7月31号召开的中共中央政治局会议提出，“坚决遏制房价上涨”，让一些对四季度或是明年一季度政策放松，还存在侥幸心理的地产商感到绝望了。而从目前的各方预期来看，政府“大禹治水”的决心也很坚决，要求各方严防放水之后资金流向房地产，而房企境外发债，再投资境内房地产也受到了限制，对于资金链本来就很紧张的地产商来说，他们面临的可能将是一场持久战。
而另外一方面，由于过去两年房地产市场好，很多公司制定的战略都是跑步前进，三年冲千亿的口号喊到耳朵起茧子。导致投资额剧增，应收款也剧增，净负债很高，而目前企业到了还债高峰，政策却越来越严厉，公司战略完不成的同时，企业生存状况也相当被动。
面对市场的下行政策的收紧，面对众多的竞争对手，企业这场持久战到底如何打?
毛主席在《论持久战》里面提到过，持久战分为三个阶段，防御、相持、大反攻。而从防御到相持阶段，退却也是战略之一。诸葛亮说“善败者不亡”，对于房企来说，特殊时期的适当收缩和壮士断腕也是一种保存实力，关键在于如何退、退到哪儿。
01
看清形势
战略退却和战略进攻一样重要
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前阵子任志强接受采访的时候说到，房企资金链紧张，而政策不放松，就应该卖项目、卖资产。“你有100万平米，卖50万留50万不就行了吗？总有人会买的。大企业兼并在过去有，现在也有，你干不了100万平米，你撑死了，你干50万、30万、20万行不行？”
对于房企来说，卖项目是无可奈何的退却，但是相比情急变卖，更重要的是，你要看清楚，哪里是退却的底线。前几天吴建斌在博鳌房地产论坛上演讲，认为目前是企业融资的冰河期。在未来半年以内，起码要把现金流作为重要的工作来抓。
1、重视现金流“安全垫”，保存有生力量
退却的目的是为了保存有生力量，例如二战时候的敦刻尔克大撤退，为英法保存了40万的军队，其中绝大部分是日后反攻的骨干力量。敦刻尔克的意义就在于，英国保留了继续坚持战争的最珍贵的有生力量，孕育了胜利。
同样的，对于企业来说，避免资金链断裂，一定要找到自己的“安全垫”，保留应对危机的本钱。
吴建斌认为，不管是追求高风险高成长，还是反之，都要有这个安全垫的意识。也就是万一市场出现了极端的情况，你怎么让企业能够活下去。一般来说，常规的做法是确保现金占资产比15%或者以上。这其中，现金有不可动用和可动用两部分，重点是将可动用部分占比提升到10%以上。
所以你一定要保证未来的3个月、6个月甚至9个月可以动用的现金，来保证你去活命，否则你可能这些小劫过不去，发展上就会遇到大的麻烦。而要做到这一点，就要充分重视现金流的管理，必须做到几点。
一是适当下调增长目标，原来可能增长30%、50%，现在调整到增长5%到10%就可以了，从全行业来看这个标准依然是很高的。
二是控制买地节奏，原来因为对市场的前景看得很乐观，所以买地的节奏就很快，现在要开始控制。
三是尽快清理库存，把它变成现金。应收账款能变现的尽快变现；
四是融资方面做一些调整，避开信用、非标融资工具。不能做的就不要做，不要浪费时间，把能做的做到极致。
2、集中优势兵力，适当收缩战场
过去两年，大量区域型的房企，都在向外走，进行全国布局，很多都是采取的高杠杆的快速扩张。
而事实上，很多房企在新进入的城市，战线拉太长，一些区域公司规模并不大，有的只有一两个项目，这样你的资源分散，管理半径很大，运营效率也上不去。
任志强在前不久的采访当中就讲，中小房企往大城市挤，不可能拼得过。在大房企不去的地方生存就挺好，10个亿在大城市，拿一块地都不够，但是在中等城市，10个亿就有规模了。你要到了县城，10个亿就是巨大规模。中国600多个城市，很多地方都有生存空间。
事实上，早在内战初期，国共两党处于攻和守的地位时，毛泽东的策略就是战略收缩，放弃一些城池，诱敌深入，来消灭敌人的有生力量。目前，一些区域深耕的房企也是一样，从“扩张战略”后退到“利基战略”，将资源集中才能获得足够的土地红利。所谓“利基战略”，和毛主席的“集中优势兵力”是一个意思。
一旦市场好转，通过竞价，还有售价狙击、回勾低价地等其他办法，区域型房企能够狙击外来房企，阻止竞争对手进入，不断巩固根据地，因为你一直有存货，同时也跟城市一起成长，圈住了本地客户。
从攻到守，利基战略尤其对中小房企的成功和长期发展，极为适用。关键要坚持四个原则：
❶ 避实击虚——不要和大房企硬碰硬，选择他们不去的战场做深耕。
❷ 局部优势——坚持“单位空间内高兵力比”原则，集中全力聚焦一个业态，例如仁恒
❸ 集中原则——分散是战略的大忌，要集中于利基业务，集中于战略目标，集中于建造壁垒。
❹ 根据地原则——在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地域市场扩展，再次集中全力成为第一之后再扩展，以此类推，最终由各地的根据地组成一个大的根据地。
