顶层设计，高层引导，来一步步实现的一种建设方式。
一、为什么选择逆生长
任何企业文化建设都需要土壤，都有对象，企业文化建设的方式方法也和土壤、对象息息相关，先来简单介绍一下深圳电信吧。
和很多大型集团一样，我们有集团、省、市公司。在机构上我们属于夹心层，上有集团和省公司，下有区分和服务中心。这样的架构，在企业文化建设上使得我们不能像集团公司那样完全自上而下推行企业文化建设，但我们也生存在集团和省公司这样的文化大背景下，也不能像营销服务中心那样接地气地玩出团队文化建设的各式花样。基于这样的现状，我们选择走一条不寻常路——文化建设从服务中心做起，让企业文化实现逆生长。
二、如何让其逆生长
在整个企业文化逆生长过程中，我将其分为三个部分。
（一）了解基层
1、了解他们怎么想、怎么看
在和五十多个服务中心接触的过程中，我们了解到他们对企业文化建设一些很质朴很直观的看法。比如说企业文化应该是文化人干的事情，在服务中心没有多余的人手没有较多的资源调配也做不了；也有服务中心说，企业文化解决不了太多企业的问题，意义何在？
2、了解他们擅长什么、短板在哪？
经过一次次点对点的沟通，我们发现服务中心管理人员普遍对于中心现状存在的问题可以进行客观全面并且较为深入的分享，在问题分析的基础上，服务中心的管理人员也可以较为准确地提炼出团队需要的精神。但是如何把团队精神转化成影响员工思维，约束员工行为的力量方面存在普遍短板。
3、了解团队文化建设基层单位他们愿意做哪些、抵触哪些事情？
我们发现服务中心管理人员抵触写材料、做各种汇报，但他们愿意做管理动作的改进和尝试。
从了解他们怎么想怎么看，得出的结论是需要解决基本共识的问题；从了解他们擅长什么短板在哪，结论是要解决他们能力缺失的问题；从了解他们愿意做哪些工作，结论是需要解决生产经营和文化建设两张皮的问题。
因此逆生长的第二部分——文化赋能，基本围绕解决共识、能力缺失、生产经营与文化建设两张皮的问题来进行文化赋能。
（二）文化赋能
1、培训交流
培训：一是我们组织参加了企业文化的系统理论知识培训；二是企业内部也会组织企业文化相关知识的基础培训，通过企业文化培训消解员工，尤其是管理人员对企业文化建设可能存在的基本误区，也对之后交流工作的开展达到认知上的共识。
交流：我们之所以看中交流，希望让员工、管理人员看到企业文化建设做与不做的差距，用差距感触发他们的内生动力。交流有外部和内部交流。
外部交流：我们选择一些在企业文化建设方面比较突出的其它企业进行走访交流。
内部交流除了采用座谈式、走访式交流之外，我们也采用一种竞标的方式，就是阶段性抛出一个企业文化建设过程中的子课题，让各个单位形成建设方案，用竞标行为给予一定的资源。之所以采用竞标，我们的初衷是一方面用资源来拉动基层单位来参与团队文化建设的积极性，另一方面让有想法的单位，在他们的想法还是方案阶段进行分享，提高经验的转换效率。
培训和交流更多解决的是基本共识问题，也可以解决部分能力缺失问题。对于能力缺失和经营生产文化建设两张皮的问题，我们更多采用的是提供解决方案的方式。
2、提供问题解决方案
以问题为导向的学习是最有效的，能够解决问题的文化建设也是最有说服力的。所以我们梳理出了两个问题：一个是不知道团队文化建设应该怎么做？第二个问题是不知道团队文化建设怎么做才有效？
“不知道怎么做”应该怎么办？
针对不知道怎么做，我们陆续出台关于基层团队文化建设的指导意见，包括出台基层团队建设的管理规范，通过详细的步骤设定、场景设置以及流程环节来规范如何开展团队文化建设，同时，也给大家提供了团队文化建设应该怎么做的解决方案。
怎样做才有效？
针对团队文化建设怎么做才有效，作为职能管理部门，即便我们已经相对多的了解基层单位，可是我们自身也不知道怎么做好才有效。所以，我们选择和专业的咨询公司合作（插播个硬广，小柿子所在的新优势企业文化咨询&传播机构可以提供专业咨询服务，有需要，找小柿子就好！），选定一到两个示范点进行贴身式辅导，在辅导过程中，不断提出一些问题的解决方案。比如说怎么去开晨会例会？怎么去经营线上的微信群？怎么组织策划线下的文化活动等等。在整个过程中，不断强调用文化的方式去想事情、说事情、做事情和成事情。
通过不断输出问题解决方案，在解决基层单位能力缺失问题的时候，也让我们基层管理人员看到，其实我们解决方案是和经营生产紧密关联的，而不是原本以为的只是做文化宣传、写各种汇报材料，也很好地解決了文化建设和生产经营存在两张皮的问题。
通过培训交流以及不断的输出文化解决方案，在解决基本共识、能力缺失和两张皮之后，我们进入第三部分——软硬兼施。
（三）软硬兼施
我们的企业文化部门是设置在党群工作部，企业文化这种相对软性工作的推进和实施，需要借助新形势下党建工作的东风。
第一招就是用好党建责任考核，我们现在所有服务中心的CEO都是所在公司的党支部书记，因此很多文化建设相关工作，也会纳入支部党建责任考核内容当中。
第二招就是用好党建工作中的仪式化东西，比如三会一课，党日活动。把文化建设的相关工作或者一些内容内嵌到这些环节中。比如说在支委会讨论团队文化建设的问题和存在困难、在党日活动学习企业文化的相关要求文件等等。这样做不仅能够保证文化工作的执行力，也让基层的党建工作有了更多的拓展场景。
三、逆生长如何产生价值
两年多的企业文化工作经历并不轻松，大的成就就不敢讲了，讲一些小小的成就感或者获得感吧。
第一应该是为文化建设本身找到更广泛的接触点，如果是自上而下的推行企业文化，我想我们的基层管理人员仍然没有机会真真正正去面对去思考这个问题，对企业文化建设这件事情没有那么深入的认知理解。
正是因为逆生长本身的特点决定了我们需要和更多的管理人员更高频次的坐下来，去谈论企业文化建设这件事情。通过这样多频次的交流和沟通，我们的管理人员逐渐接受了文化管理的理念、认知和方法。
第二点应该是为彼此获得了更多的理解。其实刚到这个岗位的时候，遇到基层单位对于企业文化建设的一些误解或者排斥的时候，我的内心是非常焦虑和不安的。那种管理部门和基层单位的对立感，虽然谈不上剑拔弩张，但确实也是显而易见的。也正是逆生长这种方式呢，我们和基层单位有了更多的交流和接触，让管理部门体会到更多基层的实际困难，对于基层单位，也能够逐渐的放下
心里戒备和顾虑，来更多的跟我们进行互动合作。第三点应该是我们的一个美好的愿望吧，就是为员工汲取更多的尊严、职业自信和文化自信。在整个企业文化逆生长过程中我们始终坚持以员工为中心的理念去实施和践行，通过我们去推动管理层和员工更多更平等的沟通交流、谈心谈话，希望通过这些举措能够让员工真切的体会到员工和领导之间一种发自内心的尊重理解。通过培养更多好的、优秀的管理者，从而提升员工的职业感知和体验，我想这也是我们现阶段企业文化工作最大的价值。
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