新零售的供应链管理，既要借鉴传统零售供应链管理的最佳实践，也要强调技术的创新，大数据分析、机器学习预测、运筹学优化都是能够为新零售供应链创造巨大价值的技术手段。比如仓网布局的测算、安全库存水平的设置、企业主计划的优化生成、送货员的订单指派、运输线路的设计、车辆与需求的实时对接，都需要综合使用以上技术。
新零售供应链的目标是支持零售的本质，即，以合理的成本更好的贩卖体验。因此新零售供应链的要求是为目标消费者提供极致的体验：
1）可靠性：为消费者提供稳定的体验，比如：产品品质；有货率；破损率；服务时效承诺。
2）响应度：为消费者的诉求提供快速的响应，比如：
供应短：消灭中间商，比如生鲜电商的产地直采、渠道平台的经销商整合；
信息短：信息系统的互联打通；
交付短：快速备货和到货，比如一小时送货上本；
支付便捷：减少排队等待。
3）柔性：为市场的变化与差异与做好配置应对，比如：
爆款：品类少、量大、时间短、需求集中却难以预测，要求保障快速补货；
长尾商品：小批量、多批次、需求稳定却分散，要求尽量控制库存水平和采购到货成本。
4）成本：各环节的标准化与优化，比如：仓储与运输成本；生产与原料成本；人工与税收成本；损耗成本。
5）资产管理：有效的配置资产，最大化的利用资产，比如：仓库数目与位置的规划；供应与需求的辐射对应关系；库存水平的设置与管理；运输资源利用率的提高。
以上的新零售供应链的要求，根据企业的类型、模式、策略、行业而有所区别，新零售的供应链主要包含4个类型的主体：零售商、经销商、物流服务商、品牌商/生产商，下面针对这4个类型的主体分别讨论。
新零售的供应链 – 零售商
新零售下的零售商，面临的竞争压力大，因此创新的动力也大。
零售商考虑其服务的消费者群体特性，由此决定服务水平特点，从而指导供应链策略，决定合理的成本，从网络布局规划（仓库、门店），到库存水平和位置的设置，到补货/送货计划，再到最后一公里的配送（属于或不属于零售企业），都支撑着服务水平。除内部供应链外，零售商上游的供应链集成在当前甚至更加重要，上游供应链的集成决定了产品的品质、供货的时效、采购的成本等。
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