3、在退却的同时，积极准备反攻的条件
退却不是目标，退却之后反攻才是目标。所以在战略退却的时候，保持积极的战略意识，非常重要。就像吴建斌总说的，房企在寒冬中依然要买地，因为土储是房企的核心竞争力，要积极的为反攻准备条件。
如果企业未来发展没有位置好又便宜的土地，企业要想增长是不可能的，所以在金融危机或者在未来的前景比较看淡的情况下，怎么样在这个过程中找到最好的地，非常关键。
其一，要把“安全垫”之外的资金集中起来，继续吸纳土地；其二，如果房企选择了“高周转”模式，那么，就要买“高周转”的土地，越多越好。其三，只有拥有大量的优质土地——价格便宜、位置好，就能让房企在未来立于不败之地。
而当下的情况是大危，也是大机，土地市场已经有些低迷，几个月之前想买买不了的地，可能现在就能买，如果有多余的钱，还是要买地。
02
退却是为了反攻
反攻之前要做好四个准备
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所谓高筑墙、广积粮、缓称王。壮士断腕，不是放弃抱负，而是先积蓄条件，到真正开始大反攻之前，你必须具备自己的核心竞争力，做好几个准备。
1、找到战场
毛主席打战的一大心得，就是要准备好战场，在哪里打战要自己说了算。对于一些房企来说，到底自己的核心优势在哪里，选择哪些业务进行深耕，没有足够的定力。
前一段时间，刘爱明在明源创新研习社演讲，目前他就专注做产业地产，一些地方给他住宅的地，他都不要。他认为，关键你要明白你到底要干什么，你的战场在哪里？
专注做持有运营的恒隆，2015年初两个商场市值八九百亿，万科作为行业老大，2015年初市值也才1200多亿。
专注做绿色科技住宅的朗诗，在很多人仍对绿色地产的概念感到模糊时，朗诗经过14年的坚持，已经将产品从1.0逐步进化到了4.0。在最新的产品里，朗诗采用了国际最先进的被动式建筑技术，行业领先。
同样的，今年要做到80万间长租公寓的自如，刚开始前面几年的增长也是很缓慢的，任何一个领域做到第一，都需要提前去布局，经过一段蓄势期。
你可以选择任何一个细分领域，空间都足够，关键是你要选定一个战场，匹配自己的优势资源，有足够的战略定力，集中优势兵力，在收缩的时候提前布局，这样就能够具备日后爆发的条件。
2、发挥主观能动性
主观能动性就是保持积极的战争状态，有些企业一旦放缓增长，自己的员工首先就懈怠，没有信心了。事实上，在国共内战中，共产党和国民党最大的不同就在于，主观战场的“信念”建设。
越是在这种时候，越是要积极的制定企业战略，并且充分调动员工的积极性。冷静的分析市场动态，看准反攻的时间点。过去我们讲周期，那些踩准点，抓住发展机会的房企，实际上就是早了半步。未来的爆发力，和蛰伏期员工的状态和信心息息相关。
毛泽东选集中就讲了完美的“决策流程”，是“侦察-综合分析-判断-决心-部署”。意思就是你在退却的同时，也要主动的进行布局，并且随时关注市场的变化。越是在行业转淡的时间，越是要保持清醒，刺激团队的积极性。
而团队激励，除了同心共享的激励，实际上更重要的是企业的价值观。我们会看到一些发展相对稳健，业内口碑好的房企，都有强大的企业核心价值观，例如万科、绿城。这样的房企，员工有向心力，自豪感，未来也能够真正通过品牌来溢价。
3、建立群众基础
群众基础，也就是客户信任。
任何一场战争，最怕的不是一城一池的失败，而是系统性的溃败。
一个房企一个项目出现大的质量问题，或是客户信任危机，对每个区域的销售都可能会产生影响。还会在资本市场、企业合作等各个方面带来连锁反应。
因此，在战略退却的过程中，房企尤其应该爱惜自己的羽毛，严守产品品质的底线，坚持产品创新，只有这样才能打好群众基础，为未来的反攻和发展储蓄势能。
4、重视团队建设
最近一段时间，由于资金链吃紧，为了节省开支，一些房企开始裁员。还有更多的公司通过扣发奖金等其他的手段，变相裁员。据说投拓、研发和设计成为了重灾区。但事实上，这些岗位往往真正决定了一家公司长期发展的后劲，是公司的软实力。
执行战略的根本，是人，要爆发和大反攻，干部军队建设至关重要。市场上行的时候，挖人其实是很难的。而越是市场转淡，越是吸纳人才的窗口期。
近几年快速崛起的黑马基本都抓住了过去的窗口期。2014年时，大量房企裁员，中梁却一口气引进了四五百人，公司的员工人数直接翻了一倍多，其中很多是30强的人才，为中梁2015、2016年的爆发做好了准备。
恒大在2014年也招聘了大量员工，当年末，集团员工总数较上年暴增62.81%。可见军队建设的重要性，丝毫不亚于土地储备。
从战略进攻，到战略退却。房地产很多行业，或许将要进入到一个新的阶段。过去属于善战的企业，未来，善败或许会成为房企更加重要的考验。
